论文部分内容阅读
面对年初成品油销售市场疲软的环境，厦门石油公司向管理要效益，推进“业财融合”进程，财务部门转变观念，全面参与经营管理决策的事前，事中，事后等方方面面，为管理部门提供财务支持。通过一年多的探索，推行，初步取得一定的成果。
受国际油价下跌、国内油气价下调、新冠肺炎疫情等影响，随着城市快速公交，地铁的普及，新型能源汽车的兴起，2020年第一季度厦门地区成品油市场需求大幅下降。然而，厦门成品油销售市场竞争却十分激烈：国有油企，实力雄厚，龙盘虎踞;民营站点，小快灵也不容小觑。面对严峻的市场，厦门石油向管理要效益，结合本企业特点，因地制宜，推进业财融合进程，精准营销，精细管理。
一、业财融合的目标
业财融合旨在把握经营目标，财务管理和业务工作互相融合、通力合作，更加合理、高效地配置企业资源，实现利润最大化。这就要求财务部门的工作要投入、参与业务部门的日常工作：以全面预算为切入点，抓住成本管理的主线，细化财务分析，事前可行性研究，成本效益的研究分析，参与业务预测、决策;事中根据业务具体发生效果，进行调整控制;事后及时考核总结。
二、业财融合采取措施
（一）组建团队
一切管理都是通过人实施的，业财融合也不例外。
业财融合对于厦门石油来说是一项全新而又复杂的工作内容，没有现成的经验可以借鉴或参考，必须摸着石头过河不断创新完善。做好企业业财融合，首先要跨越传统的业务和财务部门的鸿沟，融合业务和财务部人员，组建一支高效的团队。厦门石油财务部，推荐精干的财务人员，进入零售业务团队，了解零管部门的运作，从财务的角度，看零售管理。财务人員每月定期深入到加油站了解一线经营情况，通过帮助推广加油站电子钱包，宣传营销方案，无距离地了解消费者的需求。
同时，引进业务部门的管理人才，从事财务业务。从业务的角度出发，看财务管理，“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，相同的问题，不同领域的人员，站在不同角度，观点也会有所不同。通过这种思想交流，更容易碰撞出思维的火花。
（二）流程扁平化
梳理业务流程，进一步改进、精简，提高效率。现有的审批流程冗长，时效性差，较难不适应现在瞬息万变的市场需求。例如，目前，加油站如需根据营销策略，推出宣传物料，必须经过“申请-区级审批-地市公司审批-选定供应商-审批供应商-印制-费用报销”，层层审批，时间上的滞后，导致营销效果大打折扣。厦门石油财务针对这一情况，联合业务部门，通过招投标选定年度合作供应商，并在内控允许范围内，合理授权，让区级经理享有一定程度的审批权，大大缩短前置审批流程，灵活应变，快速反应。
（三）参与营销决策
在竞争激烈的成品油销售市场中，坐等客户上门的时代，已经是过去式了，除了高标准的油品质量，优质的服务态度，良好的营销策略才能保证企业立于不败之地。财务核算部分析了近期附近竞争加油站的营销政策，以及临近加油站历史销售数据，制定了相应的应对计划，把财务指标与业务目标相结合，以财务的角度分析营销活动成本，做好测算;参与会审营销方案，提出财务专业意见与建议;做好零售折扣与营销费用支出的管理报销与会计核算等。
在政策执行时，密切关注加油站销量、重点客户的消费情况，及时对政策进行调整补充。事后不忘总结分析，积累经验，在反复实践中走出一条适合自己的路。
财务改变原来对信息的滞后统计，把触角伸到政策制定的前端。财务的参与决策的事前、事中的控制，让营销政策推行的量、利，得到很好地平衡，地降低了财务风险和税务风险。
（四）建立业财融合考核模式
以全面预算为切入点，建立、健全业财融合考核模式。通过全面预算管理，将公司全年预算任务，分解到各个部门中，“落地”到每位员工，确定个人目标和职责。将每个人的目标任务情况，和绩效考核挂钩，与工资薪酬结合起来，并对超额完成的部门进行奖励，以此提高员工的积极性，主动性。以月度，季度，年度考核为标准，建立一个公平、合理、规范的业财融合考核评估模式。
同时，在全面预算考核中，发现效果与预算发生偏差，财务部门要与业务部门一起，查明原因。由于内部原因造成，要及时对营销策略修正，精细化管理工作;由于外部环境变化造成的，要及时对预算进行调整，使其符合实际。力争在考核评估体系作用下，通过全面预算管理，实现对业财融合执行情况，进行监管和指引，促进财务和业务充分结合。
三、实施效果
厦门石油公司推行业财融合以来，取得了初步的成效。
（一）业财融合推广，深入人心
财务与业务部门换位思考，不局限于眼前的成本，效益核算，要有大局观，学会“算大账”，“算联动账”，适度的折扣，虽然会使单位产品毛利下降，但是带来的销量的提升。加强了财务和业务部门的沟通，财务改变之前按月提供财务报表的方式，及时汇总分析各类财务信息，提供决策支持。
以业财融合为示范，进一步推动零售与直分销融合（共同开发维护客户）、零售与基建融合（一站一策）、零售与人力资源融合（优化排班及联量计酬）、零售与政工融合（企业文化建设、营销宣传等）。
（二）开源：量、效齐升。
厦门公司实行业财融合以来，一系列营销方案，将客户维护作为提质增效突破口，坚持向客户索销量、向对手抢销量、向市场要销量的理念，重新深入梳理客户信息、需求量和购油量等数据小额配送（机出）无折扣购油客户增加21户，销量环比增长35%，营业利润环比增长37.5%。小额配送（库出）客户吨油差价环比提升45%，出现了量利双升的良好势头。
零售方面，业财融合方案实施以来，价格直降活动站点销量提升19.9%，电子钱包活动站点汽油销量提高5.5%，全区电子钱包汽油消费比例突破10%，柴油油非互促站点柴油销量提高7.7%。2020年厦门石油，逆势上扬，取得全省排名第一的好业绩。 （三）节流：费用得到很好控制。
业财费用融合后，推行重点费用管控，精细费用管理，深挖降费潜力，增加效益。
通过推行一系列制度，招投标选定年度合作供应商，并在内控允许范围内，合理授权，让区级经理享有一定程度的审批权，大大缩短前置审批流程，灵活应变，快速反应。指定重点费用管控细则，对修理费，安全生产费用，业务宣传费等重点费用支出进行了明确的事权划分和管理细则，并开展加油站降本節费评比活动，提高经营资金的使用效率。
此项管理创新，在零售环节销量同比实现正增长的情况下，费用比年度预算进度低了13%和9%，有效降低了企业费用。
四、存在问题
（一）支持信息不足
完善的信息系统是现代企业业务工作和财务管理实现的重要途径。真实、完整、及时的财务信息是业财融合重中之重。面对当前我司使用的财务系统，提供的以月结，日结，班结为最小单位的后台数据，明显过于粗放，不适应反应目前精细到“择日”和“分时间段折扣”的分析要求。
另外，不仅销售数据的整合，一些不在财务报表中体现的数据，例如：客户的地理位置，具体的消费情况，消费偏好，也是制定行之有效的营销策略的基础。在建立信息系统时，要把这些因素都考虑进来。当前我司推行的“车E族”“电子钱包”等手机APP软件，可以补充这方面信息的不足。我们可以通过对后台数据的整理、分析、反馈，了解到许多客户信息，从而帮助管理者决策。当前的信息技术和互联网技术，完全有可能做到这些，我们对其使用还很不足，有待进一步开发，完善。
（二）急需高素质，全方位的财务人才
业财融合，对企业财务人员职业素养，提出的更高的要求。
首先，财务人员要竖立服务意识，服务业务和管理部门，为他们提供决策支持。以往的财务人员，过渡关注监督的职能，忽略了业务部门的财务需求，造成部门之间沟通不畅。
其次，财务人员不能仅仅停留在纸面上的各种财务核算，而且要懂得销售，懂得市场，甚至要了解客户的消费心理。财务人员具备会计理论、税收知识的同时，还要熟悉本企业各个环节的业务。运用各种信息技术，使用各种分析工具，跨过财务和业务的界限，将业务与财务有机融合在一起，学着用业务的眼光看待财务，提高企业运营效率。
五、下一步工作重点
（一）构建业财融合决策系统
运用目前的“信息管理平台”或“决策系统”，细化营销数据收集，精细化营销数据，使信息收集更为及时，细致，高效，实现信息在财务和业务间能及时的共享。
充分运用现有的APP软件，利用大数据进行分析，促进我们进一步细分市场。为客户提供个性化的服务，通过满足客户需求、引导客户需求，再到创造客户需求。利用成品油销售，拉动加油站便利店销售的增长，达到“油非互促”，从而实现促进，推动企业效益增长。
（二）加强会计队伍建设
业财融合，对财务人员既是机遇，也是挑战。一个优秀的财务人员，不能仅仅满足低头核算，淹没于繁重的凭证中，而是需要抬头，放眼公司全貌，深入基层，站在一定的高度，成为一个懂业务的财务。财务人员不仅应该懂得得出会计信息，而且要透过这些繁冗的数据，看到本质，知道如何使用这些信息，为我们的经营提供指导。财务人员不但要成为“专才”，而且更应该成为“全才”。企业最终的竞争力，最宝贵的资源是人。只有高素质，有战斗力的队伍，才能保证企业在激烈的市场竞争中，利于不败之地。
业财融合是一个长期的，循序渐进的过程，无法一蹴而就，需要管理层、财务、业务和信息部门，乃至整个公司各个部门共同协同， 一起发展，水乳交融，力往一处使，才能建立起一套完整的业财融合系统，切实实现精细化管理，提升企业综合管理水平。
（作者单位：中国石化销售股份有限公司福建厦门石油分公司 财务部）
受国际油价下跌、国内油气价下调、新冠肺炎疫情等影响，随着城市快速公交，地铁的普及，新型能源汽车的兴起，2020年第一季度厦门地区成品油市场需求大幅下降。然而，厦门成品油销售市场竞争却十分激烈：国有油企，实力雄厚，龙盘虎踞;民营站点，小快灵也不容小觑。面对严峻的市场，厦门石油向管理要效益，结合本企业特点，因地制宜，推进业财融合进程，精准营销，精细管理。
一、业财融合的目标
业财融合旨在把握经营目标，财务管理和业务工作互相融合、通力合作，更加合理、高效地配置企业资源，实现利润最大化。这就要求财务部门的工作要投入、参与业务部门的日常工作：以全面预算为切入点，抓住成本管理的主线，细化财务分析，事前可行性研究，成本效益的研究分析，参与业务预测、决策;事中根据业务具体发生效果，进行调整控制;事后及时考核总结。
二、业财融合采取措施
（一）组建团队
一切管理都是通过人实施的，业财融合也不例外。
业财融合对于厦门石油来说是一项全新而又复杂的工作内容，没有现成的经验可以借鉴或参考，必须摸着石头过河不断创新完善。做好企业业财融合，首先要跨越传统的业务和财务部门的鸿沟，融合业务和财务部人员，组建一支高效的团队。厦门石油财务部，推荐精干的财务人员，进入零售业务团队，了解零管部门的运作，从财务的角度，看零售管理。财务人員每月定期深入到加油站了解一线经营情况，通过帮助推广加油站电子钱包，宣传营销方案，无距离地了解消费者的需求。
同时，引进业务部门的管理人才，从事财务业务。从业务的角度出发，看财务管理，“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，相同的问题，不同领域的人员，站在不同角度，观点也会有所不同。通过这种思想交流，更容易碰撞出思维的火花。
（二）流程扁平化
梳理业务流程，进一步改进、精简，提高效率。现有的审批流程冗长，时效性差，较难不适应现在瞬息万变的市场需求。例如，目前，加油站如需根据营销策略，推出宣传物料，必须经过“申请-区级审批-地市公司审批-选定供应商-审批供应商-印制-费用报销”，层层审批，时间上的滞后，导致营销效果大打折扣。厦门石油财务针对这一情况，联合业务部门，通过招投标选定年度合作供应商，并在内控允许范围内，合理授权，让区级经理享有一定程度的审批权，大大缩短前置审批流程，灵活应变，快速反应。
（三）参与营销决策
在竞争激烈的成品油销售市场中，坐等客户上门的时代，已经是过去式了，除了高标准的油品质量，优质的服务态度，良好的营销策略才能保证企业立于不败之地。财务核算部分析了近期附近竞争加油站的营销政策，以及临近加油站历史销售数据，制定了相应的应对计划，把财务指标与业务目标相结合，以财务的角度分析营销活动成本，做好测算;参与会审营销方案，提出财务专业意见与建议;做好零售折扣与营销费用支出的管理报销与会计核算等。
在政策执行时，密切关注加油站销量、重点客户的消费情况，及时对政策进行调整补充。事后不忘总结分析，积累经验，在反复实践中走出一条适合自己的路。
财务改变原来对信息的滞后统计，把触角伸到政策制定的前端。财务的参与决策的事前、事中的控制，让营销政策推行的量、利，得到很好地平衡，地降低了财务风险和税务风险。
（四）建立业财融合考核模式
以全面预算为切入点，建立、健全业财融合考核模式。通过全面预算管理，将公司全年预算任务，分解到各个部门中，“落地”到每位员工，确定个人目标和职责。将每个人的目标任务情况，和绩效考核挂钩，与工资薪酬结合起来，并对超额完成的部门进行奖励，以此提高员工的积极性，主动性。以月度，季度，年度考核为标准，建立一个公平、合理、规范的业财融合考核评估模式。
同时，在全面预算考核中，发现效果与预算发生偏差，财务部门要与业务部门一起，查明原因。由于内部原因造成，要及时对营销策略修正，精细化管理工作;由于外部环境变化造成的，要及时对预算进行调整，使其符合实际。力争在考核评估体系作用下，通过全面预算管理，实现对业财融合执行情况，进行监管和指引，促进财务和业务充分结合。
三、实施效果
厦门石油公司推行业财融合以来，取得了初步的成效。
（一）业财融合推广，深入人心
财务与业务部门换位思考，不局限于眼前的成本，效益核算，要有大局观，学会“算大账”，“算联动账”，适度的折扣，虽然会使单位产品毛利下降，但是带来的销量的提升。加强了财务和业务部门的沟通，财务改变之前按月提供财务报表的方式，及时汇总分析各类财务信息，提供决策支持。
以业财融合为示范，进一步推动零售与直分销融合（共同开发维护客户）、零售与基建融合（一站一策）、零售与人力资源融合（优化排班及联量计酬）、零售与政工融合（企业文化建设、营销宣传等）。
（二）开源：量、效齐升。
厦门公司实行业财融合以来，一系列营销方案，将客户维护作为提质增效突破口，坚持向客户索销量、向对手抢销量、向市场要销量的理念，重新深入梳理客户信息、需求量和购油量等数据小额配送（机出）无折扣购油客户增加21户，销量环比增长35%，营业利润环比增长37.5%。小额配送（库出）客户吨油差价环比提升45%，出现了量利双升的良好势头。
零售方面，业财融合方案实施以来，价格直降活动站点销量提升19.9%，电子钱包活动站点汽油销量提高5.5%，全区电子钱包汽油消费比例突破10%，柴油油非互促站点柴油销量提高7.7%。2020年厦门石油，逆势上扬，取得全省排名第一的好业绩。 （三）节流：费用得到很好控制。
业财费用融合后，推行重点费用管控，精细费用管理，深挖降费潜力，增加效益。
通过推行一系列制度，招投标选定年度合作供应商，并在内控允许范围内，合理授权，让区级经理享有一定程度的审批权，大大缩短前置审批流程，灵活应变，快速反应。指定重点费用管控细则，对修理费，安全生产费用，业务宣传费等重点费用支出进行了明确的事权划分和管理细则，并开展加油站降本節费评比活动，提高经营资金的使用效率。
此项管理创新，在零售环节销量同比实现正增长的情况下，费用比年度预算进度低了13%和9%，有效降低了企业费用。
四、存在问题
（一）支持信息不足
完善的信息系统是现代企业业务工作和财务管理实现的重要途径。真实、完整、及时的财务信息是业财融合重中之重。面对当前我司使用的财务系统，提供的以月结，日结，班结为最小单位的后台数据，明显过于粗放，不适应反应目前精细到“择日”和“分时间段折扣”的分析要求。
另外，不仅销售数据的整合，一些不在财务报表中体现的数据，例如：客户的地理位置，具体的消费情况，消费偏好，也是制定行之有效的营销策略的基础。在建立信息系统时，要把这些因素都考虑进来。当前我司推行的“车E族”“电子钱包”等手机APP软件，可以补充这方面信息的不足。我们可以通过对后台数据的整理、分析、反馈，了解到许多客户信息，从而帮助管理者决策。当前的信息技术和互联网技术，完全有可能做到这些，我们对其使用还很不足，有待进一步开发，完善。
（二）急需高素质，全方位的财务人才
业财融合，对企业财务人员职业素养，提出的更高的要求。
首先，财务人员要竖立服务意识，服务业务和管理部门，为他们提供决策支持。以往的财务人员，过渡关注监督的职能，忽略了业务部门的财务需求，造成部门之间沟通不畅。
其次，财务人员不能仅仅停留在纸面上的各种财务核算，而且要懂得销售，懂得市场，甚至要了解客户的消费心理。财务人员具备会计理论、税收知识的同时，还要熟悉本企业各个环节的业务。运用各种信息技术，使用各种分析工具，跨过财务和业务的界限，将业务与财务有机融合在一起，学着用业务的眼光看待财务，提高企业运营效率。
五、下一步工作重点
（一）构建业财融合决策系统
运用目前的“信息管理平台”或“决策系统”，细化营销数据收集，精细化营销数据，使信息收集更为及时，细致，高效，实现信息在财务和业务间能及时的共享。
充分运用现有的APP软件，利用大数据进行分析，促进我们进一步细分市场。为客户提供个性化的服务，通过满足客户需求、引导客户需求，再到创造客户需求。利用成品油销售，拉动加油站便利店销售的增长，达到“油非互促”，从而实现促进，推动企业效益增长。
（二）加强会计队伍建设
业财融合，对财务人员既是机遇，也是挑战。一个优秀的财务人员，不能仅仅满足低头核算，淹没于繁重的凭证中，而是需要抬头，放眼公司全貌，深入基层，站在一定的高度，成为一个懂业务的财务。财务人员不仅应该懂得得出会计信息，而且要透过这些繁冗的数据，看到本质，知道如何使用这些信息，为我们的经营提供指导。财务人员不但要成为“专才”，而且更应该成为“全才”。企业最终的竞争力，最宝贵的资源是人。只有高素质，有战斗力的队伍，才能保证企业在激烈的市场竞争中，利于不败之地。
业财融合是一个长期的，循序渐进的过程，无法一蹴而就，需要管理层、财务、业务和信息部门，乃至整个公司各个部门共同协同， 一起发展，水乳交融，力往一处使，才能建立起一套完整的业财融合系统，切实实现精细化管理，提升企业综合管理水平。
（作者单位：中国石化销售股份有限公司福建厦门石油分公司 财务部）