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【摘 要】 成本控制是房地产开发中极其重要的一个环节，而前期控制是成本控制中的精髓和关键所在。在本文中，笔者针对目前市场上开发公司及开发项目前期成本控制中存在的一些问题及现状，结合自身多年的开发经验，以发现问题、分析问题并且解决问题的角度，从决策定位、规划设计、合约管理、资金计划等几个方面提出多项建议及意见，力求能够引起部分开发公司对于前期成本控制的重视，从而在策略上和行动上能够制定或改进相应的目标及措施，能够发挥前期成本控制对整个开发项目成本控制的宏观把控、经营导向、运筹帷幄的作用，将开发中一些不可逆的损失和遗憾扼杀在摇篮之中，真正合理有效利用自身及社会资源，创造更大的经济效益和社会效益，促进房地产市场健康有序发展。
【关键词】 房地产开发；前期；成本控制
对于我国的房地产开发企业来讲，目前面临着市场发育不良，部分城市空置率过高、泡沫化程度严重，供需结构失衡，对金融依赖程度较高，政策调控严峻的现状，可以说经过这十多年的高速发展，房地产开发的黄金时代和暴利时代已经开始终结，过去粗放式、投机性开发经营已经日落黄花了，开发将面临更高的要求、门槛以及更多更复杂的挑战。此后的开发建设将需要更加理性、成熟的开发思路，需要建设更贴合实际需求的优质产品，同时整个开发过程也将是企业软实力的比拼和较量。对于加强成本控制与管理，树立全方位的成本意识，提高企业竞争力是开发企业以后发展面临的极其重要的问题之一，而前期成本控制是最紧迫、最核心的问题之一。
1、房地产开发前期成本控制的主要内容
对于很多开发企业来讲，已经将成本控制的工作提到了至关重要的高度，从投资决策、规划设计、招投标、施工过程动态管理、工程结算、项目整体竣工决算以及入住使用阶段均提出要求并进行相应的成本控制。各个阶段成本控制的主要内容和重要程度均不同，应该区别对待。综合项目开发全过程来看，不同阶段对项目总投资的影响程度如下：方案设计阶段影响程度75%～95%，扩初设计阶段影响程度35%～75%，施工图设计阶段影响程度10%～35%，施工阶段影响程度低于10%。从辩证的角度考虑分析，抓问题就应该抓住主要矛盾的主要方面，全过程控制中的前期控制才是房地产开发成本控制的关键所在，因为它对总投资影响程度极其重大，甚至可以说前期决策及设计决定着一个项目的成败。因此，为了更为有效地控制开发项目的投资，我们必须把控制的重点和重心前移至项目开发前期阶段。做好了这个阶段的工作，才能把项目开发成本控制做到成竹在胸、有的放矢，而不再是摸着石头过河，走一步看一步。
1.1立项决策阶段成本控制的内容
在这个阶段主要是对项目地块进行选择，对投资机会进行分析，做好两方面的工作：第一，编制好项目的可行性研究报告，落实地块的基本资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、地块的swot分析、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容。第二，在初步规划设计方案的基础上编制好项目的投资估算。主要包括成本费用估算、控制目标及措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及其影响、资金计划、竞投方案、投资风险评估及相应的对策、项目综合评价意见等经济内容。为项目投资决策提供相对可靠的依据，并在开发的过程中能够正确指导初步设计、施工图设计、过程控制、竣工结算及决算。决策阶段的成本控制是全过程成本控制中的事前控制，也是对项目投资控制影响力和程度最高的阶段，一切全面的考虑、正确的决策都是未雨绸缪的体现，等到施工图出来后再做调整，很多时候都是在亡羊补牢，额外花费不菲的代价也不一定能保证较理想的效果。因此在立项决策阶段务必做好成本测算及控制准备工作，明确投资目标成本，确保投资决策的正确性和可靠性。
1.2、规划设计阶段成本控制的内容
这个阶段的主要工作包括：第一，规划设计单位的选择、总体规划设计方案的选定。第二，单体、扩初设计、施工图设计。第三，针对设计不同阶段的深度编制相应的目标成本。理论上设计的每一个阶都应该由设计单位除了出具设计文件外还应该配套提供相应的经济指标，在方案设计阶段提供投资估算指标，在扩处设计阶段提供概算指标，施工图设计阶段提供设计概算。原则上每一阶段控制的投资额度不突破上一个阶段的控制指标。建设单位的成本管理部门依据每一阶段相应工作的进展，参考设计院提供的指标数值，分阶段细化项目的目标成本，以期能够在事前对项目的成本有全面宏观、分项清晰的把控，并依据公司自身情況和销售状况能够合理安排资金使用计划。这个阶段是整个开发承上启下的关键阶段，起到了中流砥柱的重要作用。
2、房地产开发项目前期成本控制现状
虽然开发前期阶段是如此的至关重要，成本控制也是最有成效的阶段，但目前的开发市场却存在着如下的现状及问题：
2.1、市场调研不足，项目定位不准确
前几年伴随着4万亿投资的经济刺激政策，房地产开发在经历了08年的低谷之后又迎来了一次飞跃，很多城市都大张旗鼓的加快土地出让，促进开发建设。土地市场又开始极其火爆，我们开始了解并慢慢熟悉一个名词“地王”，以及一些令人很无奈的现象，即面粉贵过面包。地王的出现本应是市场一片欣欣向荣的气象，但没多久我们又听到了不和谐的声音，那就是个别地王被收回或退地，因无力支付土地出让金导致保证金被收回，或在前期投入较大资金的情况下，因后期经营风险超出预期，无力继续开发，不得不壮士断臂，有的公司甚至由于一个项目白白损失好几个亿的资金，不得不让人很愕然和惋惜。此外经历了几年的开发，我们从新闻了又多知道了一个名词“鬼城”。在城市偏远的郊区或者新的开发区，基础设施非常匮乏，但建起了相当规模的住宅区，人寥寥无几，这样的房子严重透支了地域的规划和市场的预期。过度开发的恶果，像蝴蝶效应一样，有愈演愈烈的趋势，房价也像过山车一样从巅峰跌倒了谷底。还有一些城市出现了某些高档小区空置率极高、严重滞销，以及烂尾或者荒废的情况。这些失败的原因都是由于不少开发商存在盲目乐观的情绪，市场调研不重视，不正确，可行性研究形同过场，没有明确的市场定位，没有针对性较强的销售群体，匆匆上马，开发严重脱离市场实际需求，最后的结局是开发商折戟沉沙，损失惨重，甚至导致企业的破产。 2.2、产品设计不能将资源最优化利用，利润也无法最大化
长期以来很多开发公司对项目开发的建设施工阶段成本非常重视，认为这个阶段是实际生产的阶段，控制好这个阶段的建安成本就做到了成本控制。对于很多材料设备采用甲供的方式，对于不少分包工程也由甲方来独立分包。预结算也极其严格，审核经历不止一次，严控资金的支出。这样的做法虽然在一定程度上可能确实降低了最终的建安成本，但另外一方面是开发商这个阶段配套了很多人员，付出了很多心血，增加了自身的额外风险，加大了管理费用的支出，与配合单位之间衔接沟通不畅，影响整体开发速率。有些开发公司工程管理人员较施工单位还多，工作还累，与之相比较的是前期设计阶段重视程度不够，粗暴的认为设计院有能力能够设计出满足自己要求和市场需求的产品，没有对设计产品进行深入的研究分析，没有在设计阶段配备相应的专业人员，没有给设计留有充足的时间来完成工作，浪费了与设计院前期沟通融合、修正设计的宝贵机会，导致设计产品不符合市场需求，例如户型大小及比例不合理，空间格局不科学，配套产品不实用，给销售带来诸多影响，无法按预期回笼资金，严重影响整个项目的运营。另外还存在设计深度不够，各专业不配套或者出现矛盾的现象，给施工过程的管理带来众多麻烦，设计变更、现场签证层出不穷，现场返工屡见不鲜，过程控制难度很大，突破目标控制成本等结果，往往进而导致前期预计的目标利润率到了后期都难以保证。
2.3、合约管理滞后、粗糙，给项目建设施工带来不确定性和隐患
很多开发单位都认为合约管理主要是施工阶段的主要任务，前期不用过多考虑。这样的情况导致的结果就是，施工过程中签订的合同考虑不周全，承包范围及施工界面不清晰，合同文本格式多种多样，合同条款不严谨，随意性较大，造成扯皮，纠纷不断。招标过程也不严格，配合单位鱼龙混杂，甚至出现资质不符合要求的单位进场施工的现象出现。经常是签完合同实际施工过程之中又不得不签订各种补充协议，增加很多签证，导致结算成本远超合同价款。
3、房地产开发项目前期成本控制的措施
对上述开发前期成本控制中出现的问题和现状，笔者根据自己的工作经历，在不同的阶段或方面总结提出如下观点，力求能在前期阶段改进成本管理措施，逐步构建高效的成本管理体系，为公司、为项目做好经济测算及成本把控工作提供建设性的意见和建议。
3.1、决策定位方面
（1）决策务实、定位准确
决策与定位选择一定得慎重和深思熟虑。多多调研市场环境，结合当地实际情况，地块本身的特有属性，以谨慎务实的态度通过方案比选，对经济与效益进行论证，选出最佳最优的投资方案，尽最大可能合理配置资源。项目的定位应该考虑消费层次理论，这样会有效保障投资收益，降低风险。人的需求是分层次由低级向高级逐步发展的，依次是生存需求、交际需求和发展需求。开发的项目也应该参照这个层次理论，项目决策定位的阶段就应该考虑清楚这个项目是刚性需求还是改善型需求还是投资型需求还是其他需求的群体。从市场接受的角度来分析，项目规模体量较大的，应该优先考虑对应需求层次相对不高而人数众多的普通人群，项目体量较小的，才是考虑面向较高层次精英人群的高端定位。如果是总体体量很大的小区来讲，应该建中档小区比较合适，销售的群体以市场群体数量最多的刚性需求等为主，这样相对来说产品的去化速率能够更快、抵御风险的能力更强，也更为稳妥。如果档次标准过高，而市场需求不足，卖不出相应标准的价格不如建造普通住宅。
（2）投资测算全面、经济效益评价准确
投资测算时成本费用应当考虑全面，深究内涵，切勿泛泛而谈，不求甚解。前期测算中依据产品定位、建造标准按照成本构成来估算、测算各项费用。测算之前详尽了解当地政策情况，尤其是对城市基础设施配套费、报建费用、红线内外基础设施费等费用做详尽的了解，走访相关行政性、事业性归口部门，及时了解当地包括收费的方式、计费的基数、能否有政策的优惠等等。每个省市对诸项要求和收费方式都不太相同，城市基础设施费是否在地价款中有包含，具体含多少，含哪些项，另外是按照总建筑面积记取还是计容面积记取，还是有其他规定等都应当提前了解清楚。此外基础设施费中的供水、排水、供热、燃气是否有部分包含在城市基础设施配套费之中，或者按地方规定必须由相关管理部门或单位负责建设，具体施工的范围是什么，红线外、红线内，以及具体到什么位置界面都必须了解清楚，这样在前期杜绝因为配套的问题发生政策上了解的欠缺和誤区，避免因为前期时间紧迫或者调研测试工作不到位不具体，而给项目后期带来较大的影响和损失。以全方位成本构成的角度、以总投资控制的高度、以科学合理细化分解的深度对方案做经济效益评价及分析，重点是落实可研目标成本，通过成本利润率、投资利润率、内部收益率、投资回收期、盈亏平衡分析等指标综合测算择优确定方案。
3.2、规划设计方面
（1）加强限额设计、合理确定设计构造及做法
在设计阶段开发公司可以通过对设计方案进行优化或优化设计，推广限额设计和标准化设计，加强对设计概算、施工图预算编审等手段对成本进行控制。通过设计招标要求设计院提供多套方案，利用价值工程的思路和方法进行比选，从中选择技术先进、经济合理的最佳设计方案。开发公司规划设计部或相关部门具备相应综合能力时应向设计院出具设计任务书，进行限额设计。如果不具备这样的实力则应要求设计单位在方案设计阶段就该方案提供大致的概算指标以供建设单位通过技术性与经济性综合分析进行方案选择。尽可能早地要求设计院提供设计说明、设计概况、装修做法、材料设备选型、节点做法、用钢含量、混凝土含量、窗地比、墙地比等设计指标，建设单位相关专业工程师等人员举行会议共同论证，按当地常规做法、市场需求、成本节约等角度对设计文件提供合理化建议，以减少或避免后期设计变更，并能使设计产品尽量贴切当地市场实际需求。在施工图设计阶段应当提供比较详尽的设计概算以辅助建设单位编制施工图预算、设立施工阶段目标成本、施工及采购招标、建设施工过程控制参考等。随着开发前期的进展，逐步完善前置条件后及时组织和安排相应各阶段目标成本的编制，制定目标、计划、执行、考核和奖励的方法和具体可操作的实施细则，促进整体成本逐步实现精细化高效管理。 对于普通的设计产品应考虑设计构造及装修做法按当地市场常规做法为主，减小或取消华而不实、费用较高的设计构造，尽量避免风水不佳的设计格局，争取做到好设计、好施工、好结算。与设计单位签订的合同，应明确规定因设计质量不足所造成变更费用增加而发生损失的限额规定以及相应的奖罚约束措施。利用标准化的设计可以节省设计阶段的时间，也可以减少或杜绝设计深度不够、不交圈而发生三边工程或一味追求速率而降低质量的现象。
（2）注重90m2以下户型研究
随着城市开发的进程，往后土地资源越来越稀缺，小户型的产品应当提到新的高度。根据消费群体的不同，细分细化市场，应进一步加强对90m2以下户型的研究。90m2以内紧凑小三居或90m2内舒适两居以及70-80m2简洁两居，这样的户型市场接受度高，去化速度快，抵御风险的能力也强。户型设计不宜过多，楼体按经典户型相拼，没有必要一楼一样，适当的图纸复用可以减小设计费用。设计阶段可适当考虑单元相邻户型衔接拼凑成大户型可行性，主体结构对此考虑预留空间，并提供二次结构改造处理方案，以满足少数大户型或家庭成员较多的业主的购房需求。另外施工图阶段最好要求由设计单位相应提供较准确的套型建筑面积、套内建筑面积、公摊面积（包含二次公摊）得房率等指标。建设单位相关人员需及时复核或请测绘公司复核后再行宣传及销售，以避免宣传阶段与实际销售签约阶段面积误差过大引起索赔及纠纷。
4、合约管理方面
（1）加强招标采购管理
项目前期研讨确定项目的合约规划，明确总包、分包、物资采购的范围和界面。根据工程或物资的重要程度以及预计合同金额的大小，合理划分总部及项目公司招标采购的管理权限。在权限范围内各司其职，避免专权独断，促使投标资源能够多元化、透明化，合理竞争。按照合约规划的框架，将目标成本进行分解，落实到各个分项工程以及相应的业务部门，可以作为招标采购的控制依据以及衡量部门绩效考核的有效途径。
根据国家工程项目施工资质等级要求的规定，依据项目规模建立标准的资格预审要求，严把资审关，重点核实营业执照、资质等级、安全生产许可证、业绩、信誉、年检情况等内容，杜绝不符合要求的投标单位进入投标等下一步环节。提前准备建立或根据工程的积累按合约框架的分类逐步形成相应标准化的招标文件。
对于市场上比较成熟的工艺和产品，在评标方法的选择上可以考虑技术标符合性评审合格经济标合理最低者中标的原则定标。市场上只有大的集团化施工单位才有可能为取得某些工程或为后续能继续承接工程而投出成本价或略低于成本的报价。对于小公司或小队伍是极难有这样的做法和实力的，往往都是基础薄弱无力做出合理的预算而导致。这样的单位中标后经常都是施工过程之中出现想办法、找麻烦等其他举措。因此对于低于合理标准的报价，定标时一定得多方考虑，慎重选择。
（2）有效利用合同管控成本
公司项目多、集团化发展时应该考虑统筹资金使用和安排要求，应当建立标准化的付款方式，便宜统一管理。
工程款支付可适当考虑由按时间节点付款调整为按工程形象进度节点付款，结合具体工程实际概况情况和当地重大节假日时间安排，全盘考虑制定合理要求计划，施工达到相应要求的进度节点时再给予付款，从而可以调动施工的积极性，间接促进施工进度。
合同谈判阶段可适当考虑以奖代罚的条款，出现责任和事故很含糊的处罚条款不如调整成不出责任和事故明确奖励的条款。在双方基本明确合同价款标准的情况下，可考虑谈判要求降低一级取费标准或额度再适度增加相应的安全奖励、质量奖励和工期奖励以平衡。施工中如果出现责任事故，施工单位在自行承担相应损失的情况下，得到的工程款又会比预期还低，相当于变相接受实质性的处罚。人的心理上都是愿意获得奖励而抵触处罚的，从而可以促使施工单位加强管理，用心经营。建设单位可以在正常情况实际支出不变的情况下，又能充分调动施工单位的积极性，降低发生事故的人为因素的影响和可能。
建立适用于大多数对内招标工程的标准化的合同文本体系，对于主控的合同尽量采用公司内部统一版本。合同履行过程中应及时跟踪检查控制，履行完毕应当及时作出履约评审，对整个合作过程作出评价，将合作顺畅愉快的单位录入公司的合格承包人或供应商名录，以备后续工程之需，减少大量重复性的招标和尝试性的合作，节约资源。
5、资金计划方面
（1）加快销售、节约财务费用
很多的开发公司以及开发项目都需要大量的银行贷款，每一天都会付出很大的财务费用，如何能够加快资金回流，降低财务费用也是前期工作所必须重点考虑和对待的问题。资金链的稳定和安全是整个公司赖以生存的关键，必须根据公司自身情况以及项目业态规模及早分析研究落实具体措施。房地产开发销售收入作为主要的资金回流渠道，故开发公司应该及早办理相关手续开工后尽快施工以达到预售条件并办理预售许可证。提前做好宣传，早日销售早日回笼资金，减轻贷款等财务费用支出以及风险。
（2）完善資金计划、保障资金链安全
从工程、成本、合约、财务角度和切入点编制完善的开发建设多级进度节点计划，根据拟定的付款方式，将目标成本或合同价款依据合约框架细化分解到相应的付款时间节点，编制好执行力较强的资金使用计划。另外根据市场调研及统计情况拟定出本项目相对可靠的销售计划，从拿到预售许可证开始销售到逐期售罄的具体计划以及资金回收计划。将收入与支出作比较，通过资金来源与运用表（或称财务平衡表），研究、安排资金，为项目寻求适宜的资金筹集方案，从而有效合理安排好贷款或融资的额度及时间节点，以期能够用较少的财务费用完成整个项目的顺畅运作。在开发过程之中，根据具体实际情况，及时做到动态调整，并建立相应的预警机制，对于发生影响较大的偏差时及早作出分析，研究出对策，保证整个项目开发资金的合理有效利用，资金链的稳定和安全。
6、结论
总之，房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，应该达到精细化管理的程度，而这一切控制的重中之重在于前期。逐步将房地产总体成本控制的思路做相应的调整，通过由过程控制向前期控制转变，增强管控的时效性；通过由方位控制向源头控制转变，增强管控的目标性；通过由被动控制向主动控制转变，增强管控的能动性。将成本控制的重心前移至前期阶段，开源和节流双管齐下同时做到位才能为项目开发的盈利及持续发展提供可靠的保障。
参考文献：
[ ]工程造价计价与控制，中国计划出版社，主编柯洪，2009年4月第5版，ISBN978-7-80242-302-2
[2]房地产全程管理与营销图表大全，经济社会出版社，主编杨晓丽、王运林，2011年1月第一版，ISBN978-7-5058-9843-1
[3]房地产开发，北京大学出版社，主编石海均、王宏，2010年10月第1版，ISBN 978-7-301-17890-4/TU.0141
【关键词】 房地产开发；前期；成本控制
对于我国的房地产开发企业来讲，目前面临着市场发育不良，部分城市空置率过高、泡沫化程度严重，供需结构失衡，对金融依赖程度较高，政策调控严峻的现状，可以说经过这十多年的高速发展，房地产开发的黄金时代和暴利时代已经开始终结，过去粗放式、投机性开发经营已经日落黄花了，开发将面临更高的要求、门槛以及更多更复杂的挑战。此后的开发建设将需要更加理性、成熟的开发思路，需要建设更贴合实际需求的优质产品，同时整个开发过程也将是企业软实力的比拼和较量。对于加强成本控制与管理，树立全方位的成本意识，提高企业竞争力是开发企业以后发展面临的极其重要的问题之一，而前期成本控制是最紧迫、最核心的问题之一。
1、房地产开发前期成本控制的主要内容
对于很多开发企业来讲，已经将成本控制的工作提到了至关重要的高度，从投资决策、规划设计、招投标、施工过程动态管理、工程结算、项目整体竣工决算以及入住使用阶段均提出要求并进行相应的成本控制。各个阶段成本控制的主要内容和重要程度均不同，应该区别对待。综合项目开发全过程来看，不同阶段对项目总投资的影响程度如下：方案设计阶段影响程度75%～95%，扩初设计阶段影响程度35%～75%，施工图设计阶段影响程度10%～35%，施工阶段影响程度低于10%。从辩证的角度考虑分析，抓问题就应该抓住主要矛盾的主要方面，全过程控制中的前期控制才是房地产开发成本控制的关键所在，因为它对总投资影响程度极其重大，甚至可以说前期决策及设计决定着一个项目的成败。因此，为了更为有效地控制开发项目的投资，我们必须把控制的重点和重心前移至项目开发前期阶段。做好了这个阶段的工作，才能把项目开发成本控制做到成竹在胸、有的放矢，而不再是摸着石头过河，走一步看一步。
1.1立项决策阶段成本控制的内容
在这个阶段主要是对项目地块进行选择，对投资机会进行分析，做好两方面的工作：第一，编制好项目的可行性研究报告，落实地块的基本资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、地块的swot分析、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容。第二，在初步规划设计方案的基础上编制好项目的投资估算。主要包括成本费用估算、控制目标及措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及其影响、资金计划、竞投方案、投资风险评估及相应的对策、项目综合评价意见等经济内容。为项目投资决策提供相对可靠的依据，并在开发的过程中能够正确指导初步设计、施工图设计、过程控制、竣工结算及决算。决策阶段的成本控制是全过程成本控制中的事前控制，也是对项目投资控制影响力和程度最高的阶段，一切全面的考虑、正确的决策都是未雨绸缪的体现，等到施工图出来后再做调整，很多时候都是在亡羊补牢，额外花费不菲的代价也不一定能保证较理想的效果。因此在立项决策阶段务必做好成本测算及控制准备工作，明确投资目标成本，确保投资决策的正确性和可靠性。
1.2、规划设计阶段成本控制的内容
这个阶段的主要工作包括：第一，规划设计单位的选择、总体规划设计方案的选定。第二，单体、扩初设计、施工图设计。第三，针对设计不同阶段的深度编制相应的目标成本。理论上设计的每一个阶都应该由设计单位除了出具设计文件外还应该配套提供相应的经济指标，在方案设计阶段提供投资估算指标，在扩处设计阶段提供概算指标，施工图设计阶段提供设计概算。原则上每一阶段控制的投资额度不突破上一个阶段的控制指标。建设单位的成本管理部门依据每一阶段相应工作的进展，参考设计院提供的指标数值，分阶段细化项目的目标成本，以期能够在事前对项目的成本有全面宏观、分项清晰的把控，并依据公司自身情況和销售状况能够合理安排资金使用计划。这个阶段是整个开发承上启下的关键阶段，起到了中流砥柱的重要作用。
2、房地产开发项目前期成本控制现状
虽然开发前期阶段是如此的至关重要，成本控制也是最有成效的阶段，但目前的开发市场却存在着如下的现状及问题：
2.1、市场调研不足，项目定位不准确
前几年伴随着4万亿投资的经济刺激政策，房地产开发在经历了08年的低谷之后又迎来了一次飞跃，很多城市都大张旗鼓的加快土地出让，促进开发建设。土地市场又开始极其火爆，我们开始了解并慢慢熟悉一个名词“地王”，以及一些令人很无奈的现象，即面粉贵过面包。地王的出现本应是市场一片欣欣向荣的气象，但没多久我们又听到了不和谐的声音，那就是个别地王被收回或退地，因无力支付土地出让金导致保证金被收回，或在前期投入较大资金的情况下，因后期经营风险超出预期，无力继续开发，不得不壮士断臂，有的公司甚至由于一个项目白白损失好几个亿的资金，不得不让人很愕然和惋惜。此外经历了几年的开发，我们从新闻了又多知道了一个名词“鬼城”。在城市偏远的郊区或者新的开发区，基础设施非常匮乏，但建起了相当规模的住宅区，人寥寥无几，这样的房子严重透支了地域的规划和市场的预期。过度开发的恶果，像蝴蝶效应一样，有愈演愈烈的趋势，房价也像过山车一样从巅峰跌倒了谷底。还有一些城市出现了某些高档小区空置率极高、严重滞销，以及烂尾或者荒废的情况。这些失败的原因都是由于不少开发商存在盲目乐观的情绪，市场调研不重视，不正确，可行性研究形同过场，没有明确的市场定位，没有针对性较强的销售群体，匆匆上马，开发严重脱离市场实际需求，最后的结局是开发商折戟沉沙，损失惨重，甚至导致企业的破产。 2.2、产品设计不能将资源最优化利用，利润也无法最大化
长期以来很多开发公司对项目开发的建设施工阶段成本非常重视，认为这个阶段是实际生产的阶段，控制好这个阶段的建安成本就做到了成本控制。对于很多材料设备采用甲供的方式，对于不少分包工程也由甲方来独立分包。预结算也极其严格，审核经历不止一次，严控资金的支出。这样的做法虽然在一定程度上可能确实降低了最终的建安成本，但另外一方面是开发商这个阶段配套了很多人员，付出了很多心血，增加了自身的额外风险，加大了管理费用的支出，与配合单位之间衔接沟通不畅，影响整体开发速率。有些开发公司工程管理人员较施工单位还多，工作还累，与之相比较的是前期设计阶段重视程度不够，粗暴的认为设计院有能力能够设计出满足自己要求和市场需求的产品，没有对设计产品进行深入的研究分析，没有在设计阶段配备相应的专业人员，没有给设计留有充足的时间来完成工作，浪费了与设计院前期沟通融合、修正设计的宝贵机会，导致设计产品不符合市场需求，例如户型大小及比例不合理，空间格局不科学，配套产品不实用，给销售带来诸多影响，无法按预期回笼资金，严重影响整个项目的运营。另外还存在设计深度不够，各专业不配套或者出现矛盾的现象，给施工过程的管理带来众多麻烦，设计变更、现场签证层出不穷，现场返工屡见不鲜，过程控制难度很大，突破目标控制成本等结果，往往进而导致前期预计的目标利润率到了后期都难以保证。
2.3、合约管理滞后、粗糙，给项目建设施工带来不确定性和隐患
很多开发单位都认为合约管理主要是施工阶段的主要任务，前期不用过多考虑。这样的情况导致的结果就是，施工过程中签订的合同考虑不周全，承包范围及施工界面不清晰，合同文本格式多种多样，合同条款不严谨，随意性较大，造成扯皮，纠纷不断。招标过程也不严格，配合单位鱼龙混杂，甚至出现资质不符合要求的单位进场施工的现象出现。经常是签完合同实际施工过程之中又不得不签订各种补充协议，增加很多签证，导致结算成本远超合同价款。
3、房地产开发项目前期成本控制的措施
对上述开发前期成本控制中出现的问题和现状，笔者根据自己的工作经历，在不同的阶段或方面总结提出如下观点，力求能在前期阶段改进成本管理措施，逐步构建高效的成本管理体系，为公司、为项目做好经济测算及成本把控工作提供建设性的意见和建议。
3.1、决策定位方面
（1）决策务实、定位准确
决策与定位选择一定得慎重和深思熟虑。多多调研市场环境，结合当地实际情况，地块本身的特有属性，以谨慎务实的态度通过方案比选，对经济与效益进行论证，选出最佳最优的投资方案，尽最大可能合理配置资源。项目的定位应该考虑消费层次理论，这样会有效保障投资收益，降低风险。人的需求是分层次由低级向高级逐步发展的，依次是生存需求、交际需求和发展需求。开发的项目也应该参照这个层次理论，项目决策定位的阶段就应该考虑清楚这个项目是刚性需求还是改善型需求还是投资型需求还是其他需求的群体。从市场接受的角度来分析，项目规模体量较大的，应该优先考虑对应需求层次相对不高而人数众多的普通人群，项目体量较小的，才是考虑面向较高层次精英人群的高端定位。如果是总体体量很大的小区来讲，应该建中档小区比较合适，销售的群体以市场群体数量最多的刚性需求等为主，这样相对来说产品的去化速率能够更快、抵御风险的能力更强，也更为稳妥。如果档次标准过高，而市场需求不足，卖不出相应标准的价格不如建造普通住宅。
（2）投资测算全面、经济效益评价准确
投资测算时成本费用应当考虑全面，深究内涵，切勿泛泛而谈，不求甚解。前期测算中依据产品定位、建造标准按照成本构成来估算、测算各项费用。测算之前详尽了解当地政策情况，尤其是对城市基础设施配套费、报建费用、红线内外基础设施费等费用做详尽的了解，走访相关行政性、事业性归口部门，及时了解当地包括收费的方式、计费的基数、能否有政策的优惠等等。每个省市对诸项要求和收费方式都不太相同，城市基础设施费是否在地价款中有包含，具体含多少，含哪些项，另外是按照总建筑面积记取还是计容面积记取，还是有其他规定等都应当提前了解清楚。此外基础设施费中的供水、排水、供热、燃气是否有部分包含在城市基础设施配套费之中，或者按地方规定必须由相关管理部门或单位负责建设，具体施工的范围是什么，红线外、红线内，以及具体到什么位置界面都必须了解清楚，这样在前期杜绝因为配套的问题发生政策上了解的欠缺和誤区，避免因为前期时间紧迫或者调研测试工作不到位不具体，而给项目后期带来较大的影响和损失。以全方位成本构成的角度、以总投资控制的高度、以科学合理细化分解的深度对方案做经济效益评价及分析，重点是落实可研目标成本，通过成本利润率、投资利润率、内部收益率、投资回收期、盈亏平衡分析等指标综合测算择优确定方案。
3.2、规划设计方面
（1）加强限额设计、合理确定设计构造及做法
在设计阶段开发公司可以通过对设计方案进行优化或优化设计，推广限额设计和标准化设计，加强对设计概算、施工图预算编审等手段对成本进行控制。通过设计招标要求设计院提供多套方案，利用价值工程的思路和方法进行比选，从中选择技术先进、经济合理的最佳设计方案。开发公司规划设计部或相关部门具备相应综合能力时应向设计院出具设计任务书，进行限额设计。如果不具备这样的实力则应要求设计单位在方案设计阶段就该方案提供大致的概算指标以供建设单位通过技术性与经济性综合分析进行方案选择。尽可能早地要求设计院提供设计说明、设计概况、装修做法、材料设备选型、节点做法、用钢含量、混凝土含量、窗地比、墙地比等设计指标，建设单位相关专业工程师等人员举行会议共同论证，按当地常规做法、市场需求、成本节约等角度对设计文件提供合理化建议，以减少或避免后期设计变更，并能使设计产品尽量贴切当地市场实际需求。在施工图设计阶段应当提供比较详尽的设计概算以辅助建设单位编制施工图预算、设立施工阶段目标成本、施工及采购招标、建设施工过程控制参考等。随着开发前期的进展，逐步完善前置条件后及时组织和安排相应各阶段目标成本的编制，制定目标、计划、执行、考核和奖励的方法和具体可操作的实施细则，促进整体成本逐步实现精细化高效管理。 对于普通的设计产品应考虑设计构造及装修做法按当地市场常规做法为主，减小或取消华而不实、费用较高的设计构造，尽量避免风水不佳的设计格局，争取做到好设计、好施工、好结算。与设计单位签订的合同，应明确规定因设计质量不足所造成变更费用增加而发生损失的限额规定以及相应的奖罚约束措施。利用标准化的设计可以节省设计阶段的时间，也可以减少或杜绝设计深度不够、不交圈而发生三边工程或一味追求速率而降低质量的现象。
（2）注重90m2以下户型研究
随着城市开发的进程，往后土地资源越来越稀缺，小户型的产品应当提到新的高度。根据消费群体的不同，细分细化市场，应进一步加强对90m2以下户型的研究。90m2以内紧凑小三居或90m2内舒适两居以及70-80m2简洁两居，这样的户型市场接受度高，去化速度快，抵御风险的能力也强。户型设计不宜过多，楼体按经典户型相拼，没有必要一楼一样，适当的图纸复用可以减小设计费用。设计阶段可适当考虑单元相邻户型衔接拼凑成大户型可行性，主体结构对此考虑预留空间，并提供二次结构改造处理方案，以满足少数大户型或家庭成员较多的业主的购房需求。另外施工图阶段最好要求由设计单位相应提供较准确的套型建筑面积、套内建筑面积、公摊面积（包含二次公摊）得房率等指标。建设单位相关人员需及时复核或请测绘公司复核后再行宣传及销售，以避免宣传阶段与实际销售签约阶段面积误差过大引起索赔及纠纷。
4、合约管理方面
（1）加强招标采购管理
项目前期研讨确定项目的合约规划，明确总包、分包、物资采购的范围和界面。根据工程或物资的重要程度以及预计合同金额的大小，合理划分总部及项目公司招标采购的管理权限。在权限范围内各司其职，避免专权独断，促使投标资源能够多元化、透明化，合理竞争。按照合约规划的框架，将目标成本进行分解，落实到各个分项工程以及相应的业务部门，可以作为招标采购的控制依据以及衡量部门绩效考核的有效途径。
根据国家工程项目施工资质等级要求的规定，依据项目规模建立标准的资格预审要求，严把资审关，重点核实营业执照、资质等级、安全生产许可证、业绩、信誉、年检情况等内容，杜绝不符合要求的投标单位进入投标等下一步环节。提前准备建立或根据工程的积累按合约框架的分类逐步形成相应标准化的招标文件。
对于市场上比较成熟的工艺和产品，在评标方法的选择上可以考虑技术标符合性评审合格经济标合理最低者中标的原则定标。市场上只有大的集团化施工单位才有可能为取得某些工程或为后续能继续承接工程而投出成本价或略低于成本的报价。对于小公司或小队伍是极难有这样的做法和实力的，往往都是基础薄弱无力做出合理的预算而导致。这样的单位中标后经常都是施工过程之中出现想办法、找麻烦等其他举措。因此对于低于合理标准的报价，定标时一定得多方考虑，慎重选择。
（2）有效利用合同管控成本
公司项目多、集团化发展时应该考虑统筹资金使用和安排要求，应当建立标准化的付款方式，便宜统一管理。
工程款支付可适当考虑由按时间节点付款调整为按工程形象进度节点付款，结合具体工程实际概况情况和当地重大节假日时间安排，全盘考虑制定合理要求计划，施工达到相应要求的进度节点时再给予付款，从而可以调动施工的积极性，间接促进施工进度。
合同谈判阶段可适当考虑以奖代罚的条款，出现责任和事故很含糊的处罚条款不如调整成不出责任和事故明确奖励的条款。在双方基本明确合同价款标准的情况下，可考虑谈判要求降低一级取费标准或额度再适度增加相应的安全奖励、质量奖励和工期奖励以平衡。施工中如果出现责任事故，施工单位在自行承担相应损失的情况下，得到的工程款又会比预期还低，相当于变相接受实质性的处罚。人的心理上都是愿意获得奖励而抵触处罚的，从而可以促使施工单位加强管理，用心经营。建设单位可以在正常情况实际支出不变的情况下，又能充分调动施工单位的积极性，降低发生事故的人为因素的影响和可能。
建立适用于大多数对内招标工程的标准化的合同文本体系，对于主控的合同尽量采用公司内部统一版本。合同履行过程中应及时跟踪检查控制，履行完毕应当及时作出履约评审，对整个合作过程作出评价，将合作顺畅愉快的单位录入公司的合格承包人或供应商名录，以备后续工程之需，减少大量重复性的招标和尝试性的合作，节约资源。
5、资金计划方面
（1）加快销售、节约财务费用
很多的开发公司以及开发项目都需要大量的银行贷款，每一天都会付出很大的财务费用，如何能够加快资金回流，降低财务费用也是前期工作所必须重点考虑和对待的问题。资金链的稳定和安全是整个公司赖以生存的关键，必须根据公司自身情况以及项目业态规模及早分析研究落实具体措施。房地产开发销售收入作为主要的资金回流渠道，故开发公司应该及早办理相关手续开工后尽快施工以达到预售条件并办理预售许可证。提前做好宣传，早日销售早日回笼资金，减轻贷款等财务费用支出以及风险。
（2）完善資金计划、保障资金链安全
从工程、成本、合约、财务角度和切入点编制完善的开发建设多级进度节点计划，根据拟定的付款方式，将目标成本或合同价款依据合约框架细化分解到相应的付款时间节点，编制好执行力较强的资金使用计划。另外根据市场调研及统计情况拟定出本项目相对可靠的销售计划，从拿到预售许可证开始销售到逐期售罄的具体计划以及资金回收计划。将收入与支出作比较，通过资金来源与运用表（或称财务平衡表），研究、安排资金，为项目寻求适宜的资金筹集方案，从而有效合理安排好贷款或融资的额度及时间节点，以期能够用较少的财务费用完成整个项目的顺畅运作。在开发过程之中，根据具体实际情况，及时做到动态调整，并建立相应的预警机制，对于发生影响较大的偏差时及早作出分析，研究出对策，保证整个项目开发资金的合理有效利用，资金链的稳定和安全。
6、结论
总之，房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，应该达到精细化管理的程度，而这一切控制的重中之重在于前期。逐步将房地产总体成本控制的思路做相应的调整，通过由过程控制向前期控制转变，增强管控的时效性；通过由方位控制向源头控制转变，增强管控的目标性；通过由被动控制向主动控制转变，增强管控的能动性。将成本控制的重心前移至前期阶段，开源和节流双管齐下同时做到位才能为项目开发的盈利及持续发展提供可靠的保障。
参考文献：
[ ]工程造价计价与控制，中国计划出版社，主编柯洪，2009年4月第5版，ISBN978-7-80242-302-2
[2]房地产全程管理与营销图表大全，经济社会出版社，主编杨晓丽、王运林，2011年1月第一版，ISBN978-7-5058-9843-1
[3]房地产开发，北京大学出版社，主编石海均、王宏，2010年10月第1版，ISBN 978-7-301-17890-4/TU.0141