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【摘要】结合实际工作，就施工成本如何控制从事前、事中、事后三个过程进行了阐述，重点分析了事中控制需要注意的地方，以供同行参考。
【关键词】开源；节流；全员控制
中图分类号：F275文献标识码： A
引言
项目发生成本较收入而言，形式多样、复杂多变。以某项目为例，结合本人的工作经验教训，从事前成本预测、事中成本控制、事后总结三方面谈谈对成本控制的一些体会。
一、事前预测
施工成本的控制是一项很复杂多元化的工作，合理的预测起着重要指导作用，让整个施工管理有的放矢。
1.1标后预算
按我局规定，中标工程项目合同签订60天内，由公司经营科编制完成标后预算。标后预算即根据各个项目的平均劳务分包价、当前材料价格、设备租赁价格等确定的接近实际的施工总价，公司要求项目的最终上交的利润点（俗称切块比例）也是根据标后预算最终确定的。
1.2施工预算
施工预算是在标后预算的基础上，结合本项目的实际编制的，它是更贴近项目施工水平的预算。 例：我项目3月份进场，5月19日开始施工，在6月份已经根据进场的劳务队谈判的合同价、后期预测的劳务价、当前大同及附近地区的材料价格编制了一份初步的施工预算，在中标后及时进行了修改。现在项目的经营管理均以施工预算为指导，力争各项合同定价及调价在施工预算可控范围内。
二、事中控制
做好事中控制，在工程成本发生的过程中，“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。而控制成本管理总的来说也就是“开源节流”。
2.1从“开源”上加强成本控制。
结合前期预测的结果，针对宜亏损或施工存在安全风险的项目，争取变更。
2.2从“节流”上加强成本控制。
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，成本控制工作伴随项目施工的每一阶段。以下从几个方面阐述如何加强成本控制。
2.2.1前期策划及施工方案
项目前期策划对整个施工以及整个经营模式、经营结果影响很重要。前期策划譬如土方引进几家施工队伍及土方段落的划分、梁场布设几个及选址、小结构划分几段施工以及工序的安排、模板的配置等，这些从大方面决定整个项目的部署，大有序则小不乱。
我项目在今年施工中，因业主赶工期及交通堵塞、征地困难等影响，整个施工处于动态管理中，计划根据实际适时调整，施工各个工作面集中在几个月内，同时展开，整个施工部署很紧张、突发情况多。前期策划的一些方案在后期的施工中进行了重大调整。如为提高土方队伍的工效租赁了一部分机械设备；十里河梁场由原计划的一个变成了两个——十里河梁场和西韩岭梁场；路面施工先铺水稳后施工路缘石、路边石等，有力地保证了施工进度的要求。盈亏是干出来，不是算出来；项目有利发展的前提就是生产得到保证，施工任务能够完成。
2.2.2材料管理
在一個项目的工程造价中，材料所占得比例都在50%以上，仅材料款一项就对项目影响很大。 例：我公司某项目主要材料如钢筋、钢绞线、水泥等主要材料都是甲供，甲供物资就分走了项目一半的收入，项目的材料风险降低了，08年的钢筋大涨价对该项目没有太大的影响，但同时盈利空间也降低。而另一项目主材钢筋仅是甲控物资，投标时钢材报价4867元/t，采购价3900元/t左右，仅钢筋一项就可为项目赚得大额的利润。
材料的控制，一方面是价格的控制，一方面是数量的控制。
对于价格的控制，货比三家，同等质量条件下比价格，同等价格条件下比质量，择优选择。如在前期土方施工取土源的选择上，现场技术员多处踩点取土样，试验室积极配合检测，选择合适的土源。在选定钢筋供应商时，材料部从北京到太原，联系了多个厂家，举行了钢筋招标会，从中挑选信誉、价格均合适的钢筋供应商。
材料采购单价确定了，对于材料消耗数量的控制也尤为重要。
比如土方，最高购土单价为14元/m3（压实方），摊平碾压的最高单价是5元/m3。借土填方的总的单价与清单单价相差无几，这样就必须对数量进行控制，保证给土方队结算的量不能超过与业主计量的数量，项目才有利可图。
再者，钢筋投标时光圆钢筋的材料单价是4200元/t，带肋钢筋的单价是4250元/t，投标单价比目前的采购单价还要稍微低些，这样就必须加强对领用钢筋数量的控制。
此外，对300章路面工程，在施工过程中，针对水稳消耗的水泥、沥青路面摊铺消耗的沥青，每天核算理论量与实际消耗量，若亏损严重则及时反馈，严把材料关。
2.2.3机械设备的组织与管理
机械设备的控制要点是，尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率；同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置。
2.2.4劳务队管理
对劳务队的选择遵从这样一个顺序：
我项目是一个综合标，路基、路面、桥涵都有，存在以下特点：
①前期拆迁量大，且在施工过程中一些拆迁工作进展不顺利 ；
②施工期间交通不能断流；
③土方施工线路长、旧路改建土方量不大；
④路面摊铺跨年施工，涉及到跨越较长的冬休期；
⑤结构物数量挺多、单个工程量不大、比较分散。
这些造成了本项目施工困难，队伍选择困难，大队伍不愿来，小队伍垫资能力不行。
在劳务队的选择上，对土方、桩基、梁场、路面选择了几个较大的劳务队，对小型结构物、附属结构物选择了较多的小队伍；队伍大小搭配，工程量捆绑分包。
现在大多数施工单位已经从最初的自己干活、自己管理的模式转为施工管理型，施工人员、设备甚至材料都是劳务队的。近几年有些项目出现一个问题——“项目部被施工队绑架”。初听起来有点滑稽，可是很棘手的问题，包括我项目也存在这个现状。如何解决这个问题呢？参考各项目的管理，在此提出5条措施：
①前期合理得选择劳务队，从施工的源头上提高施工效率和管理水平，控制住分包单价。
②从劳务队的角度出发，站在对方的角度上考虑劳务队的切身利益。
③合同谈判时，合理预测，单价中给队伍考虑适当的利润空间。依据项目的实际情况，合理定价，不盲目参考别的项目的单价。
④现场加强对劳务队的管理，对不胜任的施工队伍，尽早发现，尽早采取措施。
⑤施工过程中，关注劳务队进度、投入工人、工资水平等成本方面的资料，一定程度上了解劳务队的经营情况，防止劳务队最后恶意要求调价。
2.2.5全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、每个人，并与每一名职工的切身利益密切有关。因此应充分调动每个部门、每一个职工控制成本、关心成本的积极性，树立起全员控制的观念。各部门之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
三、事后总结
综合考虑质量、工期与成本的关系。在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系。
3.1质量控制以预防为主，对每项工程都提取一定的质量保证金；提高工程质量，杜绝事故的发生，获得较大的“隐性”效益。
3.2正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，准确把握工期与成本间的关系，孰轻孰重，反复权衡。
3.3总结施工管理过程中的经验教训，比对找出更适当的处理方法，不断提升管理水平。
四、结束语
综上所述，项目的施工成本的控制从投标开始就要逐步实施，每个环节都要做到环环相扣，才能有效的控制施工的成本，增加利润。而总结管理中的经验教训又为下一个项目提供了依据，所以，事前预测、事中控制、事后总结是项目成本控制的有效手段。
作者简介：
周海芝女1984年10月2日本科 助理工程师
【关键词】开源；节流；全员控制
中图分类号：F275文献标识码： A
引言
项目发生成本较收入而言，形式多样、复杂多变。以某项目为例，结合本人的工作经验教训，从事前成本预测、事中成本控制、事后总结三方面谈谈对成本控制的一些体会。
一、事前预测
施工成本的控制是一项很复杂多元化的工作，合理的预测起着重要指导作用，让整个施工管理有的放矢。
1.1标后预算
按我局规定，中标工程项目合同签订60天内，由公司经营科编制完成标后预算。标后预算即根据各个项目的平均劳务分包价、当前材料价格、设备租赁价格等确定的接近实际的施工总价，公司要求项目的最终上交的利润点（俗称切块比例）也是根据标后预算最终确定的。
1.2施工预算
施工预算是在标后预算的基础上，结合本项目的实际编制的，它是更贴近项目施工水平的预算。 例：我项目3月份进场，5月19日开始施工，在6月份已经根据进场的劳务队谈判的合同价、后期预测的劳务价、当前大同及附近地区的材料价格编制了一份初步的施工预算，在中标后及时进行了修改。现在项目的经营管理均以施工预算为指导，力争各项合同定价及调价在施工预算可控范围内。
二、事中控制
做好事中控制，在工程成本发生的过程中，“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。而控制成本管理总的来说也就是“开源节流”。
2.1从“开源”上加强成本控制。
结合前期预测的结果，针对宜亏损或施工存在安全风险的项目，争取变更。
2.2从“节流”上加强成本控制。
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，成本控制工作伴随项目施工的每一阶段。以下从几个方面阐述如何加强成本控制。
2.2.1前期策划及施工方案
项目前期策划对整个施工以及整个经营模式、经营结果影响很重要。前期策划譬如土方引进几家施工队伍及土方段落的划分、梁场布设几个及选址、小结构划分几段施工以及工序的安排、模板的配置等，这些从大方面决定整个项目的部署，大有序则小不乱。
我项目在今年施工中，因业主赶工期及交通堵塞、征地困难等影响，整个施工处于动态管理中，计划根据实际适时调整，施工各个工作面集中在几个月内，同时展开，整个施工部署很紧张、突发情况多。前期策划的一些方案在后期的施工中进行了重大调整。如为提高土方队伍的工效租赁了一部分机械设备；十里河梁场由原计划的一个变成了两个——十里河梁场和西韩岭梁场；路面施工先铺水稳后施工路缘石、路边石等，有力地保证了施工进度的要求。盈亏是干出来，不是算出来；项目有利发展的前提就是生产得到保证，施工任务能够完成。
2.2.2材料管理
在一個项目的工程造价中，材料所占得比例都在50%以上，仅材料款一项就对项目影响很大。 例：我公司某项目主要材料如钢筋、钢绞线、水泥等主要材料都是甲供，甲供物资就分走了项目一半的收入，项目的材料风险降低了，08年的钢筋大涨价对该项目没有太大的影响，但同时盈利空间也降低。而另一项目主材钢筋仅是甲控物资，投标时钢材报价4867元/t，采购价3900元/t左右，仅钢筋一项就可为项目赚得大额的利润。
材料的控制，一方面是价格的控制，一方面是数量的控制。
对于价格的控制，货比三家，同等质量条件下比价格，同等价格条件下比质量，择优选择。如在前期土方施工取土源的选择上，现场技术员多处踩点取土样，试验室积极配合检测，选择合适的土源。在选定钢筋供应商时，材料部从北京到太原，联系了多个厂家，举行了钢筋招标会，从中挑选信誉、价格均合适的钢筋供应商。
材料采购单价确定了，对于材料消耗数量的控制也尤为重要。
比如土方，最高购土单价为14元/m3（压实方），摊平碾压的最高单价是5元/m3。借土填方的总的单价与清单单价相差无几，这样就必须对数量进行控制，保证给土方队结算的量不能超过与业主计量的数量，项目才有利可图。
再者，钢筋投标时光圆钢筋的材料单价是4200元/t，带肋钢筋的单价是4250元/t，投标单价比目前的采购单价还要稍微低些，这样就必须加强对领用钢筋数量的控制。
此外，对300章路面工程，在施工过程中，针对水稳消耗的水泥、沥青路面摊铺消耗的沥青，每天核算理论量与实际消耗量，若亏损严重则及时反馈，严把材料关。
2.2.3机械设备的组织与管理
机械设备的控制要点是，尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率；同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置。
2.2.4劳务队管理
对劳务队的选择遵从这样一个顺序：
我项目是一个综合标，路基、路面、桥涵都有，存在以下特点：
①前期拆迁量大，且在施工过程中一些拆迁工作进展不顺利 ；
②施工期间交通不能断流；
③土方施工线路长、旧路改建土方量不大；
④路面摊铺跨年施工，涉及到跨越较长的冬休期；
⑤结构物数量挺多、单个工程量不大、比较分散。
这些造成了本项目施工困难，队伍选择困难，大队伍不愿来，小队伍垫资能力不行。
在劳务队的选择上，对土方、桩基、梁场、路面选择了几个较大的劳务队，对小型结构物、附属结构物选择了较多的小队伍；队伍大小搭配，工程量捆绑分包。
现在大多数施工单位已经从最初的自己干活、自己管理的模式转为施工管理型，施工人员、设备甚至材料都是劳务队的。近几年有些项目出现一个问题——“项目部被施工队绑架”。初听起来有点滑稽，可是很棘手的问题，包括我项目也存在这个现状。如何解决这个问题呢？参考各项目的管理，在此提出5条措施：
①前期合理得选择劳务队，从施工的源头上提高施工效率和管理水平，控制住分包单价。
②从劳务队的角度出发，站在对方的角度上考虑劳务队的切身利益。
③合同谈判时，合理预测，单价中给队伍考虑适当的利润空间。依据项目的实际情况，合理定价，不盲目参考别的项目的单价。
④现场加强对劳务队的管理，对不胜任的施工队伍，尽早发现，尽早采取措施。
⑤施工过程中，关注劳务队进度、投入工人、工资水平等成本方面的资料，一定程度上了解劳务队的经营情况，防止劳务队最后恶意要求调价。
2.2.5全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、每个人，并与每一名职工的切身利益密切有关。因此应充分调动每个部门、每一个职工控制成本、关心成本的积极性，树立起全员控制的观念。各部门之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
三、事后总结
综合考虑质量、工期与成本的关系。在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系。
3.1质量控制以预防为主，对每项工程都提取一定的质量保证金；提高工程质量，杜绝事故的发生，获得较大的“隐性”效益。
3.2正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，准确把握工期与成本间的关系，孰轻孰重，反复权衡。
3.3总结施工管理过程中的经验教训，比对找出更适当的处理方法，不断提升管理水平。
四、结束语
综上所述，项目的施工成本的控制从投标开始就要逐步实施，每个环节都要做到环环相扣，才能有效的控制施工的成本，增加利润。而总结管理中的经验教训又为下一个项目提供了依据，所以，事前预测、事中控制、事后总结是项目成本控制的有效手段。
作者简介：
周海芝女1984年10月2日本科 助理工程师