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摘 要：20世纪90年代，伴随经济全球化、投资自由化和贸易自由化进程的加快，跨国并购在世界各国发展迅速，对经济发展起到了重要的作用。同时，为了应对日益增长的经济压力，许多企业选择跨国并购来带动企业的发展。本文通过对吉利收购沃尔沃过程以及结果进行分析，通过财务指标的计算评价收购的影响，并对我国企业的并购提出合理的建议。
关键词：吉利集团;跨国并购;并购绩效
一、引言
企业的发展壮大除了可以经由内部增速来实现除此之外，也可以经由合并外部企业的方法来展开扩张。在总体经济的发展以及全球化的影响下，我国大多企业均希望通过跨国并购来提高自己的竞争力，实现企业的转型继而得到更多整体效益。吉利这一国有企业成功并购沃尔沃并且在并购过程中以较低的成本获取优质人才资源而是借此成功展开战略规划转型，应是我国汽车产业历史性的转折，应是值得借鉴的。
二、吉利收购沃尔沃情况介绍
1.雙方简介
（1）吉利简介
吉利汽车作为我国知名的民营汽车生产企业，在1986年成立之初主营业务是生产电冰箱零件。直到1997年才开始进入汽车行业，走低价路线，制造老百姓买得起的精品车。在发展过程中不断转型突破，市场地位得以提升，企业规模也不断扩大。在2010年收购沃尔沃之后，吉利注重技术开发、狠抓产品质量、推出全新车型，使企业快速成长。同时，吉利不断整合业务、开拓创新，集团涵盖业务不仅仅是汽车生产经营，更包含线上乘车平台服务、新能源汽车生产、金融服务、文旅、教育等多项业务。吉利不仅成为我国汽车行业的创新先锋也成为全球性的知名集团，从2012年至今连续七年位居世界五百强。
（2）沃尔沃简介
成立于1924年的瑞典知名汽车品牌沃尔沃（Volvo），其高端豪华的品牌形象深入人心。不但拥有过硬的质量、高品质的安全技术设备及先进的环保观念，更具有成熟的研发创新、管理销售的项目组。在全球范围内都有着良好的口碑和受消费者信任的品牌形象。1999年，福特集团公司以65美元的销售价格将沃尔沃集团公司旗下的轿车业务收入囊中，然而遭到全世界金融风暴的影响，该业务不仅没有收到预期的高回报，反而成为福特公司的负担，于是在2010年福特将其出售给了吉利集团。
2.并购动因
（1）获得领先技术
对于汽车这个制造行业来说，技术无疑是行业最关键的因素。拥有好的技术才能打造高质量、高性能的汽车。而吉利的转型当然离不开技术的支持，但是汽车行业技术的壁垒以及当时中国汽车行业的不成熟，使得一项新的研发需要大量的资金与时间。当时的吉利无法承受技术研发失败给企业经营带来的巨大风险，于是吉利寄希望于一个拥有成熟技术的并购标的汽车企业，缩小自己与国外创新型企业生产技术的差距，以便更快地抢占市场。而沃尔沃公司恰好拥有吉利转型所迫切需要的先进技术资源，其有着优秀的研发团队并自主研发出众多全球领先的生产技术，享有世界最安全汽车的美誉。
（2）提升品牌价值
消费者对产品和服务的需求伴随我国经济的发展逐步提高，人们不再过分青睐于价格低廉的产品，甚至部分消费者希望通过购买昂贵的汽车来体现自己的社会地位，吉利原本的低售价的优势不复存在。因此吉利需要不断提升汽车的品质进入中高端市场，但是仅靠自身的开发创造吉利很难实现这一转型。于是吉利需要借助收购沃尔沃这一高端品牌来打开其转型的大门，同时也避免了自主开创新品牌失败之后为企业带来的经营风险。此外，一个小小的民营企业跨国收购一家大型高端企业这件事就是在无形中在为吉利做宣传，间接地提升吉利这一品牌的国际声誉。
（3）提高市场份额
随着经济全球化，国外品牌纷纷进入中国市场，很多中外合资企业通过技术改进和国内生产降低了生产成本。导致吉利在国内的低价市场中不仅要与国内的比亚迪、奇瑞、长安等品牌争抢市场份额，还要与国外品牌竞争。吉利想要开拓海外市场，不仅仅需要加强技术研发、提高汽车品质，还需要掌握健全的销售渠道，需要付出较大的成本、面临着较高的风险。吉利集团可以借助此次并购，在较短的时间内掌握其广阔的销售网，以此来抢占海外市场份额。并且跨国并购也可以帮助吉利绕开国家间的贸易壁垒。
3.并购过程
对于吉利来说，收购沃尔沃可谓是一波三折。早在2002年，吉利刚拿到汽车生产许可证时，李书福就看上了沃尔沃的商业价值，产生了收购沃尔沃的想法。因为对于吉利，如果想在短时间内进入高端市场，跨国并购业界口碑良好的大品牌是一条捷径，而沃尔沃正是一个非常好的选择。2007年李书福开始建立沃尔沃项目，开始对收购计划的可行性进行调研，但整个项目耗时半年也几乎没有进展，同时李书福曾不断地向福特总部表明想要收购沃尔沃的意向，也都未曾受到肯定答复，甚至是被福特总部告知重组计划失效，暂时不考虑卖掉沃尔沃。2008年的金融危机给吉利收购增添了转机。福特正式准备出售沃尔沃，并派出独立董事约翰·桑顿来拜访吉利集团并且达成了顺利沟通。三月便拿到了发改委的支持函，九月吉利集团成为了收购沃尔沃的优先竞购者。2009年9月底，福特最终通过了18亿美元的报价。确定了交易价格后，吉利需要在短时间内筹集好收购及后续运营资金共约27亿美元。
2010年3月28日，李书福以及福特首席企业财务官路易斯在瑞典哥德堡沃尔沃总部签订了吉利对沃尔沃的最终收购协议书，同年8月，由于金融危机的影响，欧元持续贬值，使得吉利仅仅以13亿美元和2亿的美元票据便成功收购了沃尔沃百分之百的股份和相关资产，这一次的海外跨国收购，毋庸置疑地成为了吉利发展成长的关键转折点。吉利用较低的成本，获得了沃尔沃多项知识产权及关键技术、设备优良的生产基地、宽广的国际营销渠道及消费市场及大量人才，为吉利实现技术升级，产业转型，提高科技软实力提供了捷径。 三、吉利并购沃尔沃的绩效分析
1.盈利能力
表1 盈利能力
本文选取了销售净利率、净资产收益率和总资产收益率这三个指标来衡量吉利的盈利能力。从表格可以看出，吉利2008年至2009年间出现了大幅度的下降，之后在2010也就是在并购当年有了大幅度的上升，并在随后的2011年至2013年间维持在0.07左右的一个状态。这就说明了在2010年吉利集团的总资产包括净资产获利能力较并购之前有了一定的提高。究其原因是在2010年，吉利集团的资本结构随着负债融资比例的增加而有所改变。随着债务资产比率的增加，权益资本的比例下降这导致资金的投资收益有所下降，从而降低了净资产收益率，呈现出2008年至2010年下降的趋势。
由表格可以看出2010年吉利的销售净利率为0.077与之前连年相比有较大的下降，是因为吉利当年财务费用和销售费用因為收购沃尔沃而大幅增加，但是企业当年的销售收入并没有因为并购而有明显的增加，销售收入的增加无法负担销售费用与财务费用的增加，因此销售净利润会有明显的降低。而并购后的两年中销售收入并没有预期的大幅度增加，而销售净利润也只是小幅度的上升。
2.偿债能力
表2 偿债能力
由上表可以看出，吉利集团的流动比率和速动比率在2008年到2010年呈现上升的状态，2009年呈现最大值，而2010年之后则一直呈现出下降的趋势，在2013年恢复到正常状态。之所以呈现出这一态势是因为吉利在为收购沃尔沃做准备时积累了大量的财富，直接导致了公司的流动比率大幅度增加在2009年达到了1.372，而在并购完成后逐渐恢复到正常范围。而从长期负债能力资产负债率来看，吉利在收购前后该指标并没有太大的波动，一直稳定在0.6左右，这说明吉利的长期负债能力并没有因为并购而产生太大的改变，说明吉利较好地利用了财务杠杆。
3.营运能力
表3 营运能力
营运能力则表示的是企业赚取利润的能力。由上述表格可以看出，吉利集团的存货周转率由2010年的20.46下降到了2011年的14.63，之所以在并购后的一年间会有如此大的下降可能是因为并购后其销售收入没有达到预期的状态，出现了暂时的存货积压现象，而该现象在并购后的2011到2013年也并没有很好的回转，但是吉利集团的总资产周转率呈现出上升的趋势，说明吉利对于全部资产的管理效率是有所提高的。
四、结论与启示
1.结论
基于财务数据来看，吉利在收购了沃尔沃之后的一年内，其经营业绩并不如理想的状况。由于并购带来的巨大偿债压力，2010年吉利的偿债能力有所下降，但是在2011年后开始出现回升，并且吉利的长期偿债能力一直保持在较稳定的水平;营运能力虽在2011年出现下降，但是之后两年有出现小幅度的回升，情况有所改善;盈利能力来看，并购带来的盈利效益在并购当年并不明显，但是在2011年之后出现了小幅度增长。与比亚迪的财务数据对比中我们也可以看出，吉利并购沃尔沃这几年的经营是成功的，并购为吉利带来了一定的效益。
但是我们也不得不注意到，对于吉利来说，并购带来的债务一直是一个沉重的负担。吉利一方面应该从企业内部出发，加强现金流管理，关注偿付风险，通过产品规模化和选择劳动力成本低廉地区进行生产等措施降低生产成本，提高利润，预防产生资金链断裂等严重问题;一方面应从市场外部环境出发，积极拓展企业融资的渠道方式，利用金融创新融资，而不能一味地举债借款。同时还可以购买相应的跨国保险等，帮助企业降低偿债风险。
2.启示
沃尔沃在福特旗下时，几乎所有的决策都由福特拍板决定，一定程度上影响了沃尔沃的发展。而吉利正确地认识到了与沃尔沃之间的企业文化存在的差异，在并购之后吉利并未将自身的企业文化强加给沃尔沃，二是尊重其原来的发展理念，建立了“沃人治沃”的管理模式。
并购成功只是第一步，而并购后的合理正确地整合方案才是并购成功完成的关键。就是因为吉利对并购建设项目注入了多年的心血，对沃尔沃有充分的调查研究以及知晓，对并购沃尔沃后双方的运营方法、技术引进以及民俗文化融合等方方面面具有详细而且完整的教学资源总体规划，才使得此次并购能够顺利度过磨合期，实现企业双赢。目前总体来说，我国民营企业的综合资源整合能力相对较弱，很难充分发挥被并购企业的资源优势。这主要是由于民营企业自身实力较弱，难以出具详尽完善的整合方案，找到最合适的整合模式。民营企业应不断加强自身发展，招揽优秀人才，合理借助外界专业平台帮助，提高企业的资源整合能力。
参考文献：
[1]章新蓉，唐敏.不同动机导向下的公司并购行为及其绩效研究.经济问题，2010，（9）：87-88.
[2]阎大颖.国际经验、文化距离与中国企业海外并购的经营绩效[J].经济评论，2009（01）：83-92.
[3]李梅.我国上市公司跨国并购的财务绩效研究[J].技术经济，2009，28（12）：83-87.
[4]朱勤，刘垚.我国上市公司跨国并购财务绩效的影响因素分析[J].国际贸易问题，2013（08）：151-160+169.
[5]张建红，卫新江，海柯·艾伯斯.决定中国企业海外收购成败的因素分析[J].管理世界，2010（03）：97-107.
作者简介：聂小悦，上海大学，研究方向：国际财务会计理论与实务
关键词：吉利集团;跨国并购;并购绩效
一、引言
企业的发展壮大除了可以经由内部增速来实现除此之外，也可以经由合并外部企业的方法来展开扩张。在总体经济的发展以及全球化的影响下，我国大多企业均希望通过跨国并购来提高自己的竞争力，实现企业的转型继而得到更多整体效益。吉利这一国有企业成功并购沃尔沃并且在并购过程中以较低的成本获取优质人才资源而是借此成功展开战略规划转型，应是我国汽车产业历史性的转折，应是值得借鉴的。
二、吉利收购沃尔沃情况介绍
1.雙方简介
（1）吉利简介
吉利汽车作为我国知名的民营汽车生产企业，在1986年成立之初主营业务是生产电冰箱零件。直到1997年才开始进入汽车行业，走低价路线，制造老百姓买得起的精品车。在发展过程中不断转型突破，市场地位得以提升，企业规模也不断扩大。在2010年收购沃尔沃之后，吉利注重技术开发、狠抓产品质量、推出全新车型，使企业快速成长。同时，吉利不断整合业务、开拓创新，集团涵盖业务不仅仅是汽车生产经营，更包含线上乘车平台服务、新能源汽车生产、金融服务、文旅、教育等多项业务。吉利不仅成为我国汽车行业的创新先锋也成为全球性的知名集团，从2012年至今连续七年位居世界五百强。
（2）沃尔沃简介
成立于1924年的瑞典知名汽车品牌沃尔沃（Volvo），其高端豪华的品牌形象深入人心。不但拥有过硬的质量、高品质的安全技术设备及先进的环保观念，更具有成熟的研发创新、管理销售的项目组。在全球范围内都有着良好的口碑和受消费者信任的品牌形象。1999年，福特集团公司以65美元的销售价格将沃尔沃集团公司旗下的轿车业务收入囊中，然而遭到全世界金融风暴的影响，该业务不仅没有收到预期的高回报，反而成为福特公司的负担，于是在2010年福特将其出售给了吉利集团。
2.并购动因
（1）获得领先技术
对于汽车这个制造行业来说，技术无疑是行业最关键的因素。拥有好的技术才能打造高质量、高性能的汽车。而吉利的转型当然离不开技术的支持，但是汽车行业技术的壁垒以及当时中国汽车行业的不成熟，使得一项新的研发需要大量的资金与时间。当时的吉利无法承受技术研发失败给企业经营带来的巨大风险，于是吉利寄希望于一个拥有成熟技术的并购标的汽车企业，缩小自己与国外创新型企业生产技术的差距，以便更快地抢占市场。而沃尔沃公司恰好拥有吉利转型所迫切需要的先进技术资源，其有着优秀的研发团队并自主研发出众多全球领先的生产技术，享有世界最安全汽车的美誉。
（2）提升品牌价值
消费者对产品和服务的需求伴随我国经济的发展逐步提高，人们不再过分青睐于价格低廉的产品，甚至部分消费者希望通过购买昂贵的汽车来体现自己的社会地位，吉利原本的低售价的优势不复存在。因此吉利需要不断提升汽车的品质进入中高端市场，但是仅靠自身的开发创造吉利很难实现这一转型。于是吉利需要借助收购沃尔沃这一高端品牌来打开其转型的大门，同时也避免了自主开创新品牌失败之后为企业带来的经营风险。此外，一个小小的民营企业跨国收购一家大型高端企业这件事就是在无形中在为吉利做宣传，间接地提升吉利这一品牌的国际声誉。
（3）提高市场份额
随着经济全球化，国外品牌纷纷进入中国市场，很多中外合资企业通过技术改进和国内生产降低了生产成本。导致吉利在国内的低价市场中不仅要与国内的比亚迪、奇瑞、长安等品牌争抢市场份额，还要与国外品牌竞争。吉利想要开拓海外市场，不仅仅需要加强技术研发、提高汽车品质，还需要掌握健全的销售渠道，需要付出较大的成本、面临着较高的风险。吉利集团可以借助此次并购，在较短的时间内掌握其广阔的销售网，以此来抢占海外市场份额。并且跨国并购也可以帮助吉利绕开国家间的贸易壁垒。
3.并购过程
对于吉利来说，收购沃尔沃可谓是一波三折。早在2002年，吉利刚拿到汽车生产许可证时，李书福就看上了沃尔沃的商业价值，产生了收购沃尔沃的想法。因为对于吉利，如果想在短时间内进入高端市场，跨国并购业界口碑良好的大品牌是一条捷径，而沃尔沃正是一个非常好的选择。2007年李书福开始建立沃尔沃项目，开始对收购计划的可行性进行调研，但整个项目耗时半年也几乎没有进展，同时李书福曾不断地向福特总部表明想要收购沃尔沃的意向，也都未曾受到肯定答复，甚至是被福特总部告知重组计划失效，暂时不考虑卖掉沃尔沃。2008年的金融危机给吉利收购增添了转机。福特正式准备出售沃尔沃，并派出独立董事约翰·桑顿来拜访吉利集团并且达成了顺利沟通。三月便拿到了发改委的支持函，九月吉利集团成为了收购沃尔沃的优先竞购者。2009年9月底，福特最终通过了18亿美元的报价。确定了交易价格后，吉利需要在短时间内筹集好收购及后续运营资金共约27亿美元。
2010年3月28日，李书福以及福特首席企业财务官路易斯在瑞典哥德堡沃尔沃总部签订了吉利对沃尔沃的最终收购协议书，同年8月，由于金融危机的影响，欧元持续贬值，使得吉利仅仅以13亿美元和2亿的美元票据便成功收购了沃尔沃百分之百的股份和相关资产，这一次的海外跨国收购，毋庸置疑地成为了吉利发展成长的关键转折点。吉利用较低的成本，获得了沃尔沃多项知识产权及关键技术、设备优良的生产基地、宽广的国际营销渠道及消费市场及大量人才，为吉利实现技术升级，产业转型，提高科技软实力提供了捷径。 三、吉利并购沃尔沃的绩效分析
1.盈利能力
表1 盈利能力
本文选取了销售净利率、净资产收益率和总资产收益率这三个指标来衡量吉利的盈利能力。从表格可以看出，吉利2008年至2009年间出现了大幅度的下降，之后在2010也就是在并购当年有了大幅度的上升，并在随后的2011年至2013年间维持在0.07左右的一个状态。这就说明了在2010年吉利集团的总资产包括净资产获利能力较并购之前有了一定的提高。究其原因是在2010年，吉利集团的资本结构随着负债融资比例的增加而有所改变。随着债务资产比率的增加，权益资本的比例下降这导致资金的投资收益有所下降，从而降低了净资产收益率，呈现出2008年至2010年下降的趋势。
由表格可以看出2010年吉利的销售净利率为0.077与之前连年相比有较大的下降，是因为吉利当年财务费用和销售费用因為收购沃尔沃而大幅增加，但是企业当年的销售收入并没有因为并购而有明显的增加，销售收入的增加无法负担销售费用与财务费用的增加，因此销售净利润会有明显的降低。而并购后的两年中销售收入并没有预期的大幅度增加，而销售净利润也只是小幅度的上升。
2.偿债能力
表2 偿债能力
由上表可以看出，吉利集团的流动比率和速动比率在2008年到2010年呈现上升的状态，2009年呈现最大值，而2010年之后则一直呈现出下降的趋势，在2013年恢复到正常状态。之所以呈现出这一态势是因为吉利在为收购沃尔沃做准备时积累了大量的财富，直接导致了公司的流动比率大幅度增加在2009年达到了1.372，而在并购完成后逐渐恢复到正常范围。而从长期负债能力资产负债率来看，吉利在收购前后该指标并没有太大的波动，一直稳定在0.6左右，这说明吉利的长期负债能力并没有因为并购而产生太大的改变，说明吉利较好地利用了财务杠杆。
3.营运能力
表3 营运能力
营运能力则表示的是企业赚取利润的能力。由上述表格可以看出，吉利集团的存货周转率由2010年的20.46下降到了2011年的14.63，之所以在并购后的一年间会有如此大的下降可能是因为并购后其销售收入没有达到预期的状态，出现了暂时的存货积压现象，而该现象在并购后的2011到2013年也并没有很好的回转，但是吉利集团的总资产周转率呈现出上升的趋势，说明吉利对于全部资产的管理效率是有所提高的。
四、结论与启示
1.结论
基于财务数据来看，吉利在收购了沃尔沃之后的一年内，其经营业绩并不如理想的状况。由于并购带来的巨大偿债压力，2010年吉利的偿债能力有所下降，但是在2011年后开始出现回升，并且吉利的长期偿债能力一直保持在较稳定的水平;营运能力虽在2011年出现下降，但是之后两年有出现小幅度的回升，情况有所改善;盈利能力来看，并购带来的盈利效益在并购当年并不明显，但是在2011年之后出现了小幅度增长。与比亚迪的财务数据对比中我们也可以看出，吉利并购沃尔沃这几年的经营是成功的，并购为吉利带来了一定的效益。
但是我们也不得不注意到，对于吉利来说，并购带来的债务一直是一个沉重的负担。吉利一方面应该从企业内部出发，加强现金流管理，关注偿付风险，通过产品规模化和选择劳动力成本低廉地区进行生产等措施降低生产成本，提高利润，预防产生资金链断裂等严重问题;一方面应从市场外部环境出发，积极拓展企业融资的渠道方式，利用金融创新融资，而不能一味地举债借款。同时还可以购买相应的跨国保险等，帮助企业降低偿债风险。
2.启示
沃尔沃在福特旗下时，几乎所有的决策都由福特拍板决定，一定程度上影响了沃尔沃的发展。而吉利正确地认识到了与沃尔沃之间的企业文化存在的差异，在并购之后吉利并未将自身的企业文化强加给沃尔沃，二是尊重其原来的发展理念，建立了“沃人治沃”的管理模式。
并购成功只是第一步，而并购后的合理正确地整合方案才是并购成功完成的关键。就是因为吉利对并购建设项目注入了多年的心血，对沃尔沃有充分的调查研究以及知晓，对并购沃尔沃后双方的运营方法、技术引进以及民俗文化融合等方方面面具有详细而且完整的教学资源总体规划，才使得此次并购能够顺利度过磨合期，实现企业双赢。目前总体来说，我国民营企业的综合资源整合能力相对较弱，很难充分发挥被并购企业的资源优势。这主要是由于民营企业自身实力较弱，难以出具详尽完善的整合方案，找到最合适的整合模式。民营企业应不断加强自身发展，招揽优秀人才，合理借助外界专业平台帮助，提高企业的资源整合能力。
参考文献：
[1]章新蓉，唐敏.不同动机导向下的公司并购行为及其绩效研究.经济问题，2010，（9）：87-88.
[2]阎大颖.国际经验、文化距离与中国企业海外并购的经营绩效[J].经济评论，2009（01）：83-92.
[3]李梅.我国上市公司跨国并购的财务绩效研究[J].技术经济，2009，28（12）：83-87.
[4]朱勤，刘垚.我国上市公司跨国并购财务绩效的影响因素分析[J].国际贸易问题，2013（08）：151-160+169.
[5]张建红，卫新江，海柯·艾伯斯.决定中国企业海外收购成败的因素分析[J].管理世界，2010（03）：97-107.
作者简介：聂小悦，上海大学，研究方向：国际财务会计理论与实务