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摘要：工程项目的风险管理是工程项目决策和管理活动的核心内容之一。文章以EJ工程为例，分析了EJ工程项目部在风险管理方面所做的工作及存在的问题，并就完善EJ工程项目的风险管理提出了若干建议。
关键词：工程项目；风险管理；EJ工程
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）07-0143-03
一、概述
任何工程项目在策划、实施和运营过程中，都存在着诸多风险和不确定性。工程项目风险是指人们在项目实施活动中对未来行为的决策或客观条件的不确定性而导致的与人们利益相关的可能结果与项目预期目标发生多种偏离的综合，包括市场、技术、资源、工程、投资、融资、配套条件、外部环境、其他等方面的风险。所谓工程项目风险管理是指对工程项目的风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列的过程，其目的就是通过对项目风险的识别，进行分析和评价，选择风险管理措施，使项目获得成功并发挥预期效益。项目的风险管理与控制事关项目的成功与失败，是所有决策者或管理者都无法回避和必须要面对和解决的问题。
本文以作者全程参与的EJ工程为例，探讨了工程项目的风险管理。EJ工程是国家重点扶持的交通基础设施项目，整个工程包括新建航管综合楼及塔台、新建空管自动化系统、新建二次雷达站及空管设施设备的基础建设。整个工程建成后，可大大改善空管工作环境，与国际接轨，使安徽区域的空管保障能力上一个新的台阶，进一步满足快速发展的航空市场的需求，为安徽省的经济发展提供更加有力的支持。
二、EJ工程项目部在风险管理方面所做的工作及存在的问题
（一）EJ工程项目部在风险管理方面所做的工作
1．项目部管理人员风险管理意识增强，开始注重对项目风险的管理。在工程项目施工前，一般均购买工程保险，以补偿施工过程中所遭受的物质方面的损失。
2．进行IS09002体系认证，在施工过程中严格按照IS09002体系的要求操作，使项目更具有可控性，减少不确定性。
3．对施工过程加强检查和控制，项目经理部定期召开每周一次的“交班会”，各部门汇报项目的相关情况，及时了解项目的进展和遇到的问题，及早发现并解决施工中存在的问题，保证项目目标的实现。
4．开始有人兼职负责风险管理方面的工作，主要是项目部负责工程技术和变更设计的相关人员负责工程保险和工程发生变更等相关的工作。
（二）EJ工程项目部在风险管理方面存在的问题
EJ工程项目部在风险管理方面虽然做了一些工作，但距离做好项目风险管理还有很大的差距。项目部乃至公司都存在对风险认识不足，把潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险，简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。具体问题表现如下：
1．没有建立一个完善的项目风险管理框架和风险处理机制，没有很好地对项目的风险进行预测，导致在项目风险发生后的分析和行动处理产生延迟，使项目在一定程度上没有按计划进行。由于没有建立完善的项目风险管理计划，因此在风险监控方面也就不能采取有利措施。
2．项目部大多数管理人员对项目风险管理缺乏足够的认识和重视。在项目的实施过程中，没有风险管理部门，他们的精力主要集中于项目成本、质量和工期的管理。当然，这其中也包含了风险管理的内容，但风险管理有它自己的特点、管理方法和内容。风险管理侧重于对项目的不确定性进行管理，并具有事先预防的特点，能够防患于未然。项目成本、质量和工期管理虽然也有计划，有事前控制，但主要侧重于过程中的管理。
3．历史资料和经验较少。项目部甚至整个公司有意识、有计划进行项目风险管理的时间都比较短，所积累的风险管理方面的历史资料和经验较少。而风险管理的很多工作如对风险事件发生的概率及其风险后果的确定就特别需要以历史资料为依据来进行分析。如果缺乏必要的历史资料，风险管理的很多工作就不好进行，或者造成分析结果就会与实际结果的出入比较大。可见，相关的历史资料对风险管理的效率和效果影响较大。
4．风险管理方法对项目管理者的经验、知识及其个人所掌握的相关信息有很大的依赖性，受到个人经验和素质的影响，风险管理某些方面在一定程度上也可以说是经验管理。项目部基本上没人具有项目风险管理方面的系统知识，并将定量的风险管理方法应用于项目工程实践中。
三、完善EJ工程项目风险管理的建议
EJ工程项目是在一个较为复杂的环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些内外因素，从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。项目的过程和结果常常出人意料，有时不但未能达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失。在EJ工程项目实施过程中要避免和减少损失，将危险化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理。在项目管理中建立风险管理策略和规划，并在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的。
（一）建立项目执行的风险管理评价制度
风险管理评价制度包括可行性研究制度、控制分析制度和项目后评价制度。项目可行性分析、项目控制和项目后评价，是对同一对象的不同过程进行的前、中、后相互呼应、相互衔接的评价。项目执行的控制与项目后评价同项目可行性研究，以及项目财务决算等一起构成了项目投资决策的科学体系，不可分割。但现行的项目经济评价体系主要是可行性评价，没有项目实施的控制分析，也很少有项目后评价，为此应加强这种体系的建立，尤其是项目实施控制分析，它是改正可行性评价失误的关键环节。
（二）注重工程设计风险管理
受原设计存在问题或业主提出新的要求等因素的影响，在施工过程中不可避免会出现设计变更。设计变更对进度目标的实现有不利影响，在实施前，需要对设计变更造成的影响进行分析判断，充分考虑各种因素，将设计变更降低到最低限度，从而有效控制项目的成本、进度及提高项目的质量。
（三）加强对信息和人员风险管理
在EJ工程项目运作过程中，通过部门合作，采用项目信息报告的方法，共同监控风险。综合计划部门的信息报告运用ABC（Activity Based Costing）核算法，主要通告关于各个项目花费的去向，阶段财务状况等。分析项目进行各阶段的钱是如何花的，通过各种信息让项目经理及公司高层领导就能大致清楚项目进展的情况。通过和原先计划进行对比是否该在这种活动上花这些钱，就能够及时地判定当前阶段或者前一阶段是否存在问题。人力资源部门通过各种提供的信息可以合理安排人员进行工作的交接。比如在一个单体项目马上要结束前，人力资源部门可以抽调人员进行必要的岗前培训。所以，不只是一个项目经理，而是所有部门都在配合，记录有关信息，分析项目进程，保障项目顺利进行。以前项目经理可能掌握着绝大多数有关项目的专有信息，在这种规范化管理后，项目经理掌握的专有信息将可以和其它部门人员进行共享，如果项目经理因故离职，接任者便可以比较容易地把握项目进展，从而降低公司因为人员流运造成的风险。
（四）有效控制合同风险
为了更好地控制施工单位对施工项目质量、文档资料的重视程度，公司可以考虑采取的一个有效管理方法是赋予公司EJ工程项目部一项特殊权力：工程合同尾、留款的支付签发权。项目部每一份工程合同中可约定，预留合同价款8%的工程尾、留价款，其中6%作为工程保证金，另2%则作为工程竣工使用正常、以及文档资料归还的保证金。合同可以规定，工程参建单位必须严格按照设计要求进行施工并要求收集、整理、归档工程各环节的文件资料；工程竣工后经生产部门、项目负责人以及公司文档资料部门确定才能获得最终尾留款的支付。通过经济制约手段，有效、及时、规范地健全项目部对施工单位的控制。
（五）加强安全风险管理
无论是在国际工程承包中，还是在国内工程承包中，施工过程的事故是难免的，往往由此造成的损失也是惨重的。EJ工程在各个分包单位进入施工现场前，需和分包单位签订了安全责任书，明确各自的职责以及一旦涉及施工安全事故怎样进行处理的措施和程序，一方面有效地控制安全事故的发生率，同时为公司减少很多不必要的麻烦。
四、结语
目前，我国正处于工程项目建设的高峰期，建设规模大，工程项目建设的复杂程度也日益剧增，工程风险显著增加。工程项目风险管理是一项系统的、严谨的、全过程的管理活动，要做好工程项目的风险管理，必须根据项目的规模、技术难度、环境条件等，针对所面临的不同风险因素进行分析，确定风险控制目标，深入研究，及时采取应对措施和调整管理方案，督促实施并跟踪检查，从而保证工程项目建设顺利实施，维护建设领域经济秩序，更好地实现工程项目的经济效益。
参考文献
[1] 万成涌．工程项目风险管理[J]．黑龙江科技信息，2011，(16).
[2] 王卓甫．工程项目风险管理： 理论，方法与应用[M]．北京：中国水利水电出版社，2003．
[3] 陈伟珂．工程项目风险管理[M]．北京：人民交通出版社，2008．
作者简介：陈邦习（1970-），男，安徽合肥人，合肥热电集团有限公司管网运行工程常务副总经理，工程师，研究方向：工程技术。
（责任编辑：刘 晶）
关键词：工程项目；风险管理；EJ工程
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）07-0143-03
一、概述
任何工程项目在策划、实施和运营过程中，都存在着诸多风险和不确定性。工程项目风险是指人们在项目实施活动中对未来行为的决策或客观条件的不确定性而导致的与人们利益相关的可能结果与项目预期目标发生多种偏离的综合，包括市场、技术、资源、工程、投资、融资、配套条件、外部环境、其他等方面的风险。所谓工程项目风险管理是指对工程项目的风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列的过程，其目的就是通过对项目风险的识别，进行分析和评价，选择风险管理措施，使项目获得成功并发挥预期效益。项目的风险管理与控制事关项目的成功与失败，是所有决策者或管理者都无法回避和必须要面对和解决的问题。
本文以作者全程参与的EJ工程为例，探讨了工程项目的风险管理。EJ工程是国家重点扶持的交通基础设施项目，整个工程包括新建航管综合楼及塔台、新建空管自动化系统、新建二次雷达站及空管设施设备的基础建设。整个工程建成后，可大大改善空管工作环境，与国际接轨，使安徽区域的空管保障能力上一个新的台阶，进一步满足快速发展的航空市场的需求，为安徽省的经济发展提供更加有力的支持。
二、EJ工程项目部在风险管理方面所做的工作及存在的问题
（一）EJ工程项目部在风险管理方面所做的工作
1．项目部管理人员风险管理意识增强，开始注重对项目风险的管理。在工程项目施工前，一般均购买工程保险，以补偿施工过程中所遭受的物质方面的损失。
2．进行IS09002体系认证，在施工过程中严格按照IS09002体系的要求操作，使项目更具有可控性，减少不确定性。
3．对施工过程加强检查和控制，项目经理部定期召开每周一次的“交班会”，各部门汇报项目的相关情况，及时了解项目的进展和遇到的问题，及早发现并解决施工中存在的问题，保证项目目标的实现。
4．开始有人兼职负责风险管理方面的工作，主要是项目部负责工程技术和变更设计的相关人员负责工程保险和工程发生变更等相关的工作。
（二）EJ工程项目部在风险管理方面存在的问题
EJ工程项目部在风险管理方面虽然做了一些工作，但距离做好项目风险管理还有很大的差距。项目部乃至公司都存在对风险认识不足，把潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险，简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。具体问题表现如下：
1．没有建立一个完善的项目风险管理框架和风险处理机制，没有很好地对项目的风险进行预测，导致在项目风险发生后的分析和行动处理产生延迟，使项目在一定程度上没有按计划进行。由于没有建立完善的项目风险管理计划，因此在风险监控方面也就不能采取有利措施。
2．项目部大多数管理人员对项目风险管理缺乏足够的认识和重视。在项目的实施过程中，没有风险管理部门，他们的精力主要集中于项目成本、质量和工期的管理。当然，这其中也包含了风险管理的内容，但风险管理有它自己的特点、管理方法和内容。风险管理侧重于对项目的不确定性进行管理，并具有事先预防的特点，能够防患于未然。项目成本、质量和工期管理虽然也有计划，有事前控制，但主要侧重于过程中的管理。
3．历史资料和经验较少。项目部甚至整个公司有意识、有计划进行项目风险管理的时间都比较短，所积累的风险管理方面的历史资料和经验较少。而风险管理的很多工作如对风险事件发生的概率及其风险后果的确定就特别需要以历史资料为依据来进行分析。如果缺乏必要的历史资料，风险管理的很多工作就不好进行，或者造成分析结果就会与实际结果的出入比较大。可见，相关的历史资料对风险管理的效率和效果影响较大。
4．风险管理方法对项目管理者的经验、知识及其个人所掌握的相关信息有很大的依赖性，受到个人经验和素质的影响，风险管理某些方面在一定程度上也可以说是经验管理。项目部基本上没人具有项目风险管理方面的系统知识，并将定量的风险管理方法应用于项目工程实践中。
三、完善EJ工程项目风险管理的建议
EJ工程项目是在一个较为复杂的环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些内外因素，从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。项目的过程和结果常常出人意料，有时不但未能达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失。在EJ工程项目实施过程中要避免和减少损失，将危险化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理。在项目管理中建立风险管理策略和规划，并在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的。
（一）建立项目执行的风险管理评价制度
风险管理评价制度包括可行性研究制度、控制分析制度和项目后评价制度。项目可行性分析、项目控制和项目后评价，是对同一对象的不同过程进行的前、中、后相互呼应、相互衔接的评价。项目执行的控制与项目后评价同项目可行性研究，以及项目财务决算等一起构成了项目投资决策的科学体系，不可分割。但现行的项目经济评价体系主要是可行性评价，没有项目实施的控制分析，也很少有项目后评价，为此应加强这种体系的建立，尤其是项目实施控制分析，它是改正可行性评价失误的关键环节。
（二）注重工程设计风险管理
受原设计存在问题或业主提出新的要求等因素的影响，在施工过程中不可避免会出现设计变更。设计变更对进度目标的实现有不利影响，在实施前，需要对设计变更造成的影响进行分析判断，充分考虑各种因素，将设计变更降低到最低限度，从而有效控制项目的成本、进度及提高项目的质量。
（三）加强对信息和人员风险管理
在EJ工程项目运作过程中，通过部门合作，采用项目信息报告的方法，共同监控风险。综合计划部门的信息报告运用ABC（Activity Based Costing）核算法，主要通告关于各个项目花费的去向，阶段财务状况等。分析项目进行各阶段的钱是如何花的，通过各种信息让项目经理及公司高层领导就能大致清楚项目进展的情况。通过和原先计划进行对比是否该在这种活动上花这些钱，就能够及时地判定当前阶段或者前一阶段是否存在问题。人力资源部门通过各种提供的信息可以合理安排人员进行工作的交接。比如在一个单体项目马上要结束前，人力资源部门可以抽调人员进行必要的岗前培训。所以，不只是一个项目经理，而是所有部门都在配合，记录有关信息，分析项目进程，保障项目顺利进行。以前项目经理可能掌握着绝大多数有关项目的专有信息，在这种规范化管理后，项目经理掌握的专有信息将可以和其它部门人员进行共享，如果项目经理因故离职，接任者便可以比较容易地把握项目进展，从而降低公司因为人员流运造成的风险。
（四）有效控制合同风险
为了更好地控制施工单位对施工项目质量、文档资料的重视程度，公司可以考虑采取的一个有效管理方法是赋予公司EJ工程项目部一项特殊权力：工程合同尾、留款的支付签发权。项目部每一份工程合同中可约定，预留合同价款8%的工程尾、留价款，其中6%作为工程保证金，另2%则作为工程竣工使用正常、以及文档资料归还的保证金。合同可以规定，工程参建单位必须严格按照设计要求进行施工并要求收集、整理、归档工程各环节的文件资料；工程竣工后经生产部门、项目负责人以及公司文档资料部门确定才能获得最终尾留款的支付。通过经济制约手段，有效、及时、规范地健全项目部对施工单位的控制。
（五）加强安全风险管理
无论是在国际工程承包中，还是在国内工程承包中，施工过程的事故是难免的，往往由此造成的损失也是惨重的。EJ工程在各个分包单位进入施工现场前，需和分包单位签订了安全责任书，明确各自的职责以及一旦涉及施工安全事故怎样进行处理的措施和程序，一方面有效地控制安全事故的发生率，同时为公司减少很多不必要的麻烦。
四、结语
目前，我国正处于工程项目建设的高峰期，建设规模大，工程项目建设的复杂程度也日益剧增，工程风险显著增加。工程项目风险管理是一项系统的、严谨的、全过程的管理活动，要做好工程项目的风险管理，必须根据项目的规模、技术难度、环境条件等，针对所面临的不同风险因素进行分析，确定风险控制目标，深入研究，及时采取应对措施和调整管理方案，督促实施并跟踪检查，从而保证工程项目建设顺利实施，维护建设领域经济秩序，更好地实现工程项目的经济效益。
参考文献
[1] 万成涌．工程项目风险管理[J]．黑龙江科技信息，2011，(16).
[2] 王卓甫．工程项目风险管理： 理论，方法与应用[M]．北京：中国水利水电出版社，2003．
[3] 陈伟珂．工程项目风险管理[M]．北京：人民交通出版社，2008．
作者简介：陈邦习（1970-），男，安徽合肥人，合肥热电集团有限公司管网运行工程常务副总经理，工程师，研究方向：工程技术。
（责任编辑：刘 晶）