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【摘要】文章重点讲述了成本控制的目的及企业实施成本控制的步骤及日常控制方法，并分别从材料费用的精细控制、工资费用的精细控制、间接费用的精细控制以及精细考核等方面具体进行了论述。
【關键词】成本控制；实施；精细
所谓成本，就是指企业制造和销售产品所发生的费用；所谓控制，是指掌握住使其不超出范围。那么，企业制造和销售产品所发生的费用，怎样才能得到有效的控制、不超出范围呢？——答案是：实施成本控制。成本控制就是为了降低成本，对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制，获取更大的利润。成本控制是成本管理的重要环节，也是企业全方位精细管理的最基本环节，其最终结果是给企业带来一定的成本效益。企业要想有长期效益，就要做到科学的控制成本，并且是从战略的高度来实施成本控制。
落实成本控制，必须是全员参与，企业各级部门和全体员工都要增强成本控制的意识，领导阶层掌握成本发展变化的趋势，找出成本控制的途径和办法，制定管理制度，各级部门按照制度引导员工进行有效地落实。那么，具体该如何实施成本控制？
首先，制定任务目标，企业每年都会根据资质、人员情况、市场份额，制定相应的产值收入目标计划，确定具体数值前，会对每个项目立项分析，每个项目都是为实现目标所服务的，项目立项分析后，可以把目标不明确的项目削减掉，目标不明确的项目只会消耗精力、财力，却无经济收获，把它削减掉也是量力而行，减少不必要的资金支出。制定了产值收入目标计划，然后分解到各下属单位或部门，各下属单位或部门再根据自己的人员情况、设备生产能力制定具体的年度、季度、月度作业计划。各下属单位或部门实行全员成本管理，必然会测算出各项费用的最高限额，分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
其次，成本日常控制要实施精细化管理。精细化管理就是对每个人、每件事、每一天、每一处实行精细控制管理，以区队、车间为经济核算单位和管理实体，以员工个人为考核对象，发挥各级管理主体能动性，通过事前制定标准，事中过程控制，事后评价考核，实现管理精细化。从精细管理起步，逐步实现精准管理、精确管理、精益管理、精美管理。
1、材料费用的精细控制。首先技术员根据设计图纸计算材料计划，计划中每一规格型号的材料计算要精细、精准，提报计划前要扣除现有的库存材料，做到工程完工材料零库存。材料采购供应，不仅要对货源进行调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点， 质优价廉地购买材料，还要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，确保材料及时供应到位。同时特别要注意材料的保管，以免出现因保管不当造成不必要的浪费。车间主任领取材料先领散再领整，短的能用坚决不领长的，车间主任和技术员要监督职工按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，检查合格再批量生产，防止成批报废。材料员对车间领料情况每日一统计，每月一清点，工程完工对比分析，若有超出，生产经理要组织车间主任、技术员、材料员追踪分析超出原因，造成经济损失的，提出整改措施还要追究相关责任者。
2、工资费用的精细控制。一是车间主任每天要记录好职工出勤、零工及加班时间，按工资结算规定的时间上报工资核算员。车间主任要根据每个人的工作能力及工作量，公平、公正打分；有技能干活多的与无技能干活慢的在分值上拉开距离，充分调动职工工作积极性。二是生产经理要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工，控制窝工停工、加班加点等。三是核算员对工作量及时统计，认真核对出勤、零工及加班，检查有无虚报、瞒报，然后根据工作量，按定额计算工资，将计件工资、计时工资、加班工资、超额工资、工资津贴等分别与工资计划对比，分析偏差，查找原因。
3、间接费用的精细控制。车间经费、企业管理费的项目很多，如水电费、折旧费、运输费、安全措施费、招待费等，它们发生的情况各异，水电费、折旧费基本上有据可依，而且每个月发生的费用相差无几，当差距较大时，就要分析原因，采取措施纠偏；运输费、安全措施费、招待费每个月的情况不一，费用也不一样，相对不好控制，就要制定相应的管理办法，逐条规定各种情况如何控制。诸多间接费用要想精细控制，首先得从职工思想意识着手，经常向他们宣讲勤俭节约的美德，并且领导干部带头勤俭节约，在整个企业内从上到下牢固树立勤俭节约意识，克服“花公家钱不心疼”的不良心态，形成铺张浪费可耻，勤俭节约光荣的良好氛围，使勤俭节约成为一种时尚、一种习惯、一种精神。
4、定期进行精细考核。考核是评价成本控制效果的有效手段，只有定期进行考核，管理层才能掌握成本的控制情况，并且考核要精细，每一个与企业经营有关的数据项目都要列入考核内容，对比分析，才能发现制约成本的因素，制定纠偏措施及后期控制对策。
总的来说，企业只有充分利用现代的成本控制方法，全面、及时、准确、有效地做好产品成本控制，才能实现盈利最大化和成本最小化的目标，提高企业的社会效益和经济效益。
参考文献
[1]杜晓荣，陆庆春.《成本控制与管理》.清华大学出版社，2007
[2]冯巧根.《成本与管理会计》.中国人民大学出版社，2012
[3]乐艳芬.《战略成本管理与企业竞争优势》.复旦大学出版社，2006
【關键词】成本控制；实施；精细
所谓成本，就是指企业制造和销售产品所发生的费用；所谓控制，是指掌握住使其不超出范围。那么，企业制造和销售产品所发生的费用，怎样才能得到有效的控制、不超出范围呢？——答案是：实施成本控制。成本控制就是为了降低成本，对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制，获取更大的利润。成本控制是成本管理的重要环节，也是企业全方位精细管理的最基本环节，其最终结果是给企业带来一定的成本效益。企业要想有长期效益，就要做到科学的控制成本，并且是从战略的高度来实施成本控制。
落实成本控制，必须是全员参与，企业各级部门和全体员工都要增强成本控制的意识，领导阶层掌握成本发展变化的趋势，找出成本控制的途径和办法，制定管理制度，各级部门按照制度引导员工进行有效地落实。那么，具体该如何实施成本控制？
首先，制定任务目标，企业每年都会根据资质、人员情况、市场份额，制定相应的产值收入目标计划，确定具体数值前，会对每个项目立项分析，每个项目都是为实现目标所服务的，项目立项分析后，可以把目标不明确的项目削减掉，目标不明确的项目只会消耗精力、财力，却无经济收获，把它削减掉也是量力而行，减少不必要的资金支出。制定了产值收入目标计划，然后分解到各下属单位或部门，各下属单位或部门再根据自己的人员情况、设备生产能力制定具体的年度、季度、月度作业计划。各下属单位或部门实行全员成本管理，必然会测算出各项费用的最高限额，分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
其次，成本日常控制要实施精细化管理。精细化管理就是对每个人、每件事、每一天、每一处实行精细控制管理，以区队、车间为经济核算单位和管理实体，以员工个人为考核对象，发挥各级管理主体能动性，通过事前制定标准，事中过程控制，事后评价考核，实现管理精细化。从精细管理起步，逐步实现精准管理、精确管理、精益管理、精美管理。
1、材料费用的精细控制。首先技术员根据设计图纸计算材料计划，计划中每一规格型号的材料计算要精细、精准，提报计划前要扣除现有的库存材料，做到工程完工材料零库存。材料采购供应，不仅要对货源进行调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点， 质优价廉地购买材料，还要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，确保材料及时供应到位。同时特别要注意材料的保管，以免出现因保管不当造成不必要的浪费。车间主任领取材料先领散再领整，短的能用坚决不领长的，车间主任和技术员要监督职工按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，检查合格再批量生产，防止成批报废。材料员对车间领料情况每日一统计，每月一清点，工程完工对比分析，若有超出，生产经理要组织车间主任、技术员、材料员追踪分析超出原因，造成经济损失的，提出整改措施还要追究相关责任者。
2、工资费用的精细控制。一是车间主任每天要记录好职工出勤、零工及加班时间，按工资结算规定的时间上报工资核算员。车间主任要根据每个人的工作能力及工作量，公平、公正打分；有技能干活多的与无技能干活慢的在分值上拉开距离，充分调动职工工作积极性。二是生产经理要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工，控制窝工停工、加班加点等。三是核算员对工作量及时统计，认真核对出勤、零工及加班，检查有无虚报、瞒报，然后根据工作量，按定额计算工资，将计件工资、计时工资、加班工资、超额工资、工资津贴等分别与工资计划对比，分析偏差，查找原因。
3、间接费用的精细控制。车间经费、企业管理费的项目很多，如水电费、折旧费、运输费、安全措施费、招待费等，它们发生的情况各异，水电费、折旧费基本上有据可依，而且每个月发生的费用相差无几，当差距较大时，就要分析原因，采取措施纠偏；运输费、安全措施费、招待费每个月的情况不一，费用也不一样，相对不好控制，就要制定相应的管理办法，逐条规定各种情况如何控制。诸多间接费用要想精细控制，首先得从职工思想意识着手，经常向他们宣讲勤俭节约的美德，并且领导干部带头勤俭节约，在整个企业内从上到下牢固树立勤俭节约意识，克服“花公家钱不心疼”的不良心态，形成铺张浪费可耻，勤俭节约光荣的良好氛围，使勤俭节约成为一种时尚、一种习惯、一种精神。
4、定期进行精细考核。考核是评价成本控制效果的有效手段，只有定期进行考核，管理层才能掌握成本的控制情况，并且考核要精细，每一个与企业经营有关的数据项目都要列入考核内容，对比分析，才能发现制约成本的因素，制定纠偏措施及后期控制对策。
总的来说，企业只有充分利用现代的成本控制方法，全面、及时、准确、有效地做好产品成本控制，才能实现盈利最大化和成本最小化的目标，提高企业的社会效益和经济效益。
参考文献
[1]杜晓荣，陆庆春.《成本控制与管理》.清华大学出版社，2007
[2]冯巧根.《成本与管理会计》.中国人民大学出版社，2012
[3]乐艳芬.《战略成本管理与企业竞争优势》.复旦大学出版社，2006