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传统百货业要突围，出路只有一条，那就是从根本上改变商业运营模式统百货商店普遍采用的招商、联营、代销甚至柜台出租为主的经营方式可以说是中国百货商店几十年商品短缺时期形成的经营方式，特别是在百货商店稀缺，传统大型百货商场必须期实施利润最大化的持续压力情况下形成的。这种经营方式存在的最大弊端，就是忽视了顾客，只经营商品，不经营顾客。
从经营方式来说，中国百货与外国百货区别很大，无论从租赁保底，到联营扣点，到代销商品，都不是真正意义上的零售产业，对零售商而言只是一份物业管理，对供应商而言只是一个直销窗口。没有买断经营和集中采购，中国百货业要做大做强，做成一个产业，几于是一句空话。
不能再当“二房东”——百货业要突围，出路只有一条，那就是从根本上改变商业运营模式从顾客端，而不是商场自身的利益出发，为顾客选择商品，为顾客创造更便捷舒适的购物环境，才可能重新构造百货产销价值链。
新型的百货业态重新崛起
由于中国城市化进程持续发展所形成的居住特点和消费特点，以经营选购品为主的百货商店仍然具有许多不可替代的优势，其满足需求、引导生活、信息集散、消费分流等等功能，使它成为城市商圈的主角。即在一个商圈里，必定有一个或几个大型百货公司唱主角。老百姓离不开百货店，这是事实。
但随着城市商圈的重新定位和迅速发展，百货店必须迅速完成从业种经营为主转换到业态经营为主的改造。我们看到，越来越多新型的百货业态正以全新的角色和功能定位，做精做细，品牌化、类别化管理，面向顾客需求到更专业化的定位，重新崛起。武汉广场、铜锣湾百货等先进百货企业成功的经验证明，百货店转型要抓两件事情： 一方面，品牌化、类别化管理。百货业经历了一次日化用品向超市的转移，电器家居向专业店的转移。今天，我们看到，百货店开始必须面对顾客需求的多元化、个性化、高档化。百货店的零售业老大地位已经不复存在。百货店必须面临革命必须被顾客和供应商重新选择。如何改善购物环境，提供更多服务和文化、体验附加值，快速满足顾客需求，并通过产品和服务获取除租金以外的营业收入这是依靠百货企业的内部管理硬功夫。
另一方面，必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。目前，中国供应商多级流通、多级代理，其商品分销成本高达25％。百货商店的未来管理技术必然要求首先是门店要求实现单品管理(库存、价格)，POS系统依据条形码销售与记帐；门店后台与总部之间、总部与供应商和专柜之间依据EDI系统实现订单、运输、配货、收货、结算高效的会员资料共享、高效的区域合作划分、高效的数据共享与交换、高效自动的供应商帐期管理及公开结算及账务处理和持续高效的全国促销计划及其改进策略，将极大的降低上游供应商的分销成本。
例证：国外先进百货企业通过整合供应链，Liz claiborne削减商品周期时间25％，降低库存50％；服装零售商GAP通过改善与太平洋地区工厂的协作和充分利用POS数据，将40％以上的商品在到达配送中心前即按店铺分装好；Kohl’s百货店通过与全国品牌和自有品牌供应商的合作，实现40％以上的Cross-dockins，减少了配送中心的成本。
连锁化、专业化、集约化改造
百货商店的特点是单品数量多；挑选性和时尚性强；附加值高，而非价格最高；产品生命周期短；季节性强；库存周速度转慢；存货削价幅度大：综合毛利率高。与其它业态店相比，百货商店最大的缺点是价格较高和方便不够，即货币成本、时间成本和体力成本较高。
百货企业发展方向在于：
向特色百货、主题百货和专业百货的方向转变。传统大而全、小而全的综合百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营包罗万象的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，走特色百货、主题百货和专业百货的道路。
向连锁化、集约化经营发展。店网资源和通路资源，决定了百货企业未来价格能力、商品资源能力的成败，一旦百货店的连锁经营形成，就不仅有区域地理优势，而且可以稳定向通路上的消费者提供强大的品牌消费服务，这是单店经营不可比拟的优势。
目前，不少国家的百货业巨头控制了大量的市场份额，其特点就是几乎全部都是连锁公司。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定品类的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。
找准目标市场，实现管理创新
现代百货是一种业态店。与超市、专业店业态竞争的关键是挖掘特定商品的更完善的服务功能，满足商圈内特定消费者的深度消费需求。
业态创新是百货业永远的生命力。百货业正越来越多地兼收并蓄各种业态的优点和长处，而加以创新应用，形成自己的经营特色和竞争优势。
如深圳华侨城铜锣湾广场的出现就对城市商业网点的布局、生活的配套、便民等等，都产生强劲的推动及促进作用，同时它对整个城市的形象，功能的完善，规划的改变，也都是起了非常好的积极作用。这种MALL业态，规模适中，一站式购足，适应中国城市社区发展的消费特点，集吃、喝、玩、乐、购各种享受于一体，变线状的商业街为垂直的消费“航空母舰”。这种中国式的MALL，在业态集成和功能集成上极大地丰富了中国现代百货商店的内涵。
随着中国经济和城镇化的迅速发展，购物中心的发展空间还将逐步由沿海向内地延伸。多种体量的MALL商业地产将成为中国城市化进程和新型商业业态组合的主要载体。
同时，在百货业专业化发展上，更多主题店将受到消费者的欢迎。北京燕莎的OUTLETS，一些女装主题店、精品店等，及时、便捷地满足了特殊类别的顾客需求，在商品组合上形成系列化和品牌规模，建立起足够的时尚性和挑选性，这是百货业的一个重要发展方向。
从一些国家的经验可以看出，百货店转轨主要有两条出路：5千平方米以下的中型商场转为专业百货店、面积在1万平方米以上的大型商厦，朝购物中心方向转轨。
向全球货源采购和品牌商品优化集中
现代信息技术和物流条件的充分发展，极大降低了商品分销的成本，一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源所替代。商品经销不再是决定性因素。商品的定价实际在店外就形成了。零售组织变成了像工业组织一样可以按照流程管理。数据资源成为最重要的生产要素。未来的零售业面临的 不光是规模和类型的变化，更面临供需的国际化，如何获得良好的运营和发展，就必须具备高度发达的营销技术、组织技术、信息技术、物流后勤技术及会计技术。信息技术贯穿并联系这些核心技术，拓展商品的品类和服务。只有建立面向电子商务环境的高端基础流通、协同流通、智能流通管理信息系统，形成规模化的品类管理和集中采购，优选全球货源和买断经营，才能形成真正的零售产业。
基于Internet和EDI为实现供应商低成本共管存货(VMI)提供了可能，其前台POS采集的销售数据和顾客卡数据。其后台管理的进销存数据，可以直接采集汇总到连锁总部，实现集中的分析和高效的数据共享，改善百货门店分散经营的落后局面。不管我们愿不愿意，信息技术带来的极大供应链变革，必将彻底改变中国百货商业的传统落后的、各自为政的“零售商——供应商”流通格局。
实施品牌战略，形成中华商业文化特色
提起美国Wal一MALL、Sears，人们都知道它们的规范管理、信息系统、物流配送、服务质量的特色。这就是品牌的力量。在它们没有进军中国之前，就已经征服了消费者的心。与其说是资本的扩张，不如说是文化的扩张，这就是品牌战略。中国传统百货业市场战略的创新不能忽视品牌战略。
优秀的品牌是依靠长期积累、细节打造才能形成的。中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段，提升综合素质，是我们面临的长期任务。打造中国的消费文化品牌，依靠全员奋起主动改变思想意识，建立满足内外部顾客期望的拼搏意识!用忠诚和无私的劳动，把企业的供应链、价值链管理到每一个细节、每一个人。
围绕品牌战略，百货店必须把人力资源管理放到首位，除了引进优秀的职业经理人外，零售企业更重要的是要建立自己的多层级人才培训体系，把企业建立为全员学习进步的知识联盟。有了造就知识联盟的意识，才真正懂得了品牌经营的内涵，也才能为今后大量的企业购并和业务整合提供强有力的后勤保障服务，这是简单资本购并做不到的。
围绕品牌战略，百货店必须改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路，除了组织“买手”队伍，大力引进国内外知名品牌以外，还必须构建自己的自有品牌体系，保护品牌的顾客忠实度。当今的竞争，最重要的是争夺顾客，只有赢得顾客，才能为资本保值、增值和为商业利润的投资回报提供全部的解决方案。
总之中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主，进入了“三化”——连锁化、专业化、集约化的全新发展阶段。
作者简介：
穆健玮，曾任国家商业部处长，国内贸易部深圳市中商大厦发展有限公司总经理，北京富基旋风科技有限公司首席营销官。现任深圳铜锣湾集团副总裁。
从经营方式来说，中国百货与外国百货区别很大，无论从租赁保底，到联营扣点，到代销商品，都不是真正意义上的零售产业，对零售商而言只是一份物业管理，对供应商而言只是一个直销窗口。没有买断经营和集中采购，中国百货业要做大做强，做成一个产业，几于是一句空话。
不能再当“二房东”——百货业要突围，出路只有一条，那就是从根本上改变商业运营模式从顾客端，而不是商场自身的利益出发，为顾客选择商品，为顾客创造更便捷舒适的购物环境，才可能重新构造百货产销价值链。
新型的百货业态重新崛起
由于中国城市化进程持续发展所形成的居住特点和消费特点，以经营选购品为主的百货商店仍然具有许多不可替代的优势，其满足需求、引导生活、信息集散、消费分流等等功能，使它成为城市商圈的主角。即在一个商圈里，必定有一个或几个大型百货公司唱主角。老百姓离不开百货店，这是事实。
但随着城市商圈的重新定位和迅速发展，百货店必须迅速完成从业种经营为主转换到业态经营为主的改造。我们看到，越来越多新型的百货业态正以全新的角色和功能定位，做精做细，品牌化、类别化管理，面向顾客需求到更专业化的定位，重新崛起。武汉广场、铜锣湾百货等先进百货企业成功的经验证明，百货店转型要抓两件事情： 一方面，品牌化、类别化管理。百货业经历了一次日化用品向超市的转移，电器家居向专业店的转移。今天，我们看到，百货店开始必须面对顾客需求的多元化、个性化、高档化。百货店的零售业老大地位已经不复存在。百货店必须面临革命必须被顾客和供应商重新选择。如何改善购物环境，提供更多服务和文化、体验附加值，快速满足顾客需求，并通过产品和服务获取除租金以外的营业收入这是依靠百货企业的内部管理硬功夫。
另一方面，必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。目前，中国供应商多级流通、多级代理，其商品分销成本高达25％。百货商店的未来管理技术必然要求首先是门店要求实现单品管理(库存、价格)，POS系统依据条形码销售与记帐；门店后台与总部之间、总部与供应商和专柜之间依据EDI系统实现订单、运输、配货、收货、结算高效的会员资料共享、高效的区域合作划分、高效的数据共享与交换、高效自动的供应商帐期管理及公开结算及账务处理和持续高效的全国促销计划及其改进策略，将极大的降低上游供应商的分销成本。
例证：国外先进百货企业通过整合供应链，Liz claiborne削减商品周期时间25％，降低库存50％；服装零售商GAP通过改善与太平洋地区工厂的协作和充分利用POS数据，将40％以上的商品在到达配送中心前即按店铺分装好；Kohl’s百货店通过与全国品牌和自有品牌供应商的合作，实现40％以上的Cross-dockins，减少了配送中心的成本。
连锁化、专业化、集约化改造
百货商店的特点是单品数量多；挑选性和时尚性强；附加值高，而非价格最高；产品生命周期短；季节性强；库存周速度转慢；存货削价幅度大：综合毛利率高。与其它业态店相比，百货商店最大的缺点是价格较高和方便不够，即货币成本、时间成本和体力成本较高。
百货企业发展方向在于：
向特色百货、主题百货和专业百货的方向转变。传统大而全、小而全的综合百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营包罗万象的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，走特色百货、主题百货和专业百货的道路。
向连锁化、集约化经营发展。店网资源和通路资源，决定了百货企业未来价格能力、商品资源能力的成败，一旦百货店的连锁经营形成，就不仅有区域地理优势，而且可以稳定向通路上的消费者提供强大的品牌消费服务，这是单店经营不可比拟的优势。
目前，不少国家的百货业巨头控制了大量的市场份额，其特点就是几乎全部都是连锁公司。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定品类的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。
找准目标市场，实现管理创新
现代百货是一种业态店。与超市、专业店业态竞争的关键是挖掘特定商品的更完善的服务功能，满足商圈内特定消费者的深度消费需求。
业态创新是百货业永远的生命力。百货业正越来越多地兼收并蓄各种业态的优点和长处，而加以创新应用，形成自己的经营特色和竞争优势。
如深圳华侨城铜锣湾广场的出现就对城市商业网点的布局、生活的配套、便民等等，都产生强劲的推动及促进作用，同时它对整个城市的形象，功能的完善，规划的改变，也都是起了非常好的积极作用。这种MALL业态，规模适中，一站式购足，适应中国城市社区发展的消费特点，集吃、喝、玩、乐、购各种享受于一体，变线状的商业街为垂直的消费“航空母舰”。这种中国式的MALL，在业态集成和功能集成上极大地丰富了中国现代百货商店的内涵。
随着中国经济和城镇化的迅速发展，购物中心的发展空间还将逐步由沿海向内地延伸。多种体量的MALL商业地产将成为中国城市化进程和新型商业业态组合的主要载体。
同时，在百货业专业化发展上，更多主题店将受到消费者的欢迎。北京燕莎的OUTLETS，一些女装主题店、精品店等，及时、便捷地满足了特殊类别的顾客需求，在商品组合上形成系列化和品牌规模，建立起足够的时尚性和挑选性，这是百货业的一个重要发展方向。
从一些国家的经验可以看出，百货店转轨主要有两条出路：5千平方米以下的中型商场转为专业百货店、面积在1万平方米以上的大型商厦，朝购物中心方向转轨。
向全球货源采购和品牌商品优化集中
现代信息技术和物流条件的充分发展，极大降低了商品分销的成本，一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源所替代。商品经销不再是决定性因素。商品的定价实际在店外就形成了。零售组织变成了像工业组织一样可以按照流程管理。数据资源成为最重要的生产要素。未来的零售业面临的 不光是规模和类型的变化，更面临供需的国际化，如何获得良好的运营和发展，就必须具备高度发达的营销技术、组织技术、信息技术、物流后勤技术及会计技术。信息技术贯穿并联系这些核心技术，拓展商品的品类和服务。只有建立面向电子商务环境的高端基础流通、协同流通、智能流通管理信息系统，形成规模化的品类管理和集中采购，优选全球货源和买断经营，才能形成真正的零售产业。
基于Internet和EDI为实现供应商低成本共管存货(VMI)提供了可能，其前台POS采集的销售数据和顾客卡数据。其后台管理的进销存数据，可以直接采集汇总到连锁总部，实现集中的分析和高效的数据共享，改善百货门店分散经营的落后局面。不管我们愿不愿意，信息技术带来的极大供应链变革，必将彻底改变中国百货商业的传统落后的、各自为政的“零售商——供应商”流通格局。
实施品牌战略，形成中华商业文化特色
提起美国Wal一MALL、Sears，人们都知道它们的规范管理、信息系统、物流配送、服务质量的特色。这就是品牌的力量。在它们没有进军中国之前，就已经征服了消费者的心。与其说是资本的扩张，不如说是文化的扩张，这就是品牌战略。中国传统百货业市场战略的创新不能忽视品牌战略。
优秀的品牌是依靠长期积累、细节打造才能形成的。中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段，提升综合素质，是我们面临的长期任务。打造中国的消费文化品牌，依靠全员奋起主动改变思想意识，建立满足内外部顾客期望的拼搏意识!用忠诚和无私的劳动，把企业的供应链、价值链管理到每一个细节、每一个人。
围绕品牌战略，百货店必须把人力资源管理放到首位，除了引进优秀的职业经理人外，零售企业更重要的是要建立自己的多层级人才培训体系，把企业建立为全员学习进步的知识联盟。有了造就知识联盟的意识，才真正懂得了品牌经营的内涵，也才能为今后大量的企业购并和业务整合提供强有力的后勤保障服务，这是简单资本购并做不到的。
围绕品牌战略，百货店必须改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路，除了组织“买手”队伍，大力引进国内外知名品牌以外，还必须构建自己的自有品牌体系，保护品牌的顾客忠实度。当今的竞争，最重要的是争夺顾客，只有赢得顾客，才能为资本保值、增值和为商业利润的投资回报提供全部的解决方案。
总之中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主，进入了“三化”——连锁化、专业化、集约化的全新发展阶段。
作者简介：
穆健玮，曾任国家商业部处长，国内贸易部深圳市中商大厦发展有限公司总经理，北京富基旋风科技有限公司首席营销官。现任深圳铜锣湾集团副总裁。