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广东天龙科技公司（化名）是广东一知名集团公司下属的高科技IT企业，成立于1997年，当时就取得了中国移动和中国联通各种卡的销售代理权。由于此种资源的稀缺性和相关业务的火爆，天龙科技公司在2000年前后取得了高速发展，但后来随着中国移动和中国联通电话卡销售的放开，销售毛利快速下降，公司的发展一度陷于停滞。
2005年，公司引进了全国顶级IT企业的一位高级经理人出任总经理，希望他能带领公司尽快走出困境。这位高级经理人就职后，对公司所处的市场环境和拥有的相关资源进行了认真分析，认为：
1﹒网络行业已经复苏，越来越多的公司热衷于网站建设，特别是行业类门户网站的建设。
2﹒各种培训教育机构已经出现并且取得了成功，比如新东方和北大青鸟等。
3﹒集团公司在教育方面拥有一定的资源，比如有民办高校资源和一些中小学教育资源。
4﹒韩流正盛，韩剧横扫大江南北；手机行业风起云涌，韩国的三星手机紧随诺基亚和摩托罗拉，成为销量第三的手机品牌。
5﹒公司有多个中国移动授权的销售点，主要销售收入来自于与手机有关的业务，大部分员工也集中于这一块业务上。
出于以上考虑，公司做出了以下决策：
1﹒压缩原有的业务团队，裁减一些部门。
2﹒引进韩国的一个手机品牌，做销售代理。
3﹒做专业教育类网站，以此作为未来上市的目标。
4﹒公司分成两个团队，分别操作手机和网站项目。
5﹒以手机项目上赚取的利润来培育网站。
从以上决策以及两个项目的特点来看，如果我们把手机项目看成是天龙科技公司的“金牛型”业务，把网站项目看成其“明星类”业务，则天龙科技公司的策略就是利用“金牛型”业务培育“明星类”业务。
天龙科技公司按照以上策略运转了两年，取得了一定的成果。但在此期间公司也出现了一系列问题，特别是在引入竞争机制后，两个团队都对公司的做法表示不满。
■从公司层面看
天龙科技公司分成两个团队分别操作手机项目和网站项目，结果是两个团队几乎割裂开来，形成了各自为政的局面。双方团队对各自团队之外的业务漠不关心，日常来往和交流的机会也很少，根本不像同一个公司的员工。甚至当一个团队的成员和另外一个团队走得太近或者帮忙做一些事情的时候，会遭到本团队高层的误会，甚至对方团队也会认为此人是“有所图谋”。
由于手机项目和网站项目相关性不大，很难找到二者之间相同或者相近的业务特质和属性。两年下来，天龙科技公司没有形成统一的企业形象以及统一的企业定位，因此也就不利于积累和打造公司层级的品牌资产；但如果两个项目分别打造品牌的话，以公司现有的资源和能力，又无法支撑这样的市场操作。结果是，公司既没有着力塑造统一的企业品牌，又没有分别建设各业务品牌，长此以往，只能是时间总被雨打风吹去。
虽说公司不断刊发招聘广告，可始终无法找到高素质的专业人才。公司行政人事部通过侧面了解，才找到原因，原来是公司提供的待遇，在两个团队所处的行业中，只能算是中等水平，薪酬待遇没有竞争力，自然也就难以引来“金凤凰”；要想吸引人才，只有靠企业的发展前景了，可应聘者在了解了公司的相关情况后，觉得天龙科技公司既做这个又做那个，好像一个都没有做大，虽然公司背后有着强大的集团公司，可应聘者还是看不到公司的良好前景。
■从薪酬考核来看
基于两个项目的现状和对公司的利润贡献情况，天龙科技公司对手机项目的员工采取的薪酬方案主要是基本工资加提成奖金，工资有相当大的上浮空间；而网站项目的员工工资相对固定，在相同的级别上，网站项目与手机项目的基本工资大致相同。虽然公司有工资保密制度，但双方员工总有办法知道对方的薪酬待遇，结果是手机项目员工由于无法完成公司所定的业绩目标，实际上也就很少能拿到业绩提成奖。这样手机项目的员工心理就很不平衡：公司的利润主要是我们赚的，凭什么网站项目的员工跟我们的工资一样多？由于网络行业是一个高挑战性的新兴行业，行业的工资水平整体上就高，再加上天龙科技公司网站项目的一些员工来自于21CN和网易等知名网络公司，和其他网络公司一比，网站项目的员工也觉得自己的工资偏低，不合理。中国有句古话说是“不患贫而患不均”，比来比去，两个团队的员工都觉得不爽。
天龙科技公司实行的是KPI关键业绩指标考核，这对网站项目团队还好，因为网站项目作为公司的“明星类”业务尚处于培育期，所以实行KPI考核对业绩的要求不是特别明显，主要注重过程的考核，故团队成员的考核成绩比较稳定。但对于手机项目团队就不是这样了，作为公司收入的主要来源，天龙科技公司特别注重对手机项目团队的业绩考核，其中销量指标一项就占了整个考核50%的权重。由于竞争激烈，手机项目团队往往无法完成公司设定的销量指标，所以每到“考核打分”的时候，都是公司争吵最激烈的时候，并由此激化了行政人事部和手机事业部之间的矛盾，双方互不买账。手机事业部总监顶住压力，在考核的时候，利用自己手中的权力，调高本团队成员的考核成绩，结果是将KPI考核变成了空壳。
■从市场运作来看
公司在市场推广方面，费用明显向手机项目倾斜。在网站项目团队看来，公司对手机项目过于大方，每个月都有10多万元的宣传推广费用，手机项目团队太过阔绰，时不时地聚餐或者请客户吃饭。而手机项目团队由于销售业绩导向的考核，则希望公司的每一笔推广费用都花在手机项目上，总觉得把钱投到网站项目上既不能为公司产生收入，而且还分流了公司有限的推广资金，简直就是浪费。两个团队意见分歧巨大，双方都觉得郁闷得紧。
■从员工个体来看
网站项目团队的员工觉得手机项目的员工老是认为公司的收入是他们贡献的，所以手机项目的员工比较嚣张、傲满，比如他们经常迟到就没事，如果自己迟到的话就要挨批评，甚至被警告。而手机项目的员工觉得网站项目的员工过于孤芳自赏，总以为自己是搞网络的很了不起，所以也不爱搭理网站项目的员工。
以上这许许多多的矛盾纠葛让总经理很是苦闷，2007年已经到来，网站项目别说是实现盈利了，就是离盈亏平衡都有相当大的一段距离。此前的两三年里，集团公司已经为天龙科技公司注入了好几百万元的资金，集团董事长本来希望以网站项目作为集团多元化经营的良好开端。现在看来，当初天龙科技公司设定的网站项目上市目标，如今是越来越虚无缥缈了。
如此这般，天龙科技公司总经理隐隐约约感觉到集团董事长正在对自己失去耐心，真切地感受到了压力。如今摆在天龙科技公司面前的难题是：作为手机项目的“金牛型”业务和作为网站项目的“明星类”业务，究竟应该怎样平衡？是否继续分成两个团队，相互竞争地操作下去？如果不采取这样的策略，又该采取怎样的策略呢?
2005年，公司引进了全国顶级IT企业的一位高级经理人出任总经理，希望他能带领公司尽快走出困境。这位高级经理人就职后，对公司所处的市场环境和拥有的相关资源进行了认真分析，认为：
1﹒网络行业已经复苏，越来越多的公司热衷于网站建设，特别是行业类门户网站的建设。
2﹒各种培训教育机构已经出现并且取得了成功，比如新东方和北大青鸟等。
3﹒集团公司在教育方面拥有一定的资源，比如有民办高校资源和一些中小学教育资源。
4﹒韩流正盛，韩剧横扫大江南北；手机行业风起云涌，韩国的三星手机紧随诺基亚和摩托罗拉，成为销量第三的手机品牌。
5﹒公司有多个中国移动授权的销售点，主要销售收入来自于与手机有关的业务，大部分员工也集中于这一块业务上。
出于以上考虑，公司做出了以下决策：
1﹒压缩原有的业务团队，裁减一些部门。
2﹒引进韩国的一个手机品牌，做销售代理。
3﹒做专业教育类网站，以此作为未来上市的目标。
4﹒公司分成两个团队，分别操作手机和网站项目。
5﹒以手机项目上赚取的利润来培育网站。
从以上决策以及两个项目的特点来看，如果我们把手机项目看成是天龙科技公司的“金牛型”业务，把网站项目看成其“明星类”业务，则天龙科技公司的策略就是利用“金牛型”业务培育“明星类”业务。
天龙科技公司按照以上策略运转了两年，取得了一定的成果。但在此期间公司也出现了一系列问题，特别是在引入竞争机制后，两个团队都对公司的做法表示不满。
■从公司层面看
天龙科技公司分成两个团队分别操作手机项目和网站项目，结果是两个团队几乎割裂开来，形成了各自为政的局面。双方团队对各自团队之外的业务漠不关心，日常来往和交流的机会也很少，根本不像同一个公司的员工。甚至当一个团队的成员和另外一个团队走得太近或者帮忙做一些事情的时候，会遭到本团队高层的误会，甚至对方团队也会认为此人是“有所图谋”。
由于手机项目和网站项目相关性不大，很难找到二者之间相同或者相近的业务特质和属性。两年下来，天龙科技公司没有形成统一的企业形象以及统一的企业定位，因此也就不利于积累和打造公司层级的品牌资产；但如果两个项目分别打造品牌的话，以公司现有的资源和能力，又无法支撑这样的市场操作。结果是，公司既没有着力塑造统一的企业品牌，又没有分别建设各业务品牌，长此以往，只能是时间总被雨打风吹去。
虽说公司不断刊发招聘广告，可始终无法找到高素质的专业人才。公司行政人事部通过侧面了解，才找到原因，原来是公司提供的待遇，在两个团队所处的行业中，只能算是中等水平，薪酬待遇没有竞争力，自然也就难以引来“金凤凰”；要想吸引人才，只有靠企业的发展前景了，可应聘者在了解了公司的相关情况后，觉得天龙科技公司既做这个又做那个，好像一个都没有做大，虽然公司背后有着强大的集团公司，可应聘者还是看不到公司的良好前景。
■从薪酬考核来看
基于两个项目的现状和对公司的利润贡献情况，天龙科技公司对手机项目的员工采取的薪酬方案主要是基本工资加提成奖金，工资有相当大的上浮空间；而网站项目的员工工资相对固定，在相同的级别上，网站项目与手机项目的基本工资大致相同。虽然公司有工资保密制度，但双方员工总有办法知道对方的薪酬待遇，结果是手机项目员工由于无法完成公司所定的业绩目标，实际上也就很少能拿到业绩提成奖。这样手机项目的员工心理就很不平衡：公司的利润主要是我们赚的，凭什么网站项目的员工跟我们的工资一样多？由于网络行业是一个高挑战性的新兴行业，行业的工资水平整体上就高，再加上天龙科技公司网站项目的一些员工来自于21CN和网易等知名网络公司，和其他网络公司一比，网站项目的员工也觉得自己的工资偏低，不合理。中国有句古话说是“不患贫而患不均”，比来比去，两个团队的员工都觉得不爽。
天龙科技公司实行的是KPI关键业绩指标考核，这对网站项目团队还好，因为网站项目作为公司的“明星类”业务尚处于培育期，所以实行KPI考核对业绩的要求不是特别明显，主要注重过程的考核，故团队成员的考核成绩比较稳定。但对于手机项目团队就不是这样了，作为公司收入的主要来源，天龙科技公司特别注重对手机项目团队的业绩考核，其中销量指标一项就占了整个考核50%的权重。由于竞争激烈，手机项目团队往往无法完成公司设定的销量指标，所以每到“考核打分”的时候，都是公司争吵最激烈的时候，并由此激化了行政人事部和手机事业部之间的矛盾，双方互不买账。手机事业部总监顶住压力，在考核的时候，利用自己手中的权力，调高本团队成员的考核成绩，结果是将KPI考核变成了空壳。
■从市场运作来看
公司在市场推广方面，费用明显向手机项目倾斜。在网站项目团队看来，公司对手机项目过于大方，每个月都有10多万元的宣传推广费用，手机项目团队太过阔绰，时不时地聚餐或者请客户吃饭。而手机项目团队由于销售业绩导向的考核，则希望公司的每一笔推广费用都花在手机项目上，总觉得把钱投到网站项目上既不能为公司产生收入，而且还分流了公司有限的推广资金，简直就是浪费。两个团队意见分歧巨大，双方都觉得郁闷得紧。
■从员工个体来看
网站项目团队的员工觉得手机项目的员工老是认为公司的收入是他们贡献的，所以手机项目的员工比较嚣张、傲满，比如他们经常迟到就没事，如果自己迟到的话就要挨批评，甚至被警告。而手机项目的员工觉得网站项目的员工过于孤芳自赏，总以为自己是搞网络的很了不起，所以也不爱搭理网站项目的员工。
以上这许许多多的矛盾纠葛让总经理很是苦闷，2007年已经到来，网站项目别说是实现盈利了，就是离盈亏平衡都有相当大的一段距离。此前的两三年里，集团公司已经为天龙科技公司注入了好几百万元的资金，集团董事长本来希望以网站项目作为集团多元化经营的良好开端。现在看来，当初天龙科技公司设定的网站项目上市目标，如今是越来越虚无缥缈了。
如此这般，天龙科技公司总经理隐隐约约感觉到集团董事长正在对自己失去耐心，真切地感受到了压力。如今摆在天龙科技公司面前的难题是：作为手机项目的“金牛型”业务和作为网站项目的“明星类”业务，究竟应该怎样平衡？是否继续分成两个团队，相互竞争地操作下去？如果不采取这样的策略，又该采取怎样的策略呢?