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与客户建立长期关系，这看似理所当然的事情，很多企业却没有重视。
为什么？在销售管理中有很大的一个误区，许多销售管理者把“发展”等同于“开发新客户”，觉得有更多的新客户，公司才能获得发展。每家公司都在想方设法获得更多新客户，但在如何更好地服务现有客户方面，反而花的心思不够。
实际上，一个公司的业绩，通常75%来自于对现有客户销售现有产品，15%来自向现有客户销售与原有业务相关联的产品（也就是进行交叉销售），另外10%的营业额才是从新客户那里获得。
也就是说，正常公司里90%的业绩是来自于老客户的，这样你就知道心思应该花在哪里了。而且，很多销售管理者常常忽略一个问题：开发一个新客户的难度，要比维护一个现有客户高出六倍。这更加证明与现有客户建立长期关系的重要性——一旦失去一个老客户，你得花六倍的精力才能再开发出一个新客户来。
猎人型销售的盲点
除了销售管理者容易把发展等同于开发新客户外，为什么很多业务员也容易把重点放在开发新客户上？
原因之一，根据销售潜能的CPQ测评，许多销售人员天生就是猎人型性格，喜欢开拓型工作，而不喜欢总是与老客户打交道，做细节的、常规型的工作——恰是这些工作与维护客户关系密切相关。
猎人型的销售人员先天就容易喜新厌旧。更细分一些，在销售人员里，激励型和支持型的人，更倾向于建立关系与维护关系，而指挥型和思考型的销售人员则不倾向于这样做，他们是以事情为导向的，而且指挥型的销售人员会缺乏维护关系的耐心。
这涉及人性中的一些盲点，但解决的关键却不仅是依靠技巧，更要依靠销售管理的制度。
至关重要的“销售小组”
虽然从个人层面，要让猎人型销售人员意识到耐心维护客户关系的重要性，但是，改变一个人性格的难度非常大，在销售管理中有意给销售人员组建“销售小组”，才是解决这一问题更有效的方法。
在销售小组中，销售管理者要让性格互补的销售人员走到一起。比如：有些是以项目洽谈为主的，有些人则是以维护为主的；有些人是细节关注度比较高的，有些则是细节关注度比较低的；有些是目标导向比较强的，有些则是目标导向比较弱的，因为目标导向强的销售人员会急于成交，目标导向弱的人相对会慢一些，他们在一起组合可以有一个节奏上的把控：太急与客户成交反而容易破坏成交过程，而推动太慢也会误了战机。
另外，还可以让怀疑态度比较低的人（别人说什么，就认为是什么）与怀疑态度比较高的人组合，因为他们会去验证别人的话，这样的组合更为周全。
总而言之，在与客户建立长期关系方面，通过“销售小组”的形式，让擅长开拓的，与擅长维护关系的人绑成“销售小组”，可以通过管理手段有效地克服销售人员的人性弱点，让那些与维护客户关系密切相关的细节性、常规型工作，由擅长它们的人来开展。
打造“小组”式战队
我就曾经有一次被人推荐网站即时对话框，立刻觉得是个好产品，正要作答复时，身边一位怀疑态度高的同事马上列出了14个质疑，于是我们把这件事情放缓，充分了解、尝试之后，发现它果然不适合我们的业务。可见这种差异化合作“小组”的价值。
而在销售管理中，公司要先对销售人员的性格特征进行评估，然后开始组建销售小组的“穿插组合”工作。
那么，“穿插组合”的标准是什么呢？销售小组互补的核心标准其实就是“平衡”，以目标导向、怀疑态度、细节关注度等性格核心特征去匹配，从而在团队层面实现平衡。不仅让销售团队形成健康和谐的“生态”，而且让每个人都找到适合自己的岗位——好的管理并不是要改变别人的性格。
不过，销售小组组建的一个前提是：人们要了解自己与他人的差异，知道因为有差异所以每个人都需要互补。
会“解决问题”才有老朋友
与客户建立长期关系，除了“销售小组”的战法外，公司还得有一套“解决问题的流程”。
有一个数据，现有客户会经常给企业反馈问题，如果企业能够及时解决，90%的情况下，这些客户还会与你继续做生意。因为当你非常快速地帮客户解决问题时，能够让现有客户对你更加信任，从而获得更多的生意机会。
而许多企业在解决客户问题方面，最常见也是最核心的一个问题是：第一个接到客户问题的负责人，没有一直“拥有这个问题”。
打个比方，我有一次住酒店时设了一个Moring call叫床服务，但是第二天电话没响，于是我打过电话去询问原因。结果第一个接到我问题的人只说他已经把时间设置好了。“我想知道为什么”，我问道，结果他回答“我也不知道”，“那么让你们总经理回复我原因”，“对不起，这个事情不是总经理亲自过问的，而且我已经设置好了。”
这个交流过程里，酒店第一个接到问题的人一直不想“拥有这个问题”。虽然后来总经理给我做了回复，后来还发了道歉邮件，但从邮件来看，连他也没有信心确定我下次是否还会入住。
好的问题解决流程的要点是：第一个接到客户问题的负责人，不仅要“拥有这个问题”，而且他要一直“拥有”（避免客户有被“踢足球”的感觉），直到客户满意。
如果没有这样明确、有效的问题解决流程，企业就会有很大的概率失去老客户。因为人的本性是在问题中撇清自己，推掉问题，而这会把客户的小事变成大事。
最划算的投入：维系“销售教练”
除了与客户维系长期关系外，其实还有一类非常重要的人需要企业长期维护关系，这就是能给企业引荐客户的“销售教练”。
在系列专题的第三期中，我们对如何开拓“销售教练”做了详细讲解（见《中外管理》2013年6月刊《决胜“销售教练”》）。但如果能够与销售教练建立长久的伙伴关系，并且还能把老客户中的一些人开拓成自己的销售教练，那么即使他们以后离开现在的公司，还能把新公司引荐成你的客户。
可以说销售教练是老客户关系维护中一个需要特别关注的对象，而把客户变成教练的方式，就是致力于让他成为销售人员终身的朋友。而对于这一点，销售管理者不应该吝啬，应该在流程管理中给销售人员礼品乃至经费的支持，销售教练关系的长期维护，是客户关系维护中最划算的投入。
为什么？在销售管理中有很大的一个误区，许多销售管理者把“发展”等同于“开发新客户”，觉得有更多的新客户，公司才能获得发展。每家公司都在想方设法获得更多新客户，但在如何更好地服务现有客户方面，反而花的心思不够。
实际上，一个公司的业绩，通常75%来自于对现有客户销售现有产品，15%来自向现有客户销售与原有业务相关联的产品（也就是进行交叉销售），另外10%的营业额才是从新客户那里获得。
也就是说，正常公司里90%的业绩是来自于老客户的，这样你就知道心思应该花在哪里了。而且，很多销售管理者常常忽略一个问题：开发一个新客户的难度，要比维护一个现有客户高出六倍。这更加证明与现有客户建立长期关系的重要性——一旦失去一个老客户，你得花六倍的精力才能再开发出一个新客户来。
猎人型销售的盲点
除了销售管理者容易把发展等同于开发新客户外，为什么很多业务员也容易把重点放在开发新客户上？
原因之一，根据销售潜能的CPQ测评，许多销售人员天生就是猎人型性格，喜欢开拓型工作，而不喜欢总是与老客户打交道，做细节的、常规型的工作——恰是这些工作与维护客户关系密切相关。
猎人型的销售人员先天就容易喜新厌旧。更细分一些，在销售人员里，激励型和支持型的人，更倾向于建立关系与维护关系，而指挥型和思考型的销售人员则不倾向于这样做，他们是以事情为导向的，而且指挥型的销售人员会缺乏维护关系的耐心。
这涉及人性中的一些盲点，但解决的关键却不仅是依靠技巧，更要依靠销售管理的制度。
至关重要的“销售小组”
虽然从个人层面，要让猎人型销售人员意识到耐心维护客户关系的重要性，但是，改变一个人性格的难度非常大，在销售管理中有意给销售人员组建“销售小组”，才是解决这一问题更有效的方法。
在销售小组中，销售管理者要让性格互补的销售人员走到一起。比如：有些是以项目洽谈为主的，有些人则是以维护为主的；有些人是细节关注度比较高的，有些则是细节关注度比较低的；有些是目标导向比较强的，有些则是目标导向比较弱的，因为目标导向强的销售人员会急于成交，目标导向弱的人相对会慢一些，他们在一起组合可以有一个节奏上的把控：太急与客户成交反而容易破坏成交过程，而推动太慢也会误了战机。
另外，还可以让怀疑态度比较低的人（别人说什么，就认为是什么）与怀疑态度比较高的人组合，因为他们会去验证别人的话，这样的组合更为周全。
总而言之，在与客户建立长期关系方面，通过“销售小组”的形式，让擅长开拓的，与擅长维护关系的人绑成“销售小组”，可以通过管理手段有效地克服销售人员的人性弱点，让那些与维护客户关系密切相关的细节性、常规型工作，由擅长它们的人来开展。
打造“小组”式战队
我就曾经有一次被人推荐网站即时对话框，立刻觉得是个好产品，正要作答复时，身边一位怀疑态度高的同事马上列出了14个质疑，于是我们把这件事情放缓，充分了解、尝试之后，发现它果然不适合我们的业务。可见这种差异化合作“小组”的价值。
而在销售管理中，公司要先对销售人员的性格特征进行评估，然后开始组建销售小组的“穿插组合”工作。
那么，“穿插组合”的标准是什么呢？销售小组互补的核心标准其实就是“平衡”，以目标导向、怀疑态度、细节关注度等性格核心特征去匹配，从而在团队层面实现平衡。不仅让销售团队形成健康和谐的“生态”，而且让每个人都找到适合自己的岗位——好的管理并不是要改变别人的性格。
不过，销售小组组建的一个前提是：人们要了解自己与他人的差异，知道因为有差异所以每个人都需要互补。
会“解决问题”才有老朋友
与客户建立长期关系，除了“销售小组”的战法外，公司还得有一套“解决问题的流程”。
有一个数据，现有客户会经常给企业反馈问题，如果企业能够及时解决，90%的情况下，这些客户还会与你继续做生意。因为当你非常快速地帮客户解决问题时，能够让现有客户对你更加信任，从而获得更多的生意机会。
而许多企业在解决客户问题方面，最常见也是最核心的一个问题是：第一个接到客户问题的负责人，没有一直“拥有这个问题”。
打个比方，我有一次住酒店时设了一个Moring call叫床服务，但是第二天电话没响，于是我打过电话去询问原因。结果第一个接到我问题的人只说他已经把时间设置好了。“我想知道为什么”，我问道，结果他回答“我也不知道”，“那么让你们总经理回复我原因”，“对不起，这个事情不是总经理亲自过问的，而且我已经设置好了。”
这个交流过程里，酒店第一个接到问题的人一直不想“拥有这个问题”。虽然后来总经理给我做了回复，后来还发了道歉邮件，但从邮件来看，连他也没有信心确定我下次是否还会入住。
好的问题解决流程的要点是：第一个接到客户问题的负责人，不仅要“拥有这个问题”，而且他要一直“拥有”（避免客户有被“踢足球”的感觉），直到客户满意。
如果没有这样明确、有效的问题解决流程，企业就会有很大的概率失去老客户。因为人的本性是在问题中撇清自己，推掉问题，而这会把客户的小事变成大事。
最划算的投入：维系“销售教练”
除了与客户维系长期关系外，其实还有一类非常重要的人需要企业长期维护关系，这就是能给企业引荐客户的“销售教练”。
在系列专题的第三期中，我们对如何开拓“销售教练”做了详细讲解（见《中外管理》2013年6月刊《决胜“销售教练”》）。但如果能够与销售教练建立长久的伙伴关系，并且还能把老客户中的一些人开拓成自己的销售教练，那么即使他们以后离开现在的公司，还能把新公司引荐成你的客户。
可以说销售教练是老客户关系维护中一个需要特别关注的对象，而把客户变成教练的方式，就是致力于让他成为销售人员终身的朋友。而对于这一点，销售管理者不应该吝啬，应该在流程管理中给销售人员礼品乃至经费的支持，销售教练关系的长期维护，是客户关系维护中最划算的投入。