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摘要：本文主要讨论了价值的三个方面，即价值是从三个方面来定义的：质量、生产能力和创新。本文的框架为价值战略的制定提供了以下几个方面的基础：哪儿提供价值，如何提供价值，以及企业在支持这些意愿、确定机构间的差距和制定详细的行动计划等方面的设计。
关键词：价值战略 质量 生产能力 创新
从传统意义上说，质量与产品的可靠度、适用度和完善度以及服务的响应度和友好度是相关的。生产能力关心的是资源的有效利用，它能够降低成本，使得价格具有吸引力。创新则是市场供应新的、可能是独一无二的利润的程度。以价值为中心的技术研发机构内部需要重新思考这些传统的定义，并使其适应这种情况，而非营利性和公共机构需要进一步的适应。
围绕改进机构和改变行动的争论推动了质量、生产能力和创新三方面的选择。这个争论通常会面临在过去试图解决执行中的所有问题的过程中希望得到一个完美的解决办法的难题。全面质量管理(质量)，企业流程再造(生产能力)，知识管理(创新)相继成为候选解决办法，但是最终全部令人失望。
然而，这三种方法都分别被看作是一个关于机构改进的一个完整方法的一部分时，它们又都有大量的优点。因此，争论的不应该是那种方法被采用，而是怎样才能更好地将这三种方法与为企业的参股人提供价值这个目标紧密联系起来。
1 价值战略
一个价值战略的形成可以看作是在价值空间中定义一个具体的位置。通过评估当前的位置来确定“应该是”和“正是”之间的差距，并制定一个弥补差距的行动计划。甚至，一个价值战略可以看作是一个关于价值空间中的位置的投资组合。
最有吸引力的价值战略能够提供优越的质量，高度创新性的产品，很高的生产能力和巨额的利润，然而所有这些情况的结合通常是不可能的。更常见的战略是，以与产品和服务的创新性特征相关的具有竞争力的成本(或价格)来提供期望的更高的质量。
另外一种战略是将无差别的质量和创新结合在一起并配以较低的价格。这显然要求有很高的生产能力来保证利润。而另外一种战略追求的至少是基本的质量和创新标准，并配以符合其价值的价格，这种战略能够反映出哪种标准被显著地超过的程度。
有很多例子是关于企业采用这些不同战略中的。宝马和雷克萨斯公司以优越的质量和创新为中心，但不提高生产能力，以免破坏这三个方面。本田雅阁和丰田凯美瑞则提供了这三个方面的一种平衡。而福特和通用汽车的抵挡产品满足了对价格最敏感的客户的需求，因此生产能力是一种驱动力。
对于非盈利性和公共企业来说，前面所讲的关于价值战略的涵义必须修改一下，这里所指的价值有点微妙的变化。例如，与健康有关的非盈利性机构的价值是通过捐赠资源用于本机构任务的比例来判断的，这些任务包括抗癌以及这些投资在创造渴望的结果(如疾病的预防、检查和治疗)上的作用，还包括在提高病人家庭生活质量等方面的作用。
非营利性机构在他们的价值战略的范围上不尽相同。例如，美国癌症协会试图在处理这种疾病的整个范围内的问题，并且在覆盖癌症整个范围的控制活动的研究、信息和倡导等方面进行投资。相比而言，其他的许多与癌症有关的非营利性机构则在具体的癌症(例如乳腺癌)治疗方面占有一席之地，并提出一种能够强调这种治疗优点的有价值的建议。
公共机构的价值战略趋向分为两大类。一类战略试图在可现实的预算内提供最大化的价值。另一种则是把用来提供价值所需的具体数额的预算降到最低。但是，一旦考虑价值的定义是什么时，这种过于简单的分类就会变得复杂。
2 技术研发机构
质量、生产能力和创新这三个方面也可以用于技术研发机构本身。从技术成熟性、可靠性、测试结果的可获得性等方面来看，质量与技术转移准备情况有关。生产能力关系的是资源的利用效率，与以合适的方式创造和研发成果有关。创新，不论是稳定的技术创新还是重大的技术创新都有一定的风险。为了保证创新成功水平的可接受性，控制风险会导致成本的增加。但是生产能力的提高会减少这些不良影响。
与质量、生产能力和创新有关研发机构的价值战略应该与企业的价值战略紧密结合起来。创新更要这样。由于企业文化、政策和过程中的成本问题，企业的生产能力很有可能受到限制。而质量中的限制则比较少，例如，可能需要高水平的技术来生产低成本的无差别的产品质量。
后面详细地探讨了质量、生产能力和创新三个方面。同时还考虑了这个结构在非营利性、营利性和公共企业有哪些不同的方式。
3 质量
多年来，质量的概念吸引了很多公司的兴趣和投资，也许是从六七十年代的 “零缺陷”开始，到八十年代的全面质量管理才变得成熟。最初，质量的重心是放在消除缺陷、增强可靠性、提高合适度和完善度上面。近年来，质量的重心发展到服务的快速反应度和顾客的整体满意度上。
在研发机构中，质量的概念是相当先进的。Boff用广泛的质量文献和特殊的军队的质量管理方法，从成果／顾客满意度(如优秀百分比)，流程(如专利数量)以及系统相关措施(如进行研发工作的时间百分比)来讨论研发的质量标准。
Boff和他的同事总结出最使用于一般研发实验室以及特殊的空军研究实验室的质量标准包括：
可以从内部评价的流程指标，如专利数量和专利申请数量，技术出版物数量，操作单位要求技术帮助的数量。
可以从内部评价的执行尺度，如转移到操作单位的技术与实践的数量，准时传送百分比，外部来源的研发基金比例。
可以通过同行的检查和外部监督来评价的过程指标，如关键人群的范围，设备和预算，、进行变革的能力，从外部吸引来的重要人物的数量。
可以从内外两方面进行评价的相互作用与合作，如外部合作伙伴数量，建立的合资企业数量，机构内部共同努力的成果数量，涉及同行的项目的百分比。
可以通过调查或访谈来评价总的顾客满意指数，记住下一个使用者与最终使用者之间的差异。
需要注意的是，以上标准的性质反映出的是项目和机构总体特征的质量。具体的说，其中有些标准与生产能力(如技术转移的数量)和创新(如进行变革的能力)的联系更加紧密。
4 生产能力
生产能力最经典的定义是产出除以投入。这个比例越高，机构的生产能力就越高。这个简单的定义引出了产出与投入分别是什么的问题。这些问题的解决揭示了生产力的复杂性。
4.1产量
什么是研发机构的产量呢?在以技术为基础的产业中，正确的衡量方法包括从全球性衡量(如每个雇员的利益)到流程衡量(如发表的论文和获得的专利权)。考虑一下IBM的衡量方法：“显然不能用跟衡量产品或商品同样的方式来衡量一个研究机 构。”Gerstner解释说：“IBM的研究已经发展成为一个高度复杂的系统，它认识到并且尊重平衡短期利润和长期投资利润的重要性，但是长期投资在未来盈不盈利都有可能。更重要的是，我们也可以以IBM的研究为基准，来衡量世界上最好的其他产业的研究机构和大学，衡量吸引并能留下一流研究者的能力，衡量专利的领先地位，衡量在杂志上发表论文的频率以及衡量在高水平会议上的表现。”
支撑整个企业产出的产品就是研发机构的产出成果，这种看法似乎是正确的。但是由于市场变化、预算限制以及其他的研发机构所不能掌控的因素，许多研发出来的产品从未被使用过。而对于军队上的研发而言，技术可能被转移到武器系统，但这些系统也有可能从未被使用过。这样看来，从被创造出来的可实行的技术方案的数量方面来衡量研发的成果更加合理。既然并不是所有的方案都会被使用，那么那些可以使用方案定价模式来估价的方案就具有巨大的价值。
当然，并不是所有的研发成果都是可行的技术备选方案，但以后在适当的条件下可能被使用。研发，尤其是长期研究，产生的通常是知识而不是技术。Rouse讨论了知识生产力的概念，他建议了一种衡量研发机构成果的方式，即知识解决方案，它包括：
有效的基础知识，如存档的期刊文章的数量。
转换成有用的形式，如设计方案的数量。
提供的有用的方式，如短期路线和援助设计的数量。
所有的知识生产力都有可能是产品，而不是上述三个衡量尺度的总和。
4.2投入
传统的生产能力经济指数是用成果除以投入。投入用劳动时间或劳动成本来表示，而劳动成本包括雇员的利益成本以及与劳动时间有直接关系的其他成本。因此，有人用专利的数量或单位劳动时间(或单位美元)内的出版物数量来代表研发生产能力。
将劳动仅仅看作投入，其局限性表现在忽视了用来产生成果的其他投入或资源。一个研发机构的投入，包括所有预算(研发开支与常用开支)，设备的运行与保养预算，建筑物与设备的资金成本以及建筑物所在土地的不动产价值等。这种成本计算方法能够清晰的评价出关于成果的总投入。
但是，这种评估投入的方法可能会造成研究者多产而机构少产。如果大部分预算与成果的产出无关，那么，即使研究者有很高的生产能力，但是机构整体的生产能力也会降低。机构的成本分析可能会掩盖这种情况。如果把与成果制造无关的成本算入研究者个人的日常开支，这就会影响研究者而不是机构的生产能力。
对于公共机构而言，成本划分的难度更大。在公共机构，为创立优秀的研发企业所作的努力有可能会受到多种因素的影响。结果，与私有企业的投入相比，公共机构在生产能力方面的投入可能被夸大，这使得机构间的生产能力的比较变得非常困难。
综上所述，我们讨论了研发中的质量和数量(生产能力)。优越的质量和优秀的生产能力是研发机构渴望的特征。然而，这些特征很少能充分保证整个企业长期的竞争优势。因此，我们除了要正确地做研发外，还要做正确的研发。
5 创新
近年来，创新成为一个焦点话题，在某种程度上是因为企业认为又快又好地生产出新产品是非常困难的。正如《经济学家》中所指出的“创新，不像减少企业职位或者获得某物一样，是不会仅仅因为领导的意愿而发生的”。
5.1定义
关于创新的定义的许多讨论遇到了难题。下面几项代表了本文对于创新的定义的观点：
“创新是通过引进新事物而发生的变化。许多创新利用了一个或很多个发明(比如新的设备和程序)，但是这些发明都不是创新，因为大量的发明和好的想法并没有导致变化的发生，没有成为人们手中的产品或是服务的一部分，没有被应用于生产，没有使生活变得更简单更安全，没有给生活带来乐趣。”
“创新和发现必须仔细地进行区别。可以通过设定方向，并且雇佣他人来按照设定的方向工作来完成发现。而创新，则是将一个发现和一种想法应用到市场上的过程，我们必须为之努力工作。”
“创新的定义就是发明，或者以不同的方式来做事，并且最终会获得商业成功。根据这个概念，没有商业成功便没有创新。”
“研究就是将金钱转换成知识；创新就是将知识转换成金钱。”
注意到创新与发明或发现之间的差异是非常重要的。许多企业，尽管他们的销售状况一般甚至利润下跌，但是他们仍然认为企业具有创新性。这种形势下，我们通常说这种企业具有发明性，却没有他们自己认为具有的创新性。xerox没有将他的个人电脑发明转化成市场创新就是一个很好的例子。
经常有人这样说“我们的员工有很多好的想法并且已经创造了许多不错的东西。”这种说法是正确的，他们认为员工具有发明性是有根据的。然而，这些发明却很少能使这些公司的市场或成员发生变化。，由于他们的发明没有增加给市场或者成员机构提供的价值，所以这些发明并没有形成创新。
5.2困难
事实上，创新是非常困难的。以下是一些潜在的困难：
陷入到一种明知道需要持续的投资，并且这种持续的投资不可能长久的模式中。
由现存的成本结构所决定的，初期的创新并所不能维持对总利润的追求。
由成长百分比中所决定的，新的想法在初期不可能达到的对规模机会的追求。
采用常规的决策程序会破坏新想法的产生。
协调所有重要参股人的要求，这会增加创新的决策时间同时也打消了积极性。
遵守不必要的规则，例如规章命令或公司的政策和非常严格的程序。
除了这些难题之外，还有一个事实那就是：创新的可能性非常的低。Steven和Burley在观察了一系列的关于商业成功机会的实验评价后，总结出，一个成功的创新需要3000个想法。Nichols建议烟草行-业创新成功的正确比率是10000:1。
5.3创新漏斗
项目和成果流经漏斗的管理是一种关键性的管理责任和传送价值的能力，而传送价值的能力则取决于执行管理的力度如何，其目的就是，比如在创新漏斗大口边的200到300个投资项目，经过这个创新漏斗逐步地删减，直到最后在漏斗的小口边产生1个或2个商业运行成功的创新。
经过漏斗的各个项目的性质随着创新漏斗的创新轴性质的不同而不同，注意到这一点是非常重要的。稳定的创新趋向于市场驱动，这类项目的投资较小，风险也较小，结果也比一般的创新要小。相比而言，重大的创新趋向于技术驱动，它需要较大的投资，风险也相当大，而这些项目的驱动力就是可能的巨大利润。
创新漏斗的性质给许多机构带来了难题。一个极端是，重要的参股人可能会对低成果的创新作出这样的反应“如果300个项目里面有一个会最终成功，那么我们就投资最终成功的那个项目”。然而技术研发不可能以这种方式进行，它具有内在的风险性，理解并处理好这些风险，会在市场上或战场上取得高额的利润回报。但是不幸的是，创新漏斗对于希望将“浪费”最小化，并将所有不能产生成果应用于实践的研发视为浪费的公共机构来说，是没有驱动力的。
6 衡量
鉴于前面关于价值策略三个方面详细阐述，人们很自然的会问，应该如何评价自己的现行战略，如何预测新战略的影响，如何观察从“正是”到“应该是”的战略的发展以及如何通过这些衡量标准来处理风险。Jense和Sage提供了一种系统的方法来解决这些问题。
Rucci，Kirn和Quinn很好的演示了衡量标准是如何在价值战略的制定中扮演核心角色的。他们的报告解释了为改善Sears的价值／利润链所花费的努力。他们所需的潜在前提是，一个引人注目的工作地很有可能成为一个引人注目的购物地，进一步，又可能会成为一个引人注目的投资地。这种前提为改进商业的内部程序和增加其市场价值提供了保证。
他们列出了一个统计模型，将员工态度、顾客印象和利润增长三者联系起来。这个模型用来设计一个项目，以改善员工的满意度和员工的态度。模型测试的结果是：雇员满意度上升了4％，顾客满意度上升了4％，利润上升了2亿美元，市价每股上升了0.25美元。一定程度上，这个模型反映了真实的结果。
这个例子显示了零售公司处理他们的市场价值的方法的多样性。这个案例将重点放在员工的素质和生产能力以及客户满意度上。同样的方法可以应用到其他领域，如研发领域。研发领域的价值链包括项目研究、发展规划、最初的产品投入、衍生的产品投入和不间断的产品支持，这样的价值链更完整，并且涉及的时间范围更广泛。至少在原则上，衡量标准是非常类似的。
目前，已经有具体的方法和工具能够帮助计划、执行和观察价值战略三个方面的衡量。多阶段决策模型和平衡计分卡是两个特别值得使用的方法与工具。
关键词：价值战略 质量 生产能力 创新
从传统意义上说，质量与产品的可靠度、适用度和完善度以及服务的响应度和友好度是相关的。生产能力关心的是资源的有效利用，它能够降低成本，使得价格具有吸引力。创新则是市场供应新的、可能是独一无二的利润的程度。以价值为中心的技术研发机构内部需要重新思考这些传统的定义，并使其适应这种情况，而非营利性和公共机构需要进一步的适应。
围绕改进机构和改变行动的争论推动了质量、生产能力和创新三方面的选择。这个争论通常会面临在过去试图解决执行中的所有问题的过程中希望得到一个完美的解决办法的难题。全面质量管理(质量)，企业流程再造(生产能力)，知识管理(创新)相继成为候选解决办法，但是最终全部令人失望。
然而，这三种方法都分别被看作是一个关于机构改进的一个完整方法的一部分时，它们又都有大量的优点。因此，争论的不应该是那种方法被采用，而是怎样才能更好地将这三种方法与为企业的参股人提供价值这个目标紧密联系起来。
1 价值战略
一个价值战略的形成可以看作是在价值空间中定义一个具体的位置。通过评估当前的位置来确定“应该是”和“正是”之间的差距，并制定一个弥补差距的行动计划。甚至，一个价值战略可以看作是一个关于价值空间中的位置的投资组合。
最有吸引力的价值战略能够提供优越的质量，高度创新性的产品，很高的生产能力和巨额的利润，然而所有这些情况的结合通常是不可能的。更常见的战略是，以与产品和服务的创新性特征相关的具有竞争力的成本(或价格)来提供期望的更高的质量。
另外一种战略是将无差别的质量和创新结合在一起并配以较低的价格。这显然要求有很高的生产能力来保证利润。而另外一种战略追求的至少是基本的质量和创新标准，并配以符合其价值的价格，这种战略能够反映出哪种标准被显著地超过的程度。
有很多例子是关于企业采用这些不同战略中的。宝马和雷克萨斯公司以优越的质量和创新为中心，但不提高生产能力，以免破坏这三个方面。本田雅阁和丰田凯美瑞则提供了这三个方面的一种平衡。而福特和通用汽车的抵挡产品满足了对价格最敏感的客户的需求，因此生产能力是一种驱动力。
对于非盈利性和公共企业来说，前面所讲的关于价值战略的涵义必须修改一下，这里所指的价值有点微妙的变化。例如，与健康有关的非盈利性机构的价值是通过捐赠资源用于本机构任务的比例来判断的，这些任务包括抗癌以及这些投资在创造渴望的结果(如疾病的预防、检查和治疗)上的作用，还包括在提高病人家庭生活质量等方面的作用。
非营利性机构在他们的价值战略的范围上不尽相同。例如，美国癌症协会试图在处理这种疾病的整个范围内的问题，并且在覆盖癌症整个范围的控制活动的研究、信息和倡导等方面进行投资。相比而言，其他的许多与癌症有关的非营利性机构则在具体的癌症(例如乳腺癌)治疗方面占有一席之地，并提出一种能够强调这种治疗优点的有价值的建议。
公共机构的价值战略趋向分为两大类。一类战略试图在可现实的预算内提供最大化的价值。另一种则是把用来提供价值所需的具体数额的预算降到最低。但是，一旦考虑价值的定义是什么时，这种过于简单的分类就会变得复杂。
2 技术研发机构
质量、生产能力和创新这三个方面也可以用于技术研发机构本身。从技术成熟性、可靠性、测试结果的可获得性等方面来看，质量与技术转移准备情况有关。生产能力关系的是资源的利用效率，与以合适的方式创造和研发成果有关。创新，不论是稳定的技术创新还是重大的技术创新都有一定的风险。为了保证创新成功水平的可接受性，控制风险会导致成本的增加。但是生产能力的提高会减少这些不良影响。
与质量、生产能力和创新有关研发机构的价值战略应该与企业的价值战略紧密结合起来。创新更要这样。由于企业文化、政策和过程中的成本问题，企业的生产能力很有可能受到限制。而质量中的限制则比较少，例如，可能需要高水平的技术来生产低成本的无差别的产品质量。
后面详细地探讨了质量、生产能力和创新三个方面。同时还考虑了这个结构在非营利性、营利性和公共企业有哪些不同的方式。
3 质量
多年来，质量的概念吸引了很多公司的兴趣和投资，也许是从六七十年代的 “零缺陷”开始，到八十年代的全面质量管理才变得成熟。最初，质量的重心是放在消除缺陷、增强可靠性、提高合适度和完善度上面。近年来，质量的重心发展到服务的快速反应度和顾客的整体满意度上。
在研发机构中，质量的概念是相当先进的。Boff用广泛的质量文献和特殊的军队的质量管理方法，从成果／顾客满意度(如优秀百分比)，流程(如专利数量)以及系统相关措施(如进行研发工作的时间百分比)来讨论研发的质量标准。
Boff和他的同事总结出最使用于一般研发实验室以及特殊的空军研究实验室的质量标准包括：
可以从内部评价的流程指标，如专利数量和专利申请数量，技术出版物数量，操作单位要求技术帮助的数量。
可以从内部评价的执行尺度，如转移到操作单位的技术与实践的数量，准时传送百分比，外部来源的研发基金比例。
可以通过同行的检查和外部监督来评价的过程指标，如关键人群的范围，设备和预算，、进行变革的能力，从外部吸引来的重要人物的数量。
可以从内外两方面进行评价的相互作用与合作，如外部合作伙伴数量，建立的合资企业数量，机构内部共同努力的成果数量，涉及同行的项目的百分比。
可以通过调查或访谈来评价总的顾客满意指数，记住下一个使用者与最终使用者之间的差异。
需要注意的是，以上标准的性质反映出的是项目和机构总体特征的质量。具体的说，其中有些标准与生产能力(如技术转移的数量)和创新(如进行变革的能力)的联系更加紧密。
4 生产能力
生产能力最经典的定义是产出除以投入。这个比例越高，机构的生产能力就越高。这个简单的定义引出了产出与投入分别是什么的问题。这些问题的解决揭示了生产力的复杂性。
4.1产量
什么是研发机构的产量呢?在以技术为基础的产业中，正确的衡量方法包括从全球性衡量(如每个雇员的利益)到流程衡量(如发表的论文和获得的专利权)。考虑一下IBM的衡量方法：“显然不能用跟衡量产品或商品同样的方式来衡量一个研究机 构。”Gerstner解释说：“IBM的研究已经发展成为一个高度复杂的系统，它认识到并且尊重平衡短期利润和长期投资利润的重要性，但是长期投资在未来盈不盈利都有可能。更重要的是，我们也可以以IBM的研究为基准，来衡量世界上最好的其他产业的研究机构和大学，衡量吸引并能留下一流研究者的能力，衡量专利的领先地位，衡量在杂志上发表论文的频率以及衡量在高水平会议上的表现。”
支撑整个企业产出的产品就是研发机构的产出成果，这种看法似乎是正确的。但是由于市场变化、预算限制以及其他的研发机构所不能掌控的因素，许多研发出来的产品从未被使用过。而对于军队上的研发而言，技术可能被转移到武器系统，但这些系统也有可能从未被使用过。这样看来，从被创造出来的可实行的技术方案的数量方面来衡量研发的成果更加合理。既然并不是所有的方案都会被使用，那么那些可以使用方案定价模式来估价的方案就具有巨大的价值。
当然，并不是所有的研发成果都是可行的技术备选方案，但以后在适当的条件下可能被使用。研发，尤其是长期研究，产生的通常是知识而不是技术。Rouse讨论了知识生产力的概念，他建议了一种衡量研发机构成果的方式，即知识解决方案，它包括：
有效的基础知识，如存档的期刊文章的数量。
转换成有用的形式，如设计方案的数量。
提供的有用的方式，如短期路线和援助设计的数量。
所有的知识生产力都有可能是产品，而不是上述三个衡量尺度的总和。
4.2投入
传统的生产能力经济指数是用成果除以投入。投入用劳动时间或劳动成本来表示，而劳动成本包括雇员的利益成本以及与劳动时间有直接关系的其他成本。因此，有人用专利的数量或单位劳动时间(或单位美元)内的出版物数量来代表研发生产能力。
将劳动仅仅看作投入，其局限性表现在忽视了用来产生成果的其他投入或资源。一个研发机构的投入，包括所有预算(研发开支与常用开支)，设备的运行与保养预算，建筑物与设备的资金成本以及建筑物所在土地的不动产价值等。这种成本计算方法能够清晰的评价出关于成果的总投入。
但是，这种评估投入的方法可能会造成研究者多产而机构少产。如果大部分预算与成果的产出无关，那么，即使研究者有很高的生产能力，但是机构整体的生产能力也会降低。机构的成本分析可能会掩盖这种情况。如果把与成果制造无关的成本算入研究者个人的日常开支，这就会影响研究者而不是机构的生产能力。
对于公共机构而言，成本划分的难度更大。在公共机构，为创立优秀的研发企业所作的努力有可能会受到多种因素的影响。结果，与私有企业的投入相比，公共机构在生产能力方面的投入可能被夸大，这使得机构间的生产能力的比较变得非常困难。
综上所述，我们讨论了研发中的质量和数量(生产能力)。优越的质量和优秀的生产能力是研发机构渴望的特征。然而，这些特征很少能充分保证整个企业长期的竞争优势。因此，我们除了要正确地做研发外，还要做正确的研发。
5 创新
近年来，创新成为一个焦点话题，在某种程度上是因为企业认为又快又好地生产出新产品是非常困难的。正如《经济学家》中所指出的“创新，不像减少企业职位或者获得某物一样，是不会仅仅因为领导的意愿而发生的”。
5.1定义
关于创新的定义的许多讨论遇到了难题。下面几项代表了本文对于创新的定义的观点：
“创新是通过引进新事物而发生的变化。许多创新利用了一个或很多个发明(比如新的设备和程序)，但是这些发明都不是创新，因为大量的发明和好的想法并没有导致变化的发生，没有成为人们手中的产品或是服务的一部分，没有被应用于生产，没有使生活变得更简单更安全，没有给生活带来乐趣。”
“创新和发现必须仔细地进行区别。可以通过设定方向，并且雇佣他人来按照设定的方向工作来完成发现。而创新，则是将一个发现和一种想法应用到市场上的过程，我们必须为之努力工作。”
“创新的定义就是发明，或者以不同的方式来做事，并且最终会获得商业成功。根据这个概念，没有商业成功便没有创新。”
“研究就是将金钱转换成知识；创新就是将知识转换成金钱。”
注意到创新与发明或发现之间的差异是非常重要的。许多企业，尽管他们的销售状况一般甚至利润下跌，但是他们仍然认为企业具有创新性。这种形势下，我们通常说这种企业具有发明性，却没有他们自己认为具有的创新性。xerox没有将他的个人电脑发明转化成市场创新就是一个很好的例子。
经常有人这样说“我们的员工有很多好的想法并且已经创造了许多不错的东西。”这种说法是正确的，他们认为员工具有发明性是有根据的。然而，这些发明却很少能使这些公司的市场或成员发生变化。，由于他们的发明没有增加给市场或者成员机构提供的价值，所以这些发明并没有形成创新。
5.2困难
事实上，创新是非常困难的。以下是一些潜在的困难：
陷入到一种明知道需要持续的投资，并且这种持续的投资不可能长久的模式中。
由现存的成本结构所决定的，初期的创新并所不能维持对总利润的追求。
由成长百分比中所决定的，新的想法在初期不可能达到的对规模机会的追求。
采用常规的决策程序会破坏新想法的产生。
协调所有重要参股人的要求，这会增加创新的决策时间同时也打消了积极性。
遵守不必要的规则，例如规章命令或公司的政策和非常严格的程序。
除了这些难题之外，还有一个事实那就是：创新的可能性非常的低。Steven和Burley在观察了一系列的关于商业成功机会的实验评价后，总结出，一个成功的创新需要3000个想法。Nichols建议烟草行-业创新成功的正确比率是10000:1。
5.3创新漏斗
项目和成果流经漏斗的管理是一种关键性的管理责任和传送价值的能力，而传送价值的能力则取决于执行管理的力度如何，其目的就是，比如在创新漏斗大口边的200到300个投资项目，经过这个创新漏斗逐步地删减，直到最后在漏斗的小口边产生1个或2个商业运行成功的创新。
经过漏斗的各个项目的性质随着创新漏斗的创新轴性质的不同而不同，注意到这一点是非常重要的。稳定的创新趋向于市场驱动，这类项目的投资较小，风险也较小，结果也比一般的创新要小。相比而言，重大的创新趋向于技术驱动，它需要较大的投资，风险也相当大，而这些项目的驱动力就是可能的巨大利润。
创新漏斗的性质给许多机构带来了难题。一个极端是，重要的参股人可能会对低成果的创新作出这样的反应“如果300个项目里面有一个会最终成功，那么我们就投资最终成功的那个项目”。然而技术研发不可能以这种方式进行，它具有内在的风险性，理解并处理好这些风险，会在市场上或战场上取得高额的利润回报。但是不幸的是，创新漏斗对于希望将“浪费”最小化，并将所有不能产生成果应用于实践的研发视为浪费的公共机构来说，是没有驱动力的。
6 衡量
鉴于前面关于价值策略三个方面详细阐述，人们很自然的会问，应该如何评价自己的现行战略，如何预测新战略的影响，如何观察从“正是”到“应该是”的战略的发展以及如何通过这些衡量标准来处理风险。Jense和Sage提供了一种系统的方法来解决这些问题。
Rucci，Kirn和Quinn很好的演示了衡量标准是如何在价值战略的制定中扮演核心角色的。他们的报告解释了为改善Sears的价值／利润链所花费的努力。他们所需的潜在前提是，一个引人注目的工作地很有可能成为一个引人注目的购物地，进一步，又可能会成为一个引人注目的投资地。这种前提为改进商业的内部程序和增加其市场价值提供了保证。
他们列出了一个统计模型，将员工态度、顾客印象和利润增长三者联系起来。这个模型用来设计一个项目，以改善员工的满意度和员工的态度。模型测试的结果是：雇员满意度上升了4％，顾客满意度上升了4％，利润上升了2亿美元，市价每股上升了0.25美元。一定程度上，这个模型反映了真实的结果。
这个例子显示了零售公司处理他们的市场价值的方法的多样性。这个案例将重点放在员工的素质和生产能力以及客户满意度上。同样的方法可以应用到其他领域，如研发领域。研发领域的价值链包括项目研究、发展规划、最初的产品投入、衍生的产品投入和不间断的产品支持，这样的价值链更完整，并且涉及的时间范围更广泛。至少在原则上，衡量标准是非常类似的。
目前，已经有具体的方法和工具能够帮助计划、执行和观察价值战略三个方面的衡量。多阶段决策模型和平衡计分卡是两个特别值得使用的方法与工具。