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在经济全球化条件下，企业究竟用什么应对世界经济的变化？应对来自市场的压力和挑战？哪一种力量能够使企业持续发展，并在市场中立于不败之地？在对此问题的认识过程中，理论和实践不约而同地把眼光投向了企业文化，认为企业文化是推动企业优势得以发挥，推动企业持续发展的动力。但在企业管理实践中，文化差异的存在及其引发的冲突已是不争的事实。这种差异会体现在企业文化的不同层面，但最为核心的差异则体现在精神层的理念上。因此，认识企业理念文化差异、识别理念差异，并进行理念创新，以提升企业的文化竞争力，就成为值得思考的问题。
一、理念文化乃企业文化的核心
在国内企业界、学术界对企业文化的界定说法不一，可谓仁者见仁、智者见智。若对其进行归类，不外乎八类：企业文化是企业的识别系统；是包装企业的方法；是企业的思维系统；是企业的文化活动；是人类的优秀成果；是企业的形象设计；是产品的文化定位；是纯粹的文化理念。无论其定义的角度如何，均把以价值观为核心的理念作为企业文化的核心。
企业理念与企业文化的关系集中表现在两个方面：一方面，理念文化是企业文化的重要构成部分。从静态的角度看，企业理念犹如企业的“思想库”、“概念库”、“观念库”。大量的、各具特色的思想、原则、观念、意识（想法和主意）汇集其中，从而形成一个理念群体。在这个群体中，各种理念存在着诸多组合的可能性和组合原则，不同的企业依据不同的整合原则和习俗构筑这个群体结构；从动态的角度看，企业理念文化犹如一个文化蓄水池，其流量与存量，其结构与关系，都随着企业文化及其环境超系统的发展而变化。另一方面，企业理念文化的发育程度，影响企业文化的发展、完善程度，并促使企业文化转化为一定的价值取向，从而实现经济价值、社会价值、企业伦理价值、政治价值等。进而产生企业的精神价值观、经营宗旨、企业家风范。所以，如果把企业内部的各项规章制度比作企业管理的“硬件”，那么企业文化则是一个企业加强管理的“软件”系统，在这一“软件”系统中，价值理念则是核心和灵魂，是企业文化的本质属性和内在规定。作为一种无形的文化、无形的力量，它深藏于企业家、管理者和全体员工的内心深处或潜意识之中，是企业行为个体和行为，群体之意识和行动的根本指针。通过这一指针把企业文化要素、资源、内容与形式凝聚成企业文化系统。不仅规定了其它形态文化的内容与形式，决定了企业文化流的方向、速度，而且从根本上影响和控制着企业文化系统及其企业对环境超系统的刺激所作的应答与反应。
由此可见，企业理念是企业文化的核心。理念差异自然就成为一企业文化区别于它企业文化的核心。这种差异不仅存在于不同文化背景的企业之中，即使同一文化条件下的企业之间，由于其产生和发展的社会历史条件不同、所处的地域不同，企业理念也不尽相同。研究因历史环境、地域差别和文化背景不同而造成的企业理念差异并有效地加以识别，不仅有助于企业选择有效的理念标准，来塑造有生机活力的企业文化。而且可推动企业文化理论研究向纵深发展，并预测管理哲学的发展趋势。
二、企业理念差异及其识别
１、企业精神价值观不同。以能够代表东西方文化的美、日、中企业为例。美国人喜欢直来直去，重实际重效率、乐于创新、敢于竞争，体现在价值观上就是推崇“能力至上”，奉行个人主义和实用主义的价值观念和文化观念。日本企业理念的总体特征是以“和”、“同”、“忠”等传统价值观念为核心的企业理念。保持企业内成员的和谐、合作和意见的一致，是日本企业管理的重要目标。中国企业理念萌芽于中国五千年的传统文化，其优点是强调和谐、稳定与团体意识，避免团体之间尖锐的矛盾冲突。然而，其缺点也是显而易见的。首先，该模式注重“人治”而非“法治”。结果一切规章制度都形同虚设，执行时往往因人而异，由此造成公司没有独立的法人人格，公司工作的专业化和标准化程度较低；其次，该模式提倡平均主义和好人主义，忽视了公司成员中实际存在好、中、差三部分人这一事实。这样做的结果使处于中差状态的人制约着公司的发展，使公司经常处在“不死不活”的落后状态。正因如此，美国约翰逊公司的精神价值观就体现在：对股东、员工、社会和世界大家庭负有责任；而日本松下公司的精神价值观则体现为：工业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感思报德；中国联想的核心价值观则是：精准求实、诚信共享。
２、经营理念不同。经营理念是指在企业经营活动中员工所应该具有的价值理念。它包括主动性市场理念、内在诚信理念、能动性创造理念、理性化双赢理念及有效性竞争理念等。西方管理人员大都有互利、应变的经营思想，他们崇尚竞争，讲求效率，注重成本研究。企业生产完全“以销定产”，强调售后服务，注重企业的风险分析与防范，讲求事前预测，强调 管理者的权威，并致力于个人承担责任。注重技术创新，追求企业的长期利润最大化；而中国企业管理人员在长期的计划经济条件下，缺少适应市场需求的经营思想。如强调企业的生产，忽视营销与售后服务，关注企业的现在，不太重视企业的未来，忽视企业风险防范。重生产、轻质量。忽视效率，回避竞争。追求企业的短期利润最大化。
３、管理理念不同。西方企业充分尊重个人的物质、精神、发展等多方面的需求，并建立起灵活多样、讲求实效的激励机制，对员工的考核与评价往往只注重员工的实绩，而少情感色彩；日本企业则把严格的绩效考核与感恩报德的情感融为一体；中国企业特别强调职工的主人翁责任感，强调个体的自觉奉献精神，对员工的评价往往偏重思想境界的高低。在决策过程中，西方企业倾向于决策的分散化，中国公司倾向于决策的集中化。具体而言，美国公司决策大多在专家集团的支持下由个人作出决定并完全由个人对决策负责，而且遵循自上而下的“决策———执行”单向模式；而中国公司遵循民主集中制的决策模式；日本公司强调借助他人的力量进行集体的分权决策。
４、体制性的制度理念不同。体制性理念是指企业制度安排中员工所具有的价值理念，也就是说为了维系企业制度的存在和制度的充分作用，员工必须具有的价值理念。包括忠诚理念、契约理念、共赢性平台理念、团队理念、等级差别理念等。西方公司强调分工明确，职责分明以及管理制度化与规范化，注重指令的服从和执行，重事理而轻人伦，遵循“法理情”的事理顺序。日本企业则强调严格等级差别前提下的协调一致；而中国企业则重人伦而轻事理，遵循“情理法”的事理顺序。
５、企业理念所体现的时代特征不同。任何时候，创业领袖对公司创业过程的领导都是公司发展的一笔财富。在世界级的优秀公司中，我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承。世界级公司在强调创业领袖的精神时，都在强调两点：第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；第二是基于客户价值的追求，比如戴尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的。而中国企业文化理念则具有明显的时代局限性，甚至把已具有明显时代局限的东西当成永恒，这种神话的结果只能是“作茧自缚”。比如联想即使已进入“杨元庆”时代，但新业务理念仍是柳传志的名言“踏上一步，踏实了，在踏上一步，再踏实，当确认脚下是坚实的黄土以后，撒腿就跑”。这种语录其实是那个年代“计划利益与市场利益”的一种深刻领悟，这种具有“中国特色”的实用主义，比起惠普建立在社会价值上的“人性理念”，比起戴尔建立在客户基础上的“价值理念”，仍然有差距。
综上所述，企业理念差异的内容是多方面的，不同文化背景下的理念模式各有优缺。而认识差异的目的在于弥合差异，并在全球文化融汇与交流中进行理念文化创新，使企业文化力在竞争中得到增强。
三、企业理念创新与理念文化建设
１、选择有效的企业理念标准，这是构建企业理念文化的关键。通过理念标准的选择使企业能够在市场竞争的环境中获取竞争优势，更好地生存和发展。为此，首先要求选用地企业理念应该使现代公司的三个活动主体———公司业主、公司员工和公司客户的利益最大化；其次，企业理念应该适合公司所面临的资源环境、经济环境、竞争环境、技术环境、地理环境和社会文化环境，尤其要适应社会文化环境；再次，企业理念应适应全球化企业理念发展趋势。即将美国的机械性组织管理理念与日本的生命有机体组织理念和中国理想共同体组织理念融合在一起。三种理念相互融合的结果，既有利于提高不同层次员工的自觉性、创造性，又可充分发挥公司整体的巨大潜能。
２、完善企业理念体系的内容，完善企业制度安排，通过教育、实践、奖惩等手段使企业理念文化系统化。企业作为一种以人和人组合为基础的经营主体，其经营行为必然最终都要人格化，企业所有活动最终都要靠人来执行。因此，企业的制度安排、经营战略的选择，最终必然体现在人的价值理念之中。为此，首先要完善企业的制度安排，使员工的价值理念充分地体现在企业地现实运行之中，形成一种制度，并进一步通过制度的方式统帅员工的思想；其次加强企业理念实践化运作，使其能源于实践而指导实践；再次要加强员工的职业理念培训，通过教育灌输的方式，将企业所信奉的和必须实践的价值理念渗透到员工的头脑中去。必要的条件下，亦可通过奖惩的方式使企业理念真正成为员工的价值理念。最后，在理念塑造中应不断根据现实需要从发展的角度去完善企业理念，最终形成完整的理念体系。
３、重点开掘有个性的、与其它企业相区别的价值观。首先，树立以人为本的价值理念，这是现代企业经营管理的核心，也是现代企业管理的必然趋势。正确处理股东、员工、顾客、社区、媒介、政府、社会名流、竞争对手等目标公众的关系，满足各种不同层次、不同类型有直接业务往来关系和权力制约部门以及非专业性社会团体的需要。其次，提炼有特色的企业精神，倡导参与、协作、奉献、服务、创新等具有公关意识的先进理念，使员工能积极参与企业管理，实现自我价值，进而提高工作效率。再次，树立以市场为导向的现代经营哲学和意识，在发现人们潜在需求的同时，寻求生产产品所需的技术，然后去找生产这种产品的资源或原料，走“市场—技术—原料”的经营道路。
（作者单位：西安财经学院）
一、理念文化乃企业文化的核心
在国内企业界、学术界对企业文化的界定说法不一，可谓仁者见仁、智者见智。若对其进行归类，不外乎八类：企业文化是企业的识别系统；是包装企业的方法；是企业的思维系统；是企业的文化活动；是人类的优秀成果；是企业的形象设计；是产品的文化定位；是纯粹的文化理念。无论其定义的角度如何，均把以价值观为核心的理念作为企业文化的核心。
企业理念与企业文化的关系集中表现在两个方面：一方面，理念文化是企业文化的重要构成部分。从静态的角度看，企业理念犹如企业的“思想库”、“概念库”、“观念库”。大量的、各具特色的思想、原则、观念、意识（想法和主意）汇集其中，从而形成一个理念群体。在这个群体中，各种理念存在着诸多组合的可能性和组合原则，不同的企业依据不同的整合原则和习俗构筑这个群体结构；从动态的角度看，企业理念文化犹如一个文化蓄水池，其流量与存量，其结构与关系，都随着企业文化及其环境超系统的发展而变化。另一方面，企业理念文化的发育程度，影响企业文化的发展、完善程度，并促使企业文化转化为一定的价值取向，从而实现经济价值、社会价值、企业伦理价值、政治价值等。进而产生企业的精神价值观、经营宗旨、企业家风范。所以，如果把企业内部的各项规章制度比作企业管理的“硬件”，那么企业文化则是一个企业加强管理的“软件”系统，在这一“软件”系统中，价值理念则是核心和灵魂，是企业文化的本质属性和内在规定。作为一种无形的文化、无形的力量，它深藏于企业家、管理者和全体员工的内心深处或潜意识之中，是企业行为个体和行为，群体之意识和行动的根本指针。通过这一指针把企业文化要素、资源、内容与形式凝聚成企业文化系统。不仅规定了其它形态文化的内容与形式，决定了企业文化流的方向、速度，而且从根本上影响和控制着企业文化系统及其企业对环境超系统的刺激所作的应答与反应。
由此可见，企业理念是企业文化的核心。理念差异自然就成为一企业文化区别于它企业文化的核心。这种差异不仅存在于不同文化背景的企业之中，即使同一文化条件下的企业之间，由于其产生和发展的社会历史条件不同、所处的地域不同，企业理念也不尽相同。研究因历史环境、地域差别和文化背景不同而造成的企业理念差异并有效地加以识别，不仅有助于企业选择有效的理念标准，来塑造有生机活力的企业文化。而且可推动企业文化理论研究向纵深发展，并预测管理哲学的发展趋势。
二、企业理念差异及其识别
１、企业精神价值观不同。以能够代表东西方文化的美、日、中企业为例。美国人喜欢直来直去，重实际重效率、乐于创新、敢于竞争，体现在价值观上就是推崇“能力至上”，奉行个人主义和实用主义的价值观念和文化观念。日本企业理念的总体特征是以“和”、“同”、“忠”等传统价值观念为核心的企业理念。保持企业内成员的和谐、合作和意见的一致，是日本企业管理的重要目标。中国企业理念萌芽于中国五千年的传统文化，其优点是强调和谐、稳定与团体意识，避免团体之间尖锐的矛盾冲突。然而，其缺点也是显而易见的。首先，该模式注重“人治”而非“法治”。结果一切规章制度都形同虚设，执行时往往因人而异，由此造成公司没有独立的法人人格，公司工作的专业化和标准化程度较低；其次，该模式提倡平均主义和好人主义，忽视了公司成员中实际存在好、中、差三部分人这一事实。这样做的结果使处于中差状态的人制约着公司的发展，使公司经常处在“不死不活”的落后状态。正因如此，美国约翰逊公司的精神价值观就体现在：对股东、员工、社会和世界大家庭负有责任；而日本松下公司的精神价值观则体现为：工业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感思报德；中国联想的核心价值观则是：精准求实、诚信共享。
２、经营理念不同。经营理念是指在企业经营活动中员工所应该具有的价值理念。它包括主动性市场理念、内在诚信理念、能动性创造理念、理性化双赢理念及有效性竞争理念等。西方管理人员大都有互利、应变的经营思想，他们崇尚竞争，讲求效率，注重成本研究。企业生产完全“以销定产”，强调售后服务，注重企业的风险分析与防范，讲求事前预测，强调 管理者的权威，并致力于个人承担责任。注重技术创新，追求企业的长期利润最大化；而中国企业管理人员在长期的计划经济条件下，缺少适应市场需求的经营思想。如强调企业的生产，忽视营销与售后服务，关注企业的现在，不太重视企业的未来，忽视企业风险防范。重生产、轻质量。忽视效率，回避竞争。追求企业的短期利润最大化。
３、管理理念不同。西方企业充分尊重个人的物质、精神、发展等多方面的需求，并建立起灵活多样、讲求实效的激励机制，对员工的考核与评价往往只注重员工的实绩，而少情感色彩；日本企业则把严格的绩效考核与感恩报德的情感融为一体；中国企业特别强调职工的主人翁责任感，强调个体的自觉奉献精神，对员工的评价往往偏重思想境界的高低。在决策过程中，西方企业倾向于决策的分散化，中国公司倾向于决策的集中化。具体而言，美国公司决策大多在专家集团的支持下由个人作出决定并完全由个人对决策负责，而且遵循自上而下的“决策———执行”单向模式；而中国公司遵循民主集中制的决策模式；日本公司强调借助他人的力量进行集体的分权决策。
４、体制性的制度理念不同。体制性理念是指企业制度安排中员工所具有的价值理念，也就是说为了维系企业制度的存在和制度的充分作用，员工必须具有的价值理念。包括忠诚理念、契约理念、共赢性平台理念、团队理念、等级差别理念等。西方公司强调分工明确，职责分明以及管理制度化与规范化，注重指令的服从和执行，重事理而轻人伦，遵循“法理情”的事理顺序。日本企业则强调严格等级差别前提下的协调一致；而中国企业则重人伦而轻事理，遵循“情理法”的事理顺序。
５、企业理念所体现的时代特征不同。任何时候，创业领袖对公司创业过程的领导都是公司发展的一笔财富。在世界级的优秀公司中，我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承。世界级公司在强调创业领袖的精神时，都在强调两点：第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；第二是基于客户价值的追求，比如戴尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的。而中国企业文化理念则具有明显的时代局限性，甚至把已具有明显时代局限的东西当成永恒，这种神话的结果只能是“作茧自缚”。比如联想即使已进入“杨元庆”时代，但新业务理念仍是柳传志的名言“踏上一步，踏实了，在踏上一步，再踏实，当确认脚下是坚实的黄土以后，撒腿就跑”。这种语录其实是那个年代“计划利益与市场利益”的一种深刻领悟，这种具有“中国特色”的实用主义，比起惠普建立在社会价值上的“人性理念”，比起戴尔建立在客户基础上的“价值理念”，仍然有差距。
综上所述，企业理念差异的内容是多方面的，不同文化背景下的理念模式各有优缺。而认识差异的目的在于弥合差异，并在全球文化融汇与交流中进行理念文化创新，使企业文化力在竞争中得到增强。
三、企业理念创新与理念文化建设
１、选择有效的企业理念标准，这是构建企业理念文化的关键。通过理念标准的选择使企业能够在市场竞争的环境中获取竞争优势，更好地生存和发展。为此，首先要求选用地企业理念应该使现代公司的三个活动主体———公司业主、公司员工和公司客户的利益最大化；其次，企业理念应该适合公司所面临的资源环境、经济环境、竞争环境、技术环境、地理环境和社会文化环境，尤其要适应社会文化环境；再次，企业理念应适应全球化企业理念发展趋势。即将美国的机械性组织管理理念与日本的生命有机体组织理念和中国理想共同体组织理念融合在一起。三种理念相互融合的结果，既有利于提高不同层次员工的自觉性、创造性，又可充分发挥公司整体的巨大潜能。
２、完善企业理念体系的内容，完善企业制度安排，通过教育、实践、奖惩等手段使企业理念文化系统化。企业作为一种以人和人组合为基础的经营主体，其经营行为必然最终都要人格化，企业所有活动最终都要靠人来执行。因此，企业的制度安排、经营战略的选择，最终必然体现在人的价值理念之中。为此，首先要完善企业的制度安排，使员工的价值理念充分地体现在企业地现实运行之中，形成一种制度，并进一步通过制度的方式统帅员工的思想；其次加强企业理念实践化运作，使其能源于实践而指导实践；再次要加强员工的职业理念培训，通过教育灌输的方式，将企业所信奉的和必须实践的价值理念渗透到员工的头脑中去。必要的条件下，亦可通过奖惩的方式使企业理念真正成为员工的价值理念。最后，在理念塑造中应不断根据现实需要从发展的角度去完善企业理念，最终形成完整的理念体系。
３、重点开掘有个性的、与其它企业相区别的价值观。首先，树立以人为本的价值理念，这是现代企业经营管理的核心，也是现代企业管理的必然趋势。正确处理股东、员工、顾客、社区、媒介、政府、社会名流、竞争对手等目标公众的关系，满足各种不同层次、不同类型有直接业务往来关系和权力制约部门以及非专业性社会团体的需要。其次，提炼有特色的企业精神，倡导参与、协作、奉献、服务、创新等具有公关意识的先进理念，使员工能积极参与企业管理，实现自我价值，进而提高工作效率。再次，树立以市场为导向的现代经营哲学和意识，在发现人们潜在需求的同时，寻求生产产品所需的技术，然后去找生产这种产品的资源或原料，走“市场—技术—原料”的经营道路。
（作者单位：西安财经学院）