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1954年，彼得·德鲁克出版《管理的实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。感悟管理是一种实践，其本質不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。结合当今现代企业的管理诟病，重新激发出对企业管理缺失的认知和思考。
这里首先要提及是各个企业愿景明确的问题，这是企业的使命和宗旨，正如德鲁克先生所言：“企业遇到挫折和失败的最重要原因，也许就是缺乏对企业宗旨和使命的思考”。我们的事业是什么？我们的顾客是谁？在顾客心目中，价值是什么？这些都是企业战略必须要解答的基本问题。
顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件实实在在的产品，而始终是“体验”，即一件产品或一项服务可以为该顾客做些什么，带来什么影响。
1.规划缺少市场的充分调研。首先是企业发展的定位问题，对待工作中我们清楚事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟是什么？一系列看似哲学范畴的知识，实际对企业的运营是一个绝佳的管理方法。对于一个企业不能什么赚钱就做什么，而是应该遵从企业的唯一宗旨：创造顾客、培育生态圈、增强用户的黏性。
2.管理是科学，是艺术更是实践，是一个动态的过程和手段，目的是在组织内对管理基础的理解和感悟。通过“管”和“理”来进行深度的归纳，以提高效率提升效能为根本，以最健康的方式获取更多或更快的管理者所期望的目标效益。
3.管理应该是“自上而下的模式”，顾客是基石，是企业生存命脉，企业要充分了解客户的需求，充分掌握国家的政策，充分了解业态的走向，在获取更大价值的同时实现企业对社会的责任与担当。
4.在原有资源惯性思维的前提下，获取更多差异化的资源配给，保证在不同市场环境下的宏观调配的生存能力，加强不同资源的深度整合开发利用。同时，明确企业的战略，突出主业，培育新兴动能，达到利益的最大化。
德鲁克提出到企业的基本职能是营销和创新，根本原因就在于其能够站在企业的管理内部综合考虑。管理者简单地认为管人用人就是根本，其实这只是手段方法而不是企业所追求的价值和目标。
德鲁克对于企业的目的给出的唯一答案就是：“创造顾客”要了解企业就要了解企业的环境。要了解企业的环境就要从企业的顾客开始，这正是德鲁克先生管理实践的基本逻辑。
所以，对于管理的实践，德鲁克先生给出的首要问题就是“我们的事业是什么？”这是在企业实践的时间坐标上，不论今天和明天企业都必须要面对和思考的问题。
1.管理源于分工，改善管理从改善分工开始，企业内部各部门相互作用、相互配合，作为管理者在工作中需要协调好部门之间的相互作用，而目前大部分企业管理职能部门相互间作用的发挥，在很大程度上缺乏分工的合理性。一般的做法是分工明确，职责清晰，有时会出现真空地带，而模糊分工的模式或是一种值得尝试的方式。
2.企业要创造不容易出错的环境，才是保证每位员工愉快幸福的工作环境。员工频繁出错如习惯性违章，那就是管理方面出了问题，企业应该从管理方面查找原因，要真正体现企业管理的以人为本的服务理念。
3.实际工作中经常会遇到考核指标要求与实际需要存在矛盾的情况，往往会不得已为完成考核而工作，为应付考核而敷衍，而不能更好地完成工作。所以说，考核需慎重，奖罚要科学。必须首先要保证所实行的考核是有利于企业的发展，而不是为考核而考核。
在企业管理过程中对员工的激励机制用德鲁克的话来讲，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时才需要提及，当企业一帆风顺时，更需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究，因为假如没有及时提出这个问题，可能导致企业快速衰败。
1.人力资源是所有资源中最有生产力，也是最关键的资源，管理层要充分激发员工的工作动机和参与感，让员工的长处、进取心、责任感和能力都对企业的绩效和优势有所贡献。
2.让员工切身体会到参与感及企业对自身的重视，分享到企业发展的红利，有利于增强员工的责任心，这在一定程度上比提高员工待遇，增加员工满意度更重要。
3.良好的沟通是调动下级积极性的重要途径，同时也是下级对上级指示作出反馈。良好的沟通可增进各部门、各单位之间的了解和合作，消除误会、误判，提高效率。
德鲁克不坚信对利润的执着，制造企业认为“利润高”的东西并不是看起来有多么好，只有顾客认可了企业的想法，才能带来企业的领先地位。对所有的企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到参与的工作中能使用到的知识技能。
总体来说企业管理的实践首先是要有自上而下强大、美好的愿景，其次要在各个管理层上设定出清晰、高远且符合实际的目标，再次有合理的原则和良好的考核机制，同时要激发员工内在动力，充分调动员工进取心和责任感，最后要有通畅的信息传输通道，包括外部获取信息能力和内部信息共享能力。
1.改善管理从管理者入手
管理是企业永恒的主题，更是一种实践。我们知道：两年的企业靠领导者魅力，十年的企业靠制度，百年的企业靠文化。在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素，如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的综合素质与管理能力而定。
2.企业发展讲究方式方法
要积极围绕企业产业链延伸问题。按照德鲁克管理的实践理论，从核心技术、创新能力、企业品牌优势、区位优势等方面，集中精力做具有竞争力的产业，储备前瞻性技术，适时推出依托核心业务关联度较高的多元产业，避免市场隔离机制带来的伤害。
3.发挥考核这把指挥棒作用
关于考核问题。应充分发挥好考核指挥棒的引领作用，我们要认识到不是在任何企业的任何发展阶段都需要有考核，考核更不是越细越好。针对不同的企业、不同的企业承担的不同战略任务等方面，在提高指标的量化程度、对考核技术和考核手段方面都还有进一步优化的空间，同时加强考核的反馈和业绩提升辅导，以便于提升被考核单位的工作水平和绩效。
在确保企业战略目标实现的情况下，建立健全分类考核、协商考核机制，提出了考核目的问题，针对初创型企业，建立以目标为导向的考核方案；针对成长型企业，建立以可预见性为主、刚性指标为辅的考核方案；针对成熟型或稳健型企业，建立以成本、效益等刚性、可量化为主、可评价为辅的考核方案，发挥出企业自主能动作用。
4.向管理要效益要做好创新
观念创新是根本，组织创新是基石，文化创新是核心，产品和技术创新是根本出发点和落脚点，信息化管理是新引擎，领导力需要艺术化。坚持科技创新创效益。引导企业产业科技创新，技术升级改造，支持自主研发，承接和采用新技术，加快现有相关生产工艺、装备升级换代，促进相关产品升级，质量提升，提高规模化生产水平和市场竞争力；同时，加大高价值知识产权研发投入及培育力度，强化知识产权转移转化及运用，保持企业持久发展动能。
5.严肃项目建设必要性评估。
准确分析判断产品的需求结构，市场需求的数量、质量及发展趋势；设计规模与市场需求、材料能源供应、协作配套、生产规模经济相适应；市场在销产品及其升级换代产品的竞争优势等相关条件；确保项目投产效益及持续盈利能力。
成功的企业经验是相似的，败落的企业各有各的教训，未有一条经验可“包治百病”，管理要与时俱进，适时优化调整，而非一成不变。管理在于实践，实践在于用心，管理没有最好的，只有适合自己的。中国企业需要中国式管理，管理模式要符合中国国情和企业实际，切记盲目照搬照抄和拿来主义。实际工作中，要善于总结经验、分析问题、对症下药，探索问题内在原因，主动采取措施改善，切记形式主义、治表不治本。
（本文作者单位：陕西延长石油（集团）有限责任公司企业文化部）
要素一：企业管理在创造绩效和创造客户中的缺失
这里首先要提及是各个企业愿景明确的问题，这是企业的使命和宗旨，正如德鲁克先生所言：“企业遇到挫折和失败的最重要原因，也许就是缺乏对企业宗旨和使命的思考”。我们的事业是什么？我们的顾客是谁？在顾客心目中，价值是什么？这些都是企业战略必须要解答的基本问题。
顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件实实在在的产品，而始终是“体验”，即一件产品或一项服务可以为该顾客做些什么，带来什么影响。
1.规划缺少市场的充分调研。首先是企业发展的定位问题，对待工作中我们清楚事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟是什么？一系列看似哲学范畴的知识，实际对企业的运营是一个绝佳的管理方法。对于一个企业不能什么赚钱就做什么，而是应该遵从企业的唯一宗旨：创造顾客、培育生态圈、增强用户的黏性。
2.管理是科学，是艺术更是实践，是一个动态的过程和手段，目的是在组织内对管理基础的理解和感悟。通过“管”和“理”来进行深度的归纳，以提高效率提升效能为根本，以最健康的方式获取更多或更快的管理者所期望的目标效益。
3.管理应该是“自上而下的模式”，顾客是基石，是企业生存命脉，企业要充分了解客户的需求，充分掌握国家的政策，充分了解业态的走向，在获取更大价值的同时实现企业对社会的责任与担当。
4.在原有资源惯性思维的前提下，获取更多差异化的资源配给，保证在不同市场环境下的宏观调配的生存能力，加强不同资源的深度整合开发利用。同时，明确企业的战略，突出主业，培育新兴动能，达到利益的最大化。
要素二：管理者对于管理认识的缺失
德鲁克提出到企业的基本职能是营销和创新，根本原因就在于其能够站在企业的管理内部综合考虑。管理者简单地认为管人用人就是根本，其实这只是手段方法而不是企业所追求的价值和目标。
德鲁克对于企业的目的给出的唯一答案就是：“创造顾客”要了解企业就要了解企业的环境。要了解企业的环境就要从企业的顾客开始，这正是德鲁克先生管理实践的基本逻辑。
所以，对于管理的实践，德鲁克先生给出的首要问题就是“我们的事业是什么？”这是在企业实践的时间坐标上，不论今天和明天企业都必须要面对和思考的问题。
1.管理源于分工，改善管理从改善分工开始，企业内部各部门相互作用、相互配合，作为管理者在工作中需要协调好部门之间的相互作用，而目前大部分企业管理职能部门相互间作用的发挥，在很大程度上缺乏分工的合理性。一般的做法是分工明确，职责清晰，有时会出现真空地带，而模糊分工的模式或是一种值得尝试的方式。
2.企业要创造不容易出错的环境，才是保证每位员工愉快幸福的工作环境。员工频繁出错如习惯性违章，那就是管理方面出了问题，企业应该从管理方面查找原因，要真正体现企业管理的以人为本的服务理念。
3.实际工作中经常会遇到考核指标要求与实际需要存在矛盾的情况，往往会不得已为完成考核而工作，为应付考核而敷衍，而不能更好地完成工作。所以说，考核需慎重，奖罚要科学。必须首先要保证所实行的考核是有利于企业的发展，而不是为考核而考核。
要素三：管理员工过程中对于激励机制的缺失
在企业管理过程中对员工的激励机制用德鲁克的话来讲，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时才需要提及，当企业一帆风顺时，更需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究，因为假如没有及时提出这个问题，可能导致企业快速衰败。
1.人力资源是所有资源中最有生产力，也是最关键的资源，管理层要充分激发员工的工作动机和参与感，让员工的长处、进取心、责任感和能力都对企业的绩效和优势有所贡献。
2.让员工切身体会到参与感及企业对自身的重视，分享到企业发展的红利，有利于增强员工的责任心，这在一定程度上比提高员工待遇，增加员工满意度更重要。
3.良好的沟通是调动下级积极性的重要途径，同时也是下级对上级指示作出反馈。良好的沟通可增进各部门、各单位之间的了解和合作，消除误会、误判，提高效率。
要素四：企业追求利润过程中对目标的缺失
德鲁克不坚信对利润的执着，制造企业认为“利润高”的东西并不是看起来有多么好，只有顾客认可了企业的想法，才能带来企业的领先地位。对所有的企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到参与的工作中能使用到的知识技能。
总体来说企业管理的实践首先是要有自上而下强大、美好的愿景，其次要在各个管理层上设定出清晰、高远且符合实际的目标，再次有合理的原则和良好的考核机制，同时要激发员工内在动力，充分调动员工进取心和责任感，最后要有通畅的信息传输通道，包括外部获取信息能力和内部信息共享能力。
关于《管理的实践》五个思考
1.改善管理从管理者入手
管理是企业永恒的主题，更是一种实践。我们知道：两年的企业靠领导者魅力，十年的企业靠制度，百年的企业靠文化。在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素，如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的综合素质与管理能力而定。
2.企业发展讲究方式方法
要积极围绕企业产业链延伸问题。按照德鲁克管理的实践理论，从核心技术、创新能力、企业品牌优势、区位优势等方面，集中精力做具有竞争力的产业，储备前瞻性技术，适时推出依托核心业务关联度较高的多元产业，避免市场隔离机制带来的伤害。
3.发挥考核这把指挥棒作用
关于考核问题。应充分发挥好考核指挥棒的引领作用，我们要认识到不是在任何企业的任何发展阶段都需要有考核，考核更不是越细越好。针对不同的企业、不同的企业承担的不同战略任务等方面，在提高指标的量化程度、对考核技术和考核手段方面都还有进一步优化的空间，同时加强考核的反馈和业绩提升辅导，以便于提升被考核单位的工作水平和绩效。
在确保企业战略目标实现的情况下，建立健全分类考核、协商考核机制，提出了考核目的问题，针对初创型企业，建立以目标为导向的考核方案；针对成长型企业，建立以可预见性为主、刚性指标为辅的考核方案；针对成熟型或稳健型企业，建立以成本、效益等刚性、可量化为主、可评价为辅的考核方案，发挥出企业自主能动作用。
4.向管理要效益要做好创新
观念创新是根本，组织创新是基石，文化创新是核心，产品和技术创新是根本出发点和落脚点，信息化管理是新引擎，领导力需要艺术化。坚持科技创新创效益。引导企业产业科技创新，技术升级改造，支持自主研发，承接和采用新技术，加快现有相关生产工艺、装备升级换代，促进相关产品升级，质量提升，提高规模化生产水平和市场竞争力；同时，加大高价值知识产权研发投入及培育力度，强化知识产权转移转化及运用，保持企业持久发展动能。
5.严肃项目建设必要性评估。
准确分析判断产品的需求结构，市场需求的数量、质量及发展趋势；设计规模与市场需求、材料能源供应、协作配套、生产规模经济相适应；市场在销产品及其升级换代产品的竞争优势等相关条件；确保项目投产效益及持续盈利能力。
成功的企业经验是相似的，败落的企业各有各的教训，未有一条经验可“包治百病”，管理要与时俱进，适时优化调整，而非一成不变。管理在于实践，实践在于用心，管理没有最好的，只有适合自己的。中国企业需要中国式管理，管理模式要符合中国国情和企业实际，切记盲目照搬照抄和拿来主义。实际工作中，要善于总结经验、分析问题、对症下药，探索问题内在原因，主动采取措施改善，切记形式主义、治表不治本。
（本文作者单位：陕西延长石油（集团）有限责任公司企业文化部）