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对于家族企业的传承，无非是传亲和传贤两种方式，传亲方式是指经营权和所有权都由家族成员继承；传贤方式则是将企业交由职业经理人经营管理，家族成员享有收益权。
目前，正是我国大部分民营企业创始人向其子女交接的时候。一方面，他们对于家族企业的传承有着迫切的需求；另一方面，和国外的家族企业已经传承到第五代、第六代不同，初次面临传承问题的企业家们显得毫无经验。而对于家族企业的传承，无非是传亲和传贤两种方式，传亲方式是指经营权和所有权都由家族成员继承；传贤方式则是将企业交由职业经理人经营管理，家族成员享有收益权。
另据中国民营经济研究会家族企业委员会编著的《2015年中国家族企业传承报告》数据显示，在被调查企业中，有73.6%的企业主不愿意交班，同样也有50.5%的子女不愿意接班，企业主不愿意交班且子女不愿意接班的比例为46.8%，如附表所示。进一步，如果我们假定73.6%的不愿意交班的企业主中有一半是认为子女的能力不够，即这一部分人的比例为36.8%，再加上企业主愿意交班而子女不愿意接班的比例为3.7%，这表明有40.5%的企业主愿意交班而没有合适的接班人选，传贤即交由职业经理人打理将是首选策略。在现实中，部分家族企业主认为传贤可能优于传亲，如胡润首富在采访中明确表示，如果儿子未来能力可以胜任家族企业，则选择传亲，否则将选择传贤作为经营百年老店的制度保障。日本的养子制度就是一个很好的镜鉴。
事实上，任何一种家族传承方式的劣势与优势都同样明显，如海翔药业和海鑫集团的传亲失败，抑或国美集团的职业经理人越位现象等，传承不当都会造成企业的动荡甚至是灭亡。因此，如何顺利实现交接过渡，成为目前家族企业创始人面临的最大难题。根据企业自身情况以及二代的接班意愿和经营管理能力，创始人可以选择符合自身情形的传承方式。
一、方太集团：创业促传承的传亲模式
方太在传承方式上，走了一条非同寻常的道路，看似子承父业典型化的传亲方式，实际上是通过继承人的二次创业来传承家业。方太的传承是一个父子俩多次博弈与共赢的过程，也因此成为业内津津乐道的成功案例。
茅理翔是以无线电厂起家，以生产电子点火枪而闻名。但因点火枪技术门槛过低，市场上不断出现的低价仿制品让企业不得不转型变革。在企业面临转型和传承两大难题的时候，茅理翔想到自己刚刚硕士毕业的儿子茅忠群。本无心接班的茅忠群看到父亲的焦虑、企业的艰难后，提出“放弃点火枪，研发新产品；到城里开发区筹建新厂区；不用旧人，打造新团队”的3点要求后答应接班。自此，方太成立，二代接班提上议程。当然，与其说是二代接班，不如说是儿子在父亲家业的基础上再次创业的成果。
茅理翔通过“传、帮、带”的传承方式，和儿子茅忠群一起面对方太成长过程中面临的问题和挑战，使得方太集团在经历了“带三年，帮三年，看三年”的“三三制”后，顺利成长为国内外知名厨具品牌。“带三年”是指方太成立之初，茅忠群任总经理，主要负责产品的研发工作，而父亲茅理翔任董事长，负责企业的经营管理；“帮三年”是指茅忠群在父亲茅理翔的支持下，开始大刀阔斧进行营销体制改革，逐渐用自己的方式开始经营企业；“看三年”是指经过前面的磨炼后，茅理翔在儿子可以全面掌管方太时顺势交出大权，并组建非家族高层团队，淡化家族制理念，并卸去董事长一职，仅仅保留名誉董事长的职务。
无论是创业之初，还是成长之时，方太面临的种种问题都让父子俩产生不少分歧，但两代人思想碰撞的过程，也正是企业传承的过程。方太集团的成功传承得益于父子俩的良好沟通、默契配合。
二、美的集团：职业经理人的传贤模式
美的集团创始股东在职业经理人的选择和企业传承上是一个典型的成功案例。无论是职业经理人团队的建设、三权分立管理模式的构建，还是长短期激励约束机制的运用，美的集团都走在了传统民营企业的前列。
2012年8月25日，美的集团创始人何享健并没有选择一般民营家族企业“子承父业”的传承方式，而是将掌舵之权交给了职业经理人方洪波。独子何剑锋志不在此，无意继承父亲产业。而且在当时内外交困的情况下，企业亟须转型，为了配合上市，组织架构也需要重新布局。不做家族企业是何享健基于当时情况和美的长远发展而做出的决定。
何享健最初也有考虑由儿子继承自己的企业，但知道儿子接班的兴趣并不浓厚，而是对资本运作有更大的意向，就没有勉强，反而鼓励儿子去做自己想做的事情，也愿意看到儿子所投资的新兴产业，为家族的多元化发展打开空间。更何况如今的美的也不再是一个小作坊企业，而是一个国际化的大集团。若是交给志不在此的儿子，不仅仅是对企业，更是对公司员工和股东的不负责任，只有交给专业、精力充沛的职业经理人打理，才会讓美的走得更长远。
美的集团的职业经理人制度如此成功，得益于何享健制订的集分权准则。就是说要很好地掌控权力的收放。一方面能集中权力，控制住公司；另一方面也要舍得放权，给职业经理人足够的激励和空间，充分发挥其才能，让他们在给公司带来利润的同时也获得足够的成就感，实现自己的价值。
当时的美的集团还未整体上市，旗下控股已上市的美的电器和其他未上市部分，何享健直接持有美的电器的股份和间接通过美的集团持有美的电器的股份总和为50.17%，这使得创始股东仍为美的电器的绝对控制人，而美的电器也是美的集团的股东，通过这种环环相扣股权架构的设计，可保证创始人股东的控制权和权益，而不用担心被架空。同时，对于以方洪波为代表的职业经理人，何享健也是毫不吝啬。美的集团整体上市时，7位核心高管共持有美的9%的股份，按当时的发行价算，最低占比0.58%的郑伟康的身价也有4亿元。这些职业经理人，不仅仅忠于何享健，更忠于公司和所有投资者。
美的集团通过将公司的所有权、经营权和监督权分开来实现对董事的治理。要想企业的持续发展、经久不衰，单靠创始人的个人魅力或者对员工的物质激励是不能实现的，只有依托制度的完善才不会因为个人的变化而改变。而美的的成功，就是通过有意识的培养、无条件的信任、很成熟的激励约束体系才打造出企业的职业经理人团队，构建完善的职业经理人制度。 三、新希望：“家人+外人”的“混合制”模式
新希望集团“家人+外人”的“混合制”传承模式属于家族企业传承模式的一种创新方式，更是创始人刘永好对于企业传承的积极探索。刘永好考虑到女儿刘畅年纪尚轻，实战经验不足，为了企业能顺利传承，就创造性地设立了联席董事长一职，并由公司一直以来的专家和顾问陈春花担任，为女儿的接班保驾护航。
2013年5月22日，在新希望六和股份有限公司2012 年股东大会和第六届董事会第一次会议上，刘畅当选为新一届董事长，陈春花为联席董事长兼CEO，陶煦续任公司总裁。创始人刘永好逐步退出管理层，刘畅的就任，标志着刘永好独创的“家人+外人”的“混合制”传承模式开始实践。
陈春花是一位兼具理论与实践经验的探究者，既是华南理工大学管理学教授，也曾担任多家企业的独立董事，出任过美的、TCL等公司的顾问，对于公司治理、市场体系和管理制度等，都有非常深入的研究。她和新希望集团也有着很深的渊源，之前出任过山东六和集团的总裁，两年任职期间，对公司的治理和发展起到了非常积极的作用。陈春花对于整个行业有很深刻的认识和了解，而业内对其也非常认可。
刘永好充分考虑刘畅和陈春花的经验和能力后，对于两人有着明确清晰的定位安排。刘畅作为二代接班，经验尚且不足，但应代表刘永好协调好董事会，更多地关注董事会的运作，关注重要战略合作伙伴关系发展和国际化战略，做好集团的文化建设工作，逐步打造自己的管理风格，但在上任之初并不涉及具体的事务。而陈春花更像是职业经理人，负责具体的经营管理，主要关注经营策略调整和一些新的转型业务。
刘畅也深知父亲的用心良苦，在上任后的3年里不断去学习如何经营、如何提升，明白作为二代企业管理者，不是简单的继承家业，更应有自己的风格和理念，去创新、去超越，要结合职业经理人的长处，用管理制度将各自优势发挥出来。在陈春花“辅佐”3年辞职后，刘畅能独挑大梁，带领新希望进入属于自己的时代，交出了一份满意的传承答卷。
企业传承不外乎就是传亲和传贤两种模式，而每种模式的选择都是各有利弊。对于企业传承方式的确立，应是宜早不宜迟。无论是子女无心经营家族企业抑或是能力不足，还是先交由职业经理人打理过渡，待到时机成熟再由家族成员管理，对于职业经理人团队的培养都应是未雨绸缪。企业应及早做好传承安排，有意识地去培养职业经理人，选择合适的人并优化布局，为企业的顺利交接做好铺垫。
从某种角度来说，若家族子女才能出众、有接班之才，选择传亲模式将家族企业交由子女打理不也是另外一种意义上的传贤吗？这也是国外传承至五六代企业的模式，家族企业由专业人士管理，家族子女都享有收益权。而有才德的子女，可进入企业管理层或者董事会，也可和其他职业经理人一同竞争接班人的位置。
從国内传承成功的案例来看，无论是已经成功传贤的美的集团，还是由二代接班的方太集团和新希望集团，都在培养职业经理人团队，逐步淡化家族制理念。所以，不管是依据我国目前家族企业的传承情况，还是借鉴国外的传承经验，选择职业经理人，将传统家族企业转型为现代化企业是必然的选择。
目前，正是我国大部分民营企业创始人向其子女交接的时候。一方面，他们对于家族企业的传承有着迫切的需求；另一方面，和国外的家族企业已经传承到第五代、第六代不同，初次面临传承问题的企业家们显得毫无经验。而对于家族企业的传承，无非是传亲和传贤两种方式，传亲方式是指经营权和所有权都由家族成员继承；传贤方式则是将企业交由职业经理人经营管理，家族成员享有收益权。
另据中国民营经济研究会家族企业委员会编著的《2015年中国家族企业传承报告》数据显示，在被调查企业中，有73.6%的企业主不愿意交班，同样也有50.5%的子女不愿意接班，企业主不愿意交班且子女不愿意接班的比例为46.8%，如附表所示。进一步，如果我们假定73.6%的不愿意交班的企业主中有一半是认为子女的能力不够，即这一部分人的比例为36.8%，再加上企业主愿意交班而子女不愿意接班的比例为3.7%，这表明有40.5%的企业主愿意交班而没有合适的接班人选，传贤即交由职业经理人打理将是首选策略。在现实中，部分家族企业主认为传贤可能优于传亲，如胡润首富在采访中明确表示，如果儿子未来能力可以胜任家族企业，则选择传亲，否则将选择传贤作为经营百年老店的制度保障。日本的养子制度就是一个很好的镜鉴。
事实上，任何一种家族传承方式的劣势与优势都同样明显，如海翔药业和海鑫集团的传亲失败，抑或国美集团的职业经理人越位现象等，传承不当都会造成企业的动荡甚至是灭亡。因此，如何顺利实现交接过渡，成为目前家族企业创始人面临的最大难题。根据企业自身情况以及二代的接班意愿和经营管理能力，创始人可以选择符合自身情形的传承方式。
一、方太集团：创业促传承的传亲模式
方太在传承方式上，走了一条非同寻常的道路，看似子承父业典型化的传亲方式，实际上是通过继承人的二次创业来传承家业。方太的传承是一个父子俩多次博弈与共赢的过程，也因此成为业内津津乐道的成功案例。
茅理翔是以无线电厂起家，以生产电子点火枪而闻名。但因点火枪技术门槛过低，市场上不断出现的低价仿制品让企业不得不转型变革。在企业面临转型和传承两大难题的时候，茅理翔想到自己刚刚硕士毕业的儿子茅忠群。本无心接班的茅忠群看到父亲的焦虑、企业的艰难后，提出“放弃点火枪，研发新产品；到城里开发区筹建新厂区；不用旧人，打造新团队”的3点要求后答应接班。自此，方太成立，二代接班提上议程。当然，与其说是二代接班，不如说是儿子在父亲家业的基础上再次创业的成果。
茅理翔通过“传、帮、带”的传承方式，和儿子茅忠群一起面对方太成长过程中面临的问题和挑战，使得方太集团在经历了“带三年，帮三年，看三年”的“三三制”后，顺利成长为国内外知名厨具品牌。“带三年”是指方太成立之初，茅忠群任总经理，主要负责产品的研发工作，而父亲茅理翔任董事长，负责企业的经营管理；“帮三年”是指茅忠群在父亲茅理翔的支持下，开始大刀阔斧进行营销体制改革，逐渐用自己的方式开始经营企业；“看三年”是指经过前面的磨炼后，茅理翔在儿子可以全面掌管方太时顺势交出大权，并组建非家族高层团队，淡化家族制理念，并卸去董事长一职，仅仅保留名誉董事长的职务。
无论是创业之初，还是成长之时，方太面临的种种问题都让父子俩产生不少分歧，但两代人思想碰撞的过程，也正是企业传承的过程。方太集团的成功传承得益于父子俩的良好沟通、默契配合。
二、美的集团：职业经理人的传贤模式
美的集团创始股东在职业经理人的选择和企业传承上是一个典型的成功案例。无论是职业经理人团队的建设、三权分立管理模式的构建，还是长短期激励约束机制的运用，美的集团都走在了传统民营企业的前列。
2012年8月25日，美的集团创始人何享健并没有选择一般民营家族企业“子承父业”的传承方式，而是将掌舵之权交给了职业经理人方洪波。独子何剑锋志不在此，无意继承父亲产业。而且在当时内外交困的情况下，企业亟须转型，为了配合上市，组织架构也需要重新布局。不做家族企业是何享健基于当时情况和美的长远发展而做出的决定。
何享健最初也有考虑由儿子继承自己的企业，但知道儿子接班的兴趣并不浓厚，而是对资本运作有更大的意向，就没有勉强，反而鼓励儿子去做自己想做的事情，也愿意看到儿子所投资的新兴产业，为家族的多元化发展打开空间。更何况如今的美的也不再是一个小作坊企业，而是一个国际化的大集团。若是交给志不在此的儿子，不仅仅是对企业，更是对公司员工和股东的不负责任，只有交给专业、精力充沛的职业经理人打理，才会讓美的走得更长远。
美的集团的职业经理人制度如此成功，得益于何享健制订的集分权准则。就是说要很好地掌控权力的收放。一方面能集中权力，控制住公司；另一方面也要舍得放权，给职业经理人足够的激励和空间，充分发挥其才能，让他们在给公司带来利润的同时也获得足够的成就感，实现自己的价值。
当时的美的集团还未整体上市，旗下控股已上市的美的电器和其他未上市部分，何享健直接持有美的电器的股份和间接通过美的集团持有美的电器的股份总和为50.17%，这使得创始股东仍为美的电器的绝对控制人，而美的电器也是美的集团的股东，通过这种环环相扣股权架构的设计，可保证创始人股东的控制权和权益，而不用担心被架空。同时，对于以方洪波为代表的职业经理人，何享健也是毫不吝啬。美的集团整体上市时，7位核心高管共持有美的9%的股份，按当时的发行价算，最低占比0.58%的郑伟康的身价也有4亿元。这些职业经理人，不仅仅忠于何享健，更忠于公司和所有投资者。
美的集团通过将公司的所有权、经营权和监督权分开来实现对董事的治理。要想企业的持续发展、经久不衰，单靠创始人的个人魅力或者对员工的物质激励是不能实现的，只有依托制度的完善才不会因为个人的变化而改变。而美的的成功，就是通过有意识的培养、无条件的信任、很成熟的激励约束体系才打造出企业的职业经理人团队，构建完善的职业经理人制度。 三、新希望：“家人+外人”的“混合制”模式
新希望集团“家人+外人”的“混合制”传承模式属于家族企业传承模式的一种创新方式，更是创始人刘永好对于企业传承的积极探索。刘永好考虑到女儿刘畅年纪尚轻，实战经验不足，为了企业能顺利传承，就创造性地设立了联席董事长一职，并由公司一直以来的专家和顾问陈春花担任，为女儿的接班保驾护航。
2013年5月22日，在新希望六和股份有限公司2012 年股东大会和第六届董事会第一次会议上，刘畅当选为新一届董事长，陈春花为联席董事长兼CEO，陶煦续任公司总裁。创始人刘永好逐步退出管理层，刘畅的就任，标志着刘永好独创的“家人+外人”的“混合制”传承模式开始实践。
陈春花是一位兼具理论与实践经验的探究者，既是华南理工大学管理学教授，也曾担任多家企业的独立董事，出任过美的、TCL等公司的顾问，对于公司治理、市场体系和管理制度等，都有非常深入的研究。她和新希望集团也有着很深的渊源，之前出任过山东六和集团的总裁，两年任职期间，对公司的治理和发展起到了非常积极的作用。陈春花对于整个行业有很深刻的认识和了解，而业内对其也非常认可。
刘永好充分考虑刘畅和陈春花的经验和能力后，对于两人有着明确清晰的定位安排。刘畅作为二代接班，经验尚且不足，但应代表刘永好协调好董事会，更多地关注董事会的运作，关注重要战略合作伙伴关系发展和国际化战略，做好集团的文化建设工作，逐步打造自己的管理风格，但在上任之初并不涉及具体的事务。而陈春花更像是职业经理人，负责具体的经营管理，主要关注经营策略调整和一些新的转型业务。
刘畅也深知父亲的用心良苦，在上任后的3年里不断去学习如何经营、如何提升，明白作为二代企业管理者，不是简单的继承家业，更应有自己的风格和理念，去创新、去超越，要结合职业经理人的长处，用管理制度将各自优势发挥出来。在陈春花“辅佐”3年辞职后，刘畅能独挑大梁，带领新希望进入属于自己的时代，交出了一份满意的传承答卷。
企业传承不外乎就是传亲和传贤两种模式，而每种模式的选择都是各有利弊。对于企业传承方式的确立，应是宜早不宜迟。无论是子女无心经营家族企业抑或是能力不足，还是先交由职业经理人打理过渡，待到时机成熟再由家族成员管理，对于职业经理人团队的培养都应是未雨绸缪。企业应及早做好传承安排，有意识地去培养职业经理人，选择合适的人并优化布局，为企业的顺利交接做好铺垫。
从某种角度来说，若家族子女才能出众、有接班之才，选择传亲模式将家族企业交由子女打理不也是另外一种意义上的传贤吗？这也是国外传承至五六代企业的模式，家族企业由专业人士管理，家族子女都享有收益权。而有才德的子女，可进入企业管理层或者董事会，也可和其他职业经理人一同竞争接班人的位置。
從国内传承成功的案例来看，无论是已经成功传贤的美的集团，还是由二代接班的方太集团和新希望集团，都在培养职业经理人团队，逐步淡化家族制理念。所以，不管是依据我国目前家族企业的传承情况，还是借鉴国外的传承经验，选择职业经理人，将传统家族企业转型为现代化企业是必然的选择。