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基于企业实际的三级推进模式
中航工业新航的运营模式是以军品公司为运营主体，其他业务板块独立自主运营的母子公司管控模式。由于新航业务板块多，军民业务混合，业务发展不均衡，因此，开展市场管理体系建设工作的困难和风险均有一定程度的增加。新航利用自身组织架构特点，通过一系列措施建立起具有新航特色的市场管理体系，并不断深化体系推进工作，促使体系在市场管理工作中发挥了应有效力。
首先，新航逐级建立市场管理体系领导小组与推进办公室，实行市场管理体系建设一把手负责制，督促6大业务单位成立一把手领导的领导小组，并设置推进办公室，按照集团推进办的总体部署，互帮互促，稳步推进市场管理体系建设工作。在组织上保障了项目推进的执行力度与深度。
其次，开展内部研讨学习，明确思路。新航市场管理体系推进办组织开展市场管理体系建设研讨班，研究学习《中国航空工业集团公司市场管理体系建设推进管理办法》，通过内部探索学习明确各单位与体系要求之间的差距，初步探索新航体系推进思路。先后两次组织各业务单位推进办人员到洛阳中航光电进行市场管理体系建设现场参观学习，通过标杆学习，使原本处于混沌状态的新航市场体系推进办明确了推进思路。经过梳理，市场管理体系建设领导小组随即召开市场管理体系推进会议，调整推进计划和方案。新航市场管理体系建设工作由此转入正轨。
再次，建立三级推进模式，狠抓人才队伍建设。在市场管理体系建设过程中，新航充分发挥和利用公司机构优势，以PDCA循环（Plan-Do-Check-Action，又叫戴明循环）改善提高为基础，形成以公司推进办为核心的6个业务单位相互激励的三级推进模式；并在推进过程中注意挖掘和培养各单位体系建设骨干人才，纳入新航体系建设内部专家队伍，在推进检查中指导其他单位体系建设工作。
一级推进（第一次PDCA）：互检统一思想，挖掘人才。在各单位对照标准内部自查，初步建立体系基本框架后，新航及各单位体系推进办均处在体系建设摸索理解阶段，推进人员对体系评价要点理解层次不一，在体系理解上新航内部形成各方面力量“对抗”形势。
在第一次检查过程中，推进办把握的一个原则就是按体系测评要点分三组“头脑风暴”，各抒己见，形成“专家组”内部、“专家组”与被检单位、被检单位内部间三种理解碰撞模式。经过6轮“辩论”，新航及各单位推进办基本上达成初步共识，统一了思想。同时，在检查过程中，新航推进办通过观察及交流等方式，挖掘和发现各单位的体系建设人才，为二级推进挑选新航内部专家奠定基础。
二级推进（第二次PDCA）：内部专家检查，弥补差距。经过一级推进，新航推进办及各子公司推进办大部分骨干人才逐渐形成“共识”，对158条测评标准的理解基本上能够保持在同一平台上对话。通过检查促使各单位明确本单位体系建设与“专家”要求之间的差距，并在后期整改中不断完善。这一做法不仅进一步完善了各单位体系建设，同时也培养了新航内部专家，为正式测评挑选陪审工作人员奠定基础。
三级推进（第三次PDCA）：“对抗”检查挖掘问题，精益求精。在建立体系建设奖惩激励专项基金的基础上，基于在前两次测评过程中，不仅存在问题比较明显的整改条目，同时还存在由于“人情”、“瞬时思想”等原因造成的似是而非的判断过失的现象，推进办组织了第三次测评检查——“对抗”检查，以求实现体系建设的精益求精。通过“对抗”检查，各单位体系建设过程中的“模糊”问题进一步暴露，实现了在“找茬”中逐渐提高的目的。
建立市场共享平台促进业务抱团发展
在业务市场方面，新航充分利用公司组织机构优势，坚持立足航空机载设备领域和汽车零部件领域，建立了两个市场共享平台：航空机载设备平台和汽车零部件平台。通过市场信息共享、市场资源共享和协助市场开发等方式达到各业务间优势互补，以逐步实现业务间的抱团发展。本着新航优势资源共享原则，在各业务市场，新航统一组织重要战略客户交流互访，实现了与客户在更高层面进行战略交流，促进了新航各业务市场领导和业务人员的熟悉、交流，进一步推进了市场开发的资源共享和协作，有助于新航内部各板块协助市场开发，有效增强了市场开拓凝聚力。
深入推进体系建设促进企业经济效益持续提升
为了实现达标后市场管理体系工作常态化推进，新航推进办把对各单位的市场管理体系季度测评检查列入年度推进计划之中。一方面，督促各单位持续改善市场管理体系工作；另一方面，引导各单位将体系建设融入到日常工作之中。通过反复的PDCA循环，以推进办拉动为主，领导督促为辅，不断在动态中“找茬”改善提高。
体系推进纳入公司IBSC一级考核指标。设置“深化市场管理体系建设”行动方案，同时把项目推进工作细分到每个月份，以保证市场体系推进工作的常态化进行。
明确推进思路，制定推进计划。为持续深入推进市场管理体系建设工作，新航制定了“首先固化，其次深化；重点突破，局部优化；夯实基础，人才先行”的市场管理体系建设达标初期阶段的总体推进思路，同时根据思路制定了《新航集团市场管理体系推进计划》，为年度市场管理体系推进工作提纲挈领。
重视市场队伍建设，夯实市场管理基础。根据“人才先行”的推进思路，新航承办了中航机电与国家外专局联合举办的国际注册营销师资格认证培训班。新航推荐18人参加了资格认证培训，均顺利通过考试认证。同时，为了夯实新航市场管理体系建设人才基础，新航建立了市场管理体系建设专家库，经各单位推荐和集团体系领导小组评选，第一批共19名专家名单已公布。根据计划，新航将在2013年出台专家库管理办法对各专家进行规范管理。
选取课题进行研究，重点难点突破。根据年初制定的推进计划，新航推进办为了解决个别重点、难点问题，挑选四个课题进行重点突破，目前已完成费效分析、竞争策略有效性评估和忠诚度测评三个课题研究工作。旨在通过课题研究形式，逐个解决重点、难点问题，形成研究成果并在各单位加以推广执行。
总之，市场体系建设是一个潜移默化的过程：年初的方案、计划及工作方式等奠定了全年市场管理工作的基调。因此，在年中只适合小方面的优化，而不适合大的方面的“跃进”，否则会打破企业工作的连贯性与系统性；改革应从上年末开始周密计划，做好下年改革的各项基础工作，系统执行。决不能盲目图快，急于求成，因为企业的发展是有一定规律的，一味图快将会导致体系建设与市场本职工作脱节，不能实现为实际市场管理工作所用。
市场管理体系不仅仅是市场部门的工作，需要建立以各部门为基础的跨职能团队（CFT），企业领导重视，整个企业一盘棋，统一步调，真正把体系要求融入到企业市场管理工作中，这样才能做到市场管理工作的显性化、规范化和系统化。
市场人员和管理人员应培养战略意识，暂时的困难不等于永远的羁绊，有战略的眼光，才有创新的管理；市场体系建设需要创新，新的工具的运用，新的思想的产生，都是促进市场管理的动力。
中航工业新航的运营模式是以军品公司为运营主体，其他业务板块独立自主运营的母子公司管控模式。由于新航业务板块多，军民业务混合，业务发展不均衡，因此，开展市场管理体系建设工作的困难和风险均有一定程度的增加。新航利用自身组织架构特点，通过一系列措施建立起具有新航特色的市场管理体系，并不断深化体系推进工作，促使体系在市场管理工作中发挥了应有效力。
首先，新航逐级建立市场管理体系领导小组与推进办公室，实行市场管理体系建设一把手负责制，督促6大业务单位成立一把手领导的领导小组，并设置推进办公室，按照集团推进办的总体部署，互帮互促，稳步推进市场管理体系建设工作。在组织上保障了项目推进的执行力度与深度。
其次，开展内部研讨学习，明确思路。新航市场管理体系推进办组织开展市场管理体系建设研讨班，研究学习《中国航空工业集团公司市场管理体系建设推进管理办法》，通过内部探索学习明确各单位与体系要求之间的差距，初步探索新航体系推进思路。先后两次组织各业务单位推进办人员到洛阳中航光电进行市场管理体系建设现场参观学习，通过标杆学习，使原本处于混沌状态的新航市场体系推进办明确了推进思路。经过梳理，市场管理体系建设领导小组随即召开市场管理体系推进会议，调整推进计划和方案。新航市场管理体系建设工作由此转入正轨。
再次，建立三级推进模式，狠抓人才队伍建设。在市场管理体系建设过程中，新航充分发挥和利用公司机构优势，以PDCA循环（Plan-Do-Check-Action，又叫戴明循环）改善提高为基础，形成以公司推进办为核心的6个业务单位相互激励的三级推进模式；并在推进过程中注意挖掘和培养各单位体系建设骨干人才，纳入新航体系建设内部专家队伍，在推进检查中指导其他单位体系建设工作。
一级推进（第一次PDCA）：互检统一思想，挖掘人才。在各单位对照标准内部自查，初步建立体系基本框架后，新航及各单位体系推进办均处在体系建设摸索理解阶段，推进人员对体系评价要点理解层次不一，在体系理解上新航内部形成各方面力量“对抗”形势。
在第一次检查过程中，推进办把握的一个原则就是按体系测评要点分三组“头脑风暴”，各抒己见，形成“专家组”内部、“专家组”与被检单位、被检单位内部间三种理解碰撞模式。经过6轮“辩论”，新航及各单位推进办基本上达成初步共识，统一了思想。同时，在检查过程中，新航推进办通过观察及交流等方式，挖掘和发现各单位的体系建设人才，为二级推进挑选新航内部专家奠定基础。
二级推进（第二次PDCA）：内部专家检查，弥补差距。经过一级推进，新航推进办及各子公司推进办大部分骨干人才逐渐形成“共识”，对158条测评标准的理解基本上能够保持在同一平台上对话。通过检查促使各单位明确本单位体系建设与“专家”要求之间的差距，并在后期整改中不断完善。这一做法不仅进一步完善了各单位体系建设，同时也培养了新航内部专家，为正式测评挑选陪审工作人员奠定基础。
三级推进（第三次PDCA）：“对抗”检查挖掘问题，精益求精。在建立体系建设奖惩激励专项基金的基础上，基于在前两次测评过程中，不仅存在问题比较明显的整改条目，同时还存在由于“人情”、“瞬时思想”等原因造成的似是而非的判断过失的现象，推进办组织了第三次测评检查——“对抗”检查，以求实现体系建设的精益求精。通过“对抗”检查，各单位体系建设过程中的“模糊”问题进一步暴露，实现了在“找茬”中逐渐提高的目的。
建立市场共享平台促进业务抱团发展
在业务市场方面，新航充分利用公司组织机构优势，坚持立足航空机载设备领域和汽车零部件领域，建立了两个市场共享平台：航空机载设备平台和汽车零部件平台。通过市场信息共享、市场资源共享和协助市场开发等方式达到各业务间优势互补，以逐步实现业务间的抱团发展。本着新航优势资源共享原则，在各业务市场，新航统一组织重要战略客户交流互访，实现了与客户在更高层面进行战略交流，促进了新航各业务市场领导和业务人员的熟悉、交流，进一步推进了市场开发的资源共享和协作，有助于新航内部各板块协助市场开发，有效增强了市场开拓凝聚力。
深入推进体系建设促进企业经济效益持续提升
为了实现达标后市场管理体系工作常态化推进，新航推进办把对各单位的市场管理体系季度测评检查列入年度推进计划之中。一方面，督促各单位持续改善市场管理体系工作；另一方面，引导各单位将体系建设融入到日常工作之中。通过反复的PDCA循环，以推进办拉动为主，领导督促为辅，不断在动态中“找茬”改善提高。
体系推进纳入公司IBSC一级考核指标。设置“深化市场管理体系建设”行动方案，同时把项目推进工作细分到每个月份，以保证市场体系推进工作的常态化进行。
明确推进思路，制定推进计划。为持续深入推进市场管理体系建设工作，新航制定了“首先固化，其次深化；重点突破，局部优化；夯实基础，人才先行”的市场管理体系建设达标初期阶段的总体推进思路，同时根据思路制定了《新航集团市场管理体系推进计划》，为年度市场管理体系推进工作提纲挈领。
重视市场队伍建设，夯实市场管理基础。根据“人才先行”的推进思路，新航承办了中航机电与国家外专局联合举办的国际注册营销师资格认证培训班。新航推荐18人参加了资格认证培训，均顺利通过考试认证。同时，为了夯实新航市场管理体系建设人才基础，新航建立了市场管理体系建设专家库，经各单位推荐和集团体系领导小组评选，第一批共19名专家名单已公布。根据计划，新航将在2013年出台专家库管理办法对各专家进行规范管理。
选取课题进行研究，重点难点突破。根据年初制定的推进计划，新航推进办为了解决个别重点、难点问题，挑选四个课题进行重点突破，目前已完成费效分析、竞争策略有效性评估和忠诚度测评三个课题研究工作。旨在通过课题研究形式，逐个解决重点、难点问题，形成研究成果并在各单位加以推广执行。
总之，市场体系建设是一个潜移默化的过程：年初的方案、计划及工作方式等奠定了全年市场管理工作的基调。因此，在年中只适合小方面的优化，而不适合大的方面的“跃进”，否则会打破企业工作的连贯性与系统性；改革应从上年末开始周密计划，做好下年改革的各项基础工作，系统执行。决不能盲目图快，急于求成，因为企业的发展是有一定规律的，一味图快将会导致体系建设与市场本职工作脱节，不能实现为实际市场管理工作所用。
市场管理体系不仅仅是市场部门的工作，需要建立以各部门为基础的跨职能团队（CFT），企业领导重视，整个企业一盘棋，统一步调，真正把体系要求融入到企业市场管理工作中，这样才能做到市场管理工作的显性化、规范化和系统化。
市场人员和管理人员应培养战略意识，暂时的困难不等于永远的羁绊，有战略的眼光，才有创新的管理；市场体系建设需要创新，新的工具的运用，新的思想的产生，都是促进市场管理的动力。