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【摘 要】 实行“高品质管理，低成本竞争”的建筑施工企业责任成本管理方法，把工作责任和绩效挂钩，管理实现透明化，對于提高企业核心竞争力。本文根据自己相关工种经验，从划分责任成本中心、确定目标责任成本、执行操作过程、材料人工成本控制和责任成本业绩考核等方面，对建筑施工企业的责任成本控制进行了详细介绍。
【关键词】 建筑工程;责任成本;业绩考核;控制
前言：
随着我国城市建设速度的加快，建筑行业发展迅速。但建筑施工行业市场竞争十分激烈，降低成本成为主要竞争领域。由于建筑施工企业性质是重生产轻管理，成本核算只是事后的反映，没有对成本过程管理和控制提供足够支持。因此，建筑施工企业必须建立目标责任制和成本目标控制制度，通过技术管理、物资、设备管理、合同劳务管理和财务控制等关键环节，建立一套能够适应项目施工、管理、控制、核算和考核的责任成本管理的思路与方法。把项目成本目标管理与控制工作贯穿于整个项目管理中去，从各个环节进行成本的预测、控制、核算、分析与考核。
1.划分责任中心，确定目标责任成本
责任成本是以具体的单位或者部门为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，体现了责任与成本两个主体的有机统一。在对责任成本的确定时，应具备可预计性、可计量性、可控制性、可考核性。
（1）责任中心划分
责任中心是指有专人负责、承担一定的经济责任并具有相应权利的部门和单位。建筑企业在实施责任成本时，按其控制区域和责任范围划分各责任中心。企业一级责任中心划分为各职能管理部门和项目部，各职能管理部门作为费用中心，实行预算控制，其中销售部门费用实行与产量挂钩的弹性预算控制。项目部作为企业成本中心，其生产成本占到企业总成本的90%以上，因此项目部要作为一级责任中心，经理为第一责任人。对总目标责任成本负责的基础上，对目标责任成本进行进一步分解，按照责任中心与各种成本费用的关系，建立以项目部分管领导为第一责任人的二级责任中心，负责材料成本控制、施工人力成本控制等。在此基础上可以建立以班组为单位的三级责任中心，明确岗位职责，将责任成本落实到人，形成确保目标成本实现的责任网络体系。
（2）目标责任成本的确定
由于项目部的全部成本都是可控的，因此，其全部成本就是责任成本。在确定目标成本时，按照“倒推法”进行测算，可根据“预期收入-目标利润-税金-期间费用”计算得出，并根据内外部环境适当调整后确定。
2.责任成本目标执行的操作过程
2.1成立成本管理组织。建立健全成本管理体系
科学合理的成本管理体系是落实成本管理工作的组织保障。公司、分公司、项目经理部应建立各自的成本管理组织。实行统一领导，分级管理，使成本管理责任制落实到各级单位、各职能部门直至员工。成本管理组织由各单位领导任负责人。总工程师、总会计师、总经济师以及经营计划、工程技术、财务会计等有关业务部门负责人参加，且各级组织有着各自的职能。同时上级组织有对下一级组织的成本管理实施考核、奖惩等职能。
2.1进行标价复核，编制成本预算
工程中标后，由分公司协同总公司对项目的中标价进行复核.重新核算项目建安工程量（即净中标价），并参照部颁定额，结合施工图纸、技术规范和施工组织设计。按照市场和本单位施工定额重新编制预算。平衡投标报价，指导施工生产及经营管理。
2.3进行成本预测，核定责任成本指标
项目责任成本核定的程序：投标办公室提供投标资料→分公司、项目部提供进场后实地调查的市场工、料、机单价和图纸、技术规范、施工组织设计等资料→公司核算办公室审定→进行现场成本预算→责任成本分解→确定责任成本和上交管理费指标→确定项目经营目标公司与项目部签订内部承包责任书。
项目责任成本，实行零利润责任承包。责任成本=Σ分项工程量×责任成本单价+项目现场费用+税金+预计停工损失上交管理费=净中标价-责任成本上交管理费费率=上交管理费，净中标价×lO0%年上交管理费=当年完成净中标价×上交管理费费率责任成本降低额=责任成本-实际成本。
3.人员管理加强，控制人工成本
3.1人工成本控制
人工成本在工程造价中一般占10%-20%左右不等的比例，由于人的复杂性使人工费的管理也相对复杂起来。责任成本管理中对人工成本的控制、管理形式和方法是多种多样的。把工程项目各项费用按责任成本目标计划进行分解，设立不同的成本费用责任中心、责任目标和责任人，将人工成本分解到责任目标中去，使责、权、利挂钩，奖罚严明。
3.2劳务人员管理
抓好外部劳务的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。农村大量剩余劳动力进入施工企业参加劳务作业，给项目施工生产提供了较廉价的劳动力。长期跟班作业的外部劳务工在严格、科学地教育管理下，操作技术和工效也相当高。
（1）规范使用制度。落实“两坚持、一提倡”，坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针;坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度，重要岗位禁用外部劳务。
（2）严格资审与分包。做到“资市三严、分包三必须”，严格遵循分包商评价程序;严审各种证件和资信证明;严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象，对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。
（3）加强动态管理。主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”。即坚持“准用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。
【关键词】 建筑工程;责任成本;业绩考核;控制
前言：
随着我国城市建设速度的加快，建筑行业发展迅速。但建筑施工行业市场竞争十分激烈，降低成本成为主要竞争领域。由于建筑施工企业性质是重生产轻管理，成本核算只是事后的反映，没有对成本过程管理和控制提供足够支持。因此，建筑施工企业必须建立目标责任制和成本目标控制制度，通过技术管理、物资、设备管理、合同劳务管理和财务控制等关键环节，建立一套能够适应项目施工、管理、控制、核算和考核的责任成本管理的思路与方法。把项目成本目标管理与控制工作贯穿于整个项目管理中去，从各个环节进行成本的预测、控制、核算、分析与考核。
1.划分责任中心，确定目标责任成本
责任成本是以具体的单位或者部门为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，体现了责任与成本两个主体的有机统一。在对责任成本的确定时，应具备可预计性、可计量性、可控制性、可考核性。
（1）责任中心划分
责任中心是指有专人负责、承担一定的经济责任并具有相应权利的部门和单位。建筑企业在实施责任成本时，按其控制区域和责任范围划分各责任中心。企业一级责任中心划分为各职能管理部门和项目部，各职能管理部门作为费用中心，实行预算控制，其中销售部门费用实行与产量挂钩的弹性预算控制。项目部作为企业成本中心，其生产成本占到企业总成本的90%以上，因此项目部要作为一级责任中心，经理为第一责任人。对总目标责任成本负责的基础上，对目标责任成本进行进一步分解，按照责任中心与各种成本费用的关系，建立以项目部分管领导为第一责任人的二级责任中心，负责材料成本控制、施工人力成本控制等。在此基础上可以建立以班组为单位的三级责任中心，明确岗位职责，将责任成本落实到人，形成确保目标成本实现的责任网络体系。
（2）目标责任成本的确定
由于项目部的全部成本都是可控的，因此，其全部成本就是责任成本。在确定目标成本时，按照“倒推法”进行测算，可根据“预期收入-目标利润-税金-期间费用”计算得出，并根据内外部环境适当调整后确定。
2.责任成本目标执行的操作过程
2.1成立成本管理组织。建立健全成本管理体系
科学合理的成本管理体系是落实成本管理工作的组织保障。公司、分公司、项目经理部应建立各自的成本管理组织。实行统一领导，分级管理，使成本管理责任制落实到各级单位、各职能部门直至员工。成本管理组织由各单位领导任负责人。总工程师、总会计师、总经济师以及经营计划、工程技术、财务会计等有关业务部门负责人参加，且各级组织有着各自的职能。同时上级组织有对下一级组织的成本管理实施考核、奖惩等职能。
2.1进行标价复核，编制成本预算
工程中标后，由分公司协同总公司对项目的中标价进行复核.重新核算项目建安工程量（即净中标价），并参照部颁定额，结合施工图纸、技术规范和施工组织设计。按照市场和本单位施工定额重新编制预算。平衡投标报价，指导施工生产及经营管理。
2.3进行成本预测，核定责任成本指标
项目责任成本核定的程序：投标办公室提供投标资料→分公司、项目部提供进场后实地调查的市场工、料、机单价和图纸、技术规范、施工组织设计等资料→公司核算办公室审定→进行现场成本预算→责任成本分解→确定责任成本和上交管理费指标→确定项目经营目标公司与项目部签订内部承包责任书。
项目责任成本，实行零利润责任承包。责任成本=Σ分项工程量×责任成本单价+项目现场费用+税金+预计停工损失上交管理费=净中标价-责任成本上交管理费费率=上交管理费，净中标价×lO0%年上交管理费=当年完成净中标价×上交管理费费率责任成本降低额=责任成本-实际成本。
3.人员管理加强，控制人工成本
3.1人工成本控制
人工成本在工程造价中一般占10%-20%左右不等的比例，由于人的复杂性使人工费的管理也相对复杂起来。责任成本管理中对人工成本的控制、管理形式和方法是多种多样的。把工程项目各项费用按责任成本目标计划进行分解，设立不同的成本费用责任中心、责任目标和责任人，将人工成本分解到责任目标中去，使责、权、利挂钩，奖罚严明。
3.2劳务人员管理
抓好外部劳务的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。农村大量剩余劳动力进入施工企业参加劳务作业，给项目施工生产提供了较廉价的劳动力。长期跟班作业的外部劳务工在严格、科学地教育管理下，操作技术和工效也相当高。
（1）规范使用制度。落实“两坚持、一提倡”，坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针;坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度，重要岗位禁用外部劳务。
（2）严格资审与分包。做到“资市三严、分包三必须”，严格遵循分包商评价程序;严审各种证件和资信证明;严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象，对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。
（3）加强动态管理。主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”。即坚持“准用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。