论文部分内容阅读
摘要以风险控制为导向的全面预算管理系统是以系统科学的整体最优观念作为指导,优化了传统的预算管理体系,初步实现了风险控制和预算管理的科学整合,同时实现了预算管理的理念、机构、程序、准则和流程创新。该系统是在某工程处实践一年后,总结分析的基础上撰写的,具有实践指导意义。
关键词风险控制;全面预算管理;工程项目;创新
中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)011-0078-03
1某工程处简介
某工程处,隶属于中煤集团,位于安徽省某市。目前主要从事煤炭等各类矿井建筑施工业务,企业劳务资源充沛,工种配套齐全,技术装备精良,施工技术先进。自建处以来,多次创造或打破立井施工和平斜巷施工全国纪录,并始终保持着立井和煤巷施工的全国最高纪录。2008年企业的施工队伍遍及北起内蒙古大草原,南至云贵高原,西达晋陕、新疆诸省区,施工项目达31个、工程量达68000米,覆盖面之大、工程地质条件之复杂为企业发展历史上绝无仅有。
2工程处选择并实施以风险控制为导向的项目预算管理系统的背景
2.1选择并实施以风险控制为导向的项目预算管理系统是响应国资委“把全面风险管理工作摆在企业日常经营管理的重要位置”要求的需要
由美国次贷危机引发的国际金融危机不断蔓延加剧,给世界各国经济发展带来严重影响,我国经济发展也面临诸多困难和挑战,因此,提高企业全面风险管理工作水平的任务更加紧迫。2008年11月国资委要求中央企业要以科学发展观为指导,充分认识当前和今后一段时期内市场环境变化对企业经营管理的持续影响,积极主动应对各种风险,把全面风险管理工作摆在企业日常经营管理的重要位置。中央企业要加强领导,主要负责人要亲自抓,组织集团及所属企业深入开展全面风险管理工作,层层落实,确保企业持续稳定健康发展。同时国资委下发给各央企《2009年中央企业全面风险管理报告(模本)》,要求中央企业需根据本企业确定的重大风险损失事件标准,对企业近三年来发生的重大风险损失事件,从发生过程、造成的损失或影响、产生原因、事件的处理以及为防止同类事件再次发生所采取的对策等方面,进行收集整理分析的相关情况。国资委的这些要求实际上也是向所有的国有企业发出的加强风险控制的信号,工程处作为中煤集团下属的大型国有企业,不仅需要落实国资委加强风险管理的要求,而且也是针对自己的实际需要。企业只有抓住市场,突出对风险的控制,做好预算,进一步提高收入和降低费用、成本,才能站稳脚跟。
2.2选择并实施以风险控制为导向的项目预算管理系统是加强企业管理、获取最大效益的实际需要
项目管理通常都是建筑施工企业的管理基础。但是,大型建筑施工企业的工程项目管理都具有高度分散、受甲方影响严重和控制难度较大等特点,为此需要采用全面预算管理系统,以期整合、优化其他管理举措,实现对工程项目的全过程的控制。
工程处2008年正在施工的项目31个,项目人员占工程处员工总数的97.6%,项目工程结算收入达10.9亿人民币,工程量达到68000米,项目收入占工程处总收入的95%以上。各个项目主要是降低各项成本及费用,工程处对项目的管理主要集中在对各个项目投标管理、项目管理团队人员管理、项目材料成本管理、项目机电设备成本管理、项目资金预结算管理、项目进度、安全等管理,而项目利润的核算统一集中到工程处机关相关职能科室,工程处是中煤集团非独立法人性质的分公司。如果说中煤集团是一个投资中心,工程处就是一个成本利润中心,而各个项目就是一个个典型的成本费用中心,对成本费用中心采用预算管理是适宜的。因此,无论是从理论还是从实践分析,工程处以工程项目的管理为基础,对所有项目实行全面的预算管理,并且在预算体系中突出项目的风险控制,乃是加强企业管理、获取最大效益的实际需要。
3工程处以风险控制为导向的项目预算管理系统的特点和主要做法
3.1工程项目的预算以风险控制为明确的导向
3.1.1工程项目风险控制导向的内涵
工程项目的风险控制,与传统的局部、单向风险控制的主要区别,是将项目开发、实施和收尾这三个阶段视为一个复杂的、动态的、自组织的过程,并在一系列战略目标下进行管理控制,这些战略目标也会因环境的变化而变化。在这样一种流动的、弹性的环境下,将风险控制看作是和其他项目管理活动融为一体的,渗透于项目的整个生命周期和每一项活动之中,有助于项目战略目标的实现。在现在的形势变化的情况下,企业面临的外部处于一个动态的、企业无法控制和全面了解的环境中,企业内部更是受到外部的影响,原材料的价格、人力资源成本、企业其他利益相关者等等的不确定性加大,造成风险的产生。
风险控制管理是一个过程,它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施,应用于企业战略制订并贯穿于企业各种经营活动之中,目的是识别可能会影响企业价值的现在的或潜在事项,把风险控制在企业的风险容量之内,并为企业目标的实现提供保证。由于风险的种类和数量繁多,其不确定性非常大,导致企业在现实情况下的全面风险管理既不现实又充满难度,所以,工程处在现阶段并不以全面风险管理作为一个目标,而是努力以主要风险控制作为全面预算管理系统中一个明确的导向,也即在预算编制、执行和考评过程中强调风险意识,并且将风险因素作为预算项目决策准则体系中的一个权数较大的准则来对待,试图通过这样的处理既使项目管理的全过程都关注风险因素,又使得个项目能够实事求是地对待风险控制。
3.1.2工程处工程项目风险控制的框架
工程处纳入预算管理体系的风险控制是一个动态的结构。工程处的风险控制管理框架是一个动态的过程,其项目风险识别、项目风险评估、项目管理策略等紧紧围绕着项目的预算目标运转,没有绝对的起点与终点。整个运转均在企业管理策略控制之下,由企业组织中的人作保证。项目管理团队以项目风险识别、评估、管理策略为抓手,对可能的风险进行思考评估,提出风险管理策略,最后由项目管理团队进行具体执行管理策略的过程。
3.1.3工程处风险控制的具体做法
工程处风险控制的具体做法如图1所示。
工程处预算风险控制过程是在项目目标的指导下,此过程以项目管理团队为主,定期对项目各种风险管理,形成风险管理预算报告,使风险控制在企业可以接受的范围之内,最大化企业利益。
风险控制框架中最难于把握的就是风险评估。风险定性评估方式可以将风险概率表示为“很小”、“中等”、 “较大”,风险导致的损失大小也相对划分为重大损失、中等损失和轻度损失,这样可以在如图3所示的风险等级图的坐标系中对风险进行定位,定性反映风险量的大小。企业应该针对不同的风险在风险等级图(见图2)中不同的位置进行不同的管理策略。
图1工程处预算风险控制程序
图2 风险等级图
在工程处管理资源有限的情况下,工程处不可能也没有必要关注所有的风险,项目管理团队在对项目风险识别、评估后,从图2中可以看出应针对风险概率较大且风险一旦发生损失重大的风险33进行重点控制,而对风险概率很小且风险损失轻度的风险11可以忽视。例如对风险概率较大而风险损失轻度的风险31应密切关注,防范风险的发生;对风险概率很小而风险损失重大的风险13应制定详细的全面风险预算计划。
应当承认,2009年工程处的预算管理效果是在以风险控制为导向之后为最明显,其主要归功于2008年工程处对预算管理的流程再造加入了风险控制导向。
3.2工程处以风险控制为导向的项目预算管理系统
工程处以风险控制为导向的预算管理系统的主要创新,除上述的风险导向外,集中体现在以下的“三个覆盖”和“五个创新”上。其中,三个覆盖主要是指预算覆盖企业生产、经营、管理全过程;覆盖企业的全部人员;覆盖企业全部的职能部门。五个创新则是指:1)理念创新;2)机构创新;3)程序创新;4)准则创新;5)流程创新。
2008年初工程处提出实施以风险控制为导向的项目预算管理。成立了全面预算管理委员会,建立全面风险管理框架,明确全面风险管理过程,构建了全面预算系统程序,再造了以风险控制为导向的全面预算管理系统框架模型。加大了预算流程的动态性、自变性、监督性、自组织性、学习性,每一个框架、流程均是一个开放式系统,与企业外部环境发生紧密联系。
3.2.1理念创新
1)传统预算管理的理念与缺陷。通过预算编制,把各项目标具体化,必须进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人。预算编制为实际行动提供控制的标准;控制的目的是为了实现预期的目标。所以,有很多单位正在进行实践预算管理,但2007年工程处实施的传统预算的缺陷有以下几个方面:(1)编制基础过分依赖历史数据,从而使预算和计划不能在更大程度上消除历史数据中的偶然性和异常因素,这对预算的标准作用相当不利。(2)编制程序更多的是从上到下,不能充分调动广大职工参与的积极性。(3)各单位在预算中过分考虑局部利益,甚至以牺牲整体利益为代价。(4)缺乏必要的弹性空间,通常以绝对数形式表达预算或计划,缺乏必要的弹性,不利于给执行单位留有自行调解的余地。(5)缺乏有效的约束和激励作用,这是上述缺陷和弊端所必然带来的结果。
工程处实践中发现预算的执行控制是最大的难点。如材料预算,从批准预算到预算执行,期间时间跨度大,材料价格变化复杂,预算执行偏差大,也难以依照预算为标准进行平时监督和年终考核。因为市场环境在不断变化,内部状况也在不断变化,所以预算管理必须是动态性管理。针对以上传统预算的缺陷,必须树立全面预算的理念,对全面预算进行优化和改进。
2)对传统预算的改进理念创新。一般而言,管理理念创新将比具体的管理技术和方法创新更加重要。而实际工作中更缺乏的是科学先进的理念,而并不缺乏具体的技术方法。对全面预算来讲,必须解决以下的理念问题:覆盖企业生产经营管理活动的所有方面;覆盖企业生产经营管理活动的整个过程;覆盖企业所有单位和部门及有关个人。因此,必须摒弃单纯的财务观点和单纯的预算观点,以系统的整体最优观点尤其是风险控制理念统率预算管理的全过程。
工程处对预算系统主要进行的改进是:(1)要求对每一项预算必须涵盖风险识别、分析、风险管理策略,并且以预算是否均涵盖风险控制的主要方面作为预算项目取舍的重要评价准则指标因素之一,进而使那些风险大于企业可以接受范围的项目被排除在预算之外,使企业尽可能避免因风险失控所造成的损失。(2)鼓励创新思维和创新行动,包括实质性的创新、制度性的创新和模仿性的创新。这种改进的目的在于改变传统预算项目的提出主要依据历史资料的弊端,使最需要的且风险可以承受的项目能够列入预算。(3)动员更多人主动参与预算。为了保证预算参与人的广泛性,工程处规定了必须参与的部门、机构和人员,例如,所有项目的管理团队、所有的职能部门、人员、所有的企业主要领导和项目领导、各级职能管理人员等,其他人员则鼓励他们参与。(4)改进预算的编制程序。由传统的“自上而下”,改变成“自下而上,自上而下,左右沟通,全面协调”的编制程序。其中对预算项目的削减和增加,改变了传统预算编制中通常由上级部门和领导首先行使削减权力的做法,由各预算单位首先自行削减,再由全面预算委员会审议,由其集体做出削减或增加预算项目的决策。(5)改变传统预算的表现形式。改以绝对数为主为绝对数和相对数相结合,同时确定一个适当的弹性区间,从而更加有利于预算的执行和考核,更加有利于调动各个项目的积极性。(6)加强预算全过程的检查监督。采用多种手段检查、督促预算的执行状况,将预算和实绩的差异控制在可以接受的程度。其中,尤其是发挥内部审计的作用,从预算编制开始到预算执行再到预算考核,内部审计都要全过程参与。(7)改进预算考核方法。建立一套符合工程处需要的并且是渐进的预算指标考核体系,期末要具体分析差异产生的原因并根据原因确定责任归属,考核结果要与奖惩及人事任免等方面挂钩。(8)建立健全预算管理机构。在工程处的处级层面建立全面预算管理委员会,在职能部门层面建立预算科,在工程项目层面建立项目管理团队。
3.2.2机构创新
1)建立全面预算委员会。为了使以风险控制为导向的项目预算管理系统的功能得到正常、充分的发挥,企业应建立健全全面预算委员会组织机制,全面预算委员会应相对独立于企业治理机构,全面预算委员会组织机构的人员可以是兼任的,是非常设的预算决策机构。工程处的全面预算委员会由处长、分管经营的副处长、财务总监、预算科科长、材料科科长、机电设备科科长、财务科科长、审计科科长、企管科科长组成,并由分管经营管理的副处长担任预算委员会的主任。必要时可以吸纳外部专家参加,例如企业风险管理专家、熟悉行业管理的协会等管理人员、全面预算咨询专家、法律专家等。全面预算委员会人员的增减由处领导提出,报送职工代表大会审议通过。全面预算委员会机构独立于企业治理机构,只对企业最高决策机构负责。全面预算委员会组织的日常管理工作可由企业现有的职能部门承担,如预算科来担任。设置全面预算委员会组织机构,可以使企业全面预算管理系统的权威性和正常运转得到充分保证。
2)全面预算委员会的议事规则。企业全面预算委员会的预算决策职能的发挥,其关键在于其内含集体领导的议事规则:(1)参与人员要充分发表意见;(2)投票表决,项目预算是否审核通过,需2/3以上委员同意方可实施;(3)预算委员会采用定期与不定期会议方式议事,预算委员会一月召开一次会议,如有特殊重大问题需要研究时,可召开临时会议。
3)全面预算委员的权力。(1)预算会员会审议批准项目预算报告;(2)预算委员会审议批准项目预算重大修改报告;(3)预算委员会制定、修改预算评价准则体系;(4)预算委员会下达处年度总预算;(5)预算委员会对项目预算执行情况监督、考核,考核结果与项目管理团队的薪酬挂钩;(6)处领导集体赋予的其他职权。
3.2.3程序创新
图 3 工程处全面预算系统程序图
图3中的数字代表的意思:1.工程处确定处目标和重大经济决策具体目标后,下达全面预算委员会;2.全面预算委员会根据 1 确定预算方针、政策和具体指标并下达各项目管理团队、预算管理科、监查机构;3.各项目管理团队根据 2 提出初步预算方案并报送预算管理科;4.预算管理科对各项目管理团队的初步预算方案进行审核并提出修正意见反馈给各项目管理团队和部门,由他们各自加以修正后再报出,3、4 两程序可反复进行若干次,直至基本达到 2 的要求;5.预算管理科对经过 3、4程序后的各预算方案进行汇总并提出应予以解决的问题后上报全面预算委员会;6.全面预算委员会对经过第 5 程序后的预算方案进行审议和综合平衡,最后确定各种预算并正式下达各项目管理团队和部门执行,这一过程可能反复涉及到上述1- 5 各个程序;7.各项目管理团队和部门执行经正式确定的预算;8.预算管理科和内部审计、财务总监等对预算执行过程进行监督;9.各项目团队和部门对预算执行情况提出定期分析报告,对重大问题则应随时报告;10.预算管理科根据8、9定期或随时向全面预算委员会报告各项目团队和部门的预算执行情况,并且应提出对策建议,全面预算委员会应做出适时决策,通过2-9程序贯彻执行;11.各项目管理团队和部门根据各月预算执行情况编制年度预算执行结果报告,预算管理机和内部审计、财务总监对年度预算执行报告进行检查,并提出有关真实性等方面的意见;12.各项目管理团队和部门正式报出年度预算执行结果报告;13.预算管理科将各项目管理团队和部门的预算执行结果报告报送处全面预算委员会;14.全面预算委员会根据各项目管理团队和部门的预算执行结果报告,以及预算结果奖惩制度,形成处年度预算工作报告和相应的奖惩决定,报请处领导集体决策委员会或职工代表大会审议批准后生效。
3.2.4准则创新
预算评价准则指标体系旨在为预算执行结果的考核评价建立并完善标准或尺度,但它与预算指标是一致的,也即如果通过预算确定了一个相对先进而又可行的预算评价准则指标体系,那它同时也就是预算执行结果的考核指标。
为了发挥预算评价准则指标的执行标准和考评标准的作用,预算评价准则指标必须体现出既比较先进又切实可行、绝对数与相对数相结合、财务指标与非财务指标整合、个性化指标与通用指标相匹配的要求。
3.2.5流程创新
整个工程项目的预算全部在全面风险管理过程中包含,不留一点空白,预算的决策建立在全面风险管理理念之下,预算的每一个子系统均在风险管理过程中监控下,每一个子系统的工作都要经历全面风险管理过程。全面预算控制系统的子系统并没有依照传统的分类方法分编制子系统、执行子系统、考评子系统、监督子系统,而是依照企业管理的主要客体进行分类。管理的主体是人,代表企业管理者对预算监督的是内部审计,管理的客体是指能够被一定管理主体影响和控制的客观事物,即管理者对什么实施管理活动。从工程处对项目的主要管理客体来看,主要是指人、财、材料、机电设备。
由预算管理委员会对预算进行审核、认可后方可执行,预算执行过程中,预算管理委员会定期进行检查,对重大风险可以紧急叫停项目。预算管理委员会在预算考评子系统中主要是对各项预算目标完成情况进行检查,发现收入的不确定性。
图4以风险管理为导向的项目预算管理系统框架模型图
项目全面预算管理,不仅指工程开工前必须编制出各类预算,而且在项目施工阶段、收尾阶段都要依照预算进行项目管理。结合工程处的主要情况,项目在开工必须编制预算包含四个子部分:(1)根据施工图纸,及时编制出机电设备预算,提前预算每个项目可能用到的设备,预算包括设备型号、数量、使用时间、设备的来源等相关信息;(2)根据项目的情况,编制项目所需人力资源预算,包括项目团队管理人员及项目技术人员和工程操作人员,内容涵盖人员数量、类型比例分配、人员使用时间、人员薪酬待遇等;(3)根据施工图纸,收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定,及时编制出各种材料预算;(4)认真阅读与甲方签订的工程施工合同,掌握合同中有关工程价款计算的条款,预算工程收入,预计应收账款及各项管理费用等,编制财务预算。
预算子系统主要是依据工程处主要的管理客体划分出来的,每个子系统在预算的过程中都是需要经过预算的编制、执行、评价、监督,只是不同的过程由不同的职能部门参与。针对项目的预算管理,预算的编制均是由项目管理团队依照项目合同书及招投标说明书结合项目的实际情况编制预算,该预算涵盖项目管理的整个内容,只是需要对机电设备预算、人力资源预算、材料预算、财务预算单独在项目预算中以子系统的方式列出。项目预算书不仅涵盖对项目子系统具体内容的预算,而且必须预测该子系统可能的风险,对风险识别后,且对风险发生的概率、风险发生后的损失用定性与定量相结合的方式准确表达,同时提出风险的管理策略。
4以风险控制为导向的项目预算管理系统的初步效果
工程处自实行以风险控制为导向的全面预算管理系统以后,在多方面都取得了比较显著的效果。其中,比短期经济效益更重要的是通过预算委员会的设置,以及对重大财务和预算问题的集体决策制度,明显地提高了决策质量,降低了风险所带来的消极影响,同时管理理念得到了优化、管理水平得到了提升,竞争力得到加强等。
工程处在处领导与全体员工的共同实践,以风险控制为导向的项目预算管理发挥了良好的作用,全体员工已经形成主动先考虑风险再干、先预算再干,时刻加强自检,乐于接受监督的良好氛围,工程处已经形成了经营机制灵活、员工素质较高、社会形象良好、经济效益突出、发展后劲强劲的全新企业。
作者简介:
武艳,女,汉族,工商管理硕士,三江学院,讲师。
关键词风险控制;全面预算管理;工程项目;创新
中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)011-0078-03
1某工程处简介
某工程处,隶属于中煤集团,位于安徽省某市。目前主要从事煤炭等各类矿井建筑施工业务,企业劳务资源充沛,工种配套齐全,技术装备精良,施工技术先进。自建处以来,多次创造或打破立井施工和平斜巷施工全国纪录,并始终保持着立井和煤巷施工的全国最高纪录。2008年企业的施工队伍遍及北起内蒙古大草原,南至云贵高原,西达晋陕、新疆诸省区,施工项目达31个、工程量达68000米,覆盖面之大、工程地质条件之复杂为企业发展历史上绝无仅有。
2工程处选择并实施以风险控制为导向的项目预算管理系统的背景
2.1选择并实施以风险控制为导向的项目预算管理系统是响应国资委“把全面风险管理工作摆在企业日常经营管理的重要位置”要求的需要
由美国次贷危机引发的国际金融危机不断蔓延加剧,给世界各国经济发展带来严重影响,我国经济发展也面临诸多困难和挑战,因此,提高企业全面风险管理工作水平的任务更加紧迫。2008年11月国资委要求中央企业要以科学发展观为指导,充分认识当前和今后一段时期内市场环境变化对企业经营管理的持续影响,积极主动应对各种风险,把全面风险管理工作摆在企业日常经营管理的重要位置。中央企业要加强领导,主要负责人要亲自抓,组织集团及所属企业深入开展全面风险管理工作,层层落实,确保企业持续稳定健康发展。同时国资委下发给各央企《2009年中央企业全面风险管理报告(模本)》,要求中央企业需根据本企业确定的重大风险损失事件标准,对企业近三年来发生的重大风险损失事件,从发生过程、造成的损失或影响、产生原因、事件的处理以及为防止同类事件再次发生所采取的对策等方面,进行收集整理分析的相关情况。国资委的这些要求实际上也是向所有的国有企业发出的加强风险控制的信号,工程处作为中煤集团下属的大型国有企业,不仅需要落实国资委加强风险管理的要求,而且也是针对自己的实际需要。企业只有抓住市场,突出对风险的控制,做好预算,进一步提高收入和降低费用、成本,才能站稳脚跟。
2.2选择并实施以风险控制为导向的项目预算管理系统是加强企业管理、获取最大效益的实际需要
项目管理通常都是建筑施工企业的管理基础。但是,大型建筑施工企业的工程项目管理都具有高度分散、受甲方影响严重和控制难度较大等特点,为此需要采用全面预算管理系统,以期整合、优化其他管理举措,实现对工程项目的全过程的控制。
工程处2008年正在施工的项目31个,项目人员占工程处员工总数的97.6%,项目工程结算收入达10.9亿人民币,工程量达到68000米,项目收入占工程处总收入的95%以上。各个项目主要是降低各项成本及费用,工程处对项目的管理主要集中在对各个项目投标管理、项目管理团队人员管理、项目材料成本管理、项目机电设备成本管理、项目资金预结算管理、项目进度、安全等管理,而项目利润的核算统一集中到工程处机关相关职能科室,工程处是中煤集团非独立法人性质的分公司。如果说中煤集团是一个投资中心,工程处就是一个成本利润中心,而各个项目就是一个个典型的成本费用中心,对成本费用中心采用预算管理是适宜的。因此,无论是从理论还是从实践分析,工程处以工程项目的管理为基础,对所有项目实行全面的预算管理,并且在预算体系中突出项目的风险控制,乃是加强企业管理、获取最大效益的实际需要。
3工程处以风险控制为导向的项目预算管理系统的特点和主要做法
3.1工程项目的预算以风险控制为明确的导向
3.1.1工程项目风险控制导向的内涵
工程项目的风险控制,与传统的局部、单向风险控制的主要区别,是将项目开发、实施和收尾这三个阶段视为一个复杂的、动态的、自组织的过程,并在一系列战略目标下进行管理控制,这些战略目标也会因环境的变化而变化。在这样一种流动的、弹性的环境下,将风险控制看作是和其他项目管理活动融为一体的,渗透于项目的整个生命周期和每一项活动之中,有助于项目战略目标的实现。在现在的形势变化的情况下,企业面临的外部处于一个动态的、企业无法控制和全面了解的环境中,企业内部更是受到外部的影响,原材料的价格、人力资源成本、企业其他利益相关者等等的不确定性加大,造成风险的产生。
风险控制管理是一个过程,它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施,应用于企业战略制订并贯穿于企业各种经营活动之中,目的是识别可能会影响企业价值的现在的或潜在事项,把风险控制在企业的风险容量之内,并为企业目标的实现提供保证。由于风险的种类和数量繁多,其不确定性非常大,导致企业在现实情况下的全面风险管理既不现实又充满难度,所以,工程处在现阶段并不以全面风险管理作为一个目标,而是努力以主要风险控制作为全面预算管理系统中一个明确的导向,也即在预算编制、执行和考评过程中强调风险意识,并且将风险因素作为预算项目决策准则体系中的一个权数较大的准则来对待,试图通过这样的处理既使项目管理的全过程都关注风险因素,又使得个项目能够实事求是地对待风险控制。
3.1.2工程处工程项目风险控制的框架
工程处纳入预算管理体系的风险控制是一个动态的结构。工程处的风险控制管理框架是一个动态的过程,其项目风险识别、项目风险评估、项目管理策略等紧紧围绕着项目的预算目标运转,没有绝对的起点与终点。整个运转均在企业管理策略控制之下,由企业组织中的人作保证。项目管理团队以项目风险识别、评估、管理策略为抓手,对可能的风险进行思考评估,提出风险管理策略,最后由项目管理团队进行具体执行管理策略的过程。
3.1.3工程处风险控制的具体做法
工程处风险控制的具体做法如图1所示。
工程处预算风险控制过程是在项目目标的指导下,此过程以项目管理团队为主,定期对项目各种风险管理,形成风险管理预算报告,使风险控制在企业可以接受的范围之内,最大化企业利益。
风险控制框架中最难于把握的就是风险评估。风险定性评估方式可以将风险概率表示为“很小”、“中等”、 “较大”,风险导致的损失大小也相对划分为重大损失、中等损失和轻度损失,这样可以在如图3所示的风险等级图的坐标系中对风险进行定位,定性反映风险量的大小。企业应该针对不同的风险在风险等级图(见图2)中不同的位置进行不同的管理策略。
图1工程处预算风险控制程序
图2 风险等级图
在工程处管理资源有限的情况下,工程处不可能也没有必要关注所有的风险,项目管理团队在对项目风险识别、评估后,从图2中可以看出应针对风险概率较大且风险一旦发生损失重大的风险33进行重点控制,而对风险概率很小且风险损失轻度的风险11可以忽视。例如对风险概率较大而风险损失轻度的风险31应密切关注,防范风险的发生;对风险概率很小而风险损失重大的风险13应制定详细的全面风险预算计划。
应当承认,2009年工程处的预算管理效果是在以风险控制为导向之后为最明显,其主要归功于2008年工程处对预算管理的流程再造加入了风险控制导向。
3.2工程处以风险控制为导向的项目预算管理系统
工程处以风险控制为导向的预算管理系统的主要创新,除上述的风险导向外,集中体现在以下的“三个覆盖”和“五个创新”上。其中,三个覆盖主要是指预算覆盖企业生产、经营、管理全过程;覆盖企业的全部人员;覆盖企业全部的职能部门。五个创新则是指:1)理念创新;2)机构创新;3)程序创新;4)准则创新;5)流程创新。
2008年初工程处提出实施以风险控制为导向的项目预算管理。成立了全面预算管理委员会,建立全面风险管理框架,明确全面风险管理过程,构建了全面预算系统程序,再造了以风险控制为导向的全面预算管理系统框架模型。加大了预算流程的动态性、自变性、监督性、自组织性、学习性,每一个框架、流程均是一个开放式系统,与企业外部环境发生紧密联系。
3.2.1理念创新
1)传统预算管理的理念与缺陷。通过预算编制,把各项目标具体化,必须进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人。预算编制为实际行动提供控制的标准;控制的目的是为了实现预期的目标。所以,有很多单位正在进行实践预算管理,但2007年工程处实施的传统预算的缺陷有以下几个方面:(1)编制基础过分依赖历史数据,从而使预算和计划不能在更大程度上消除历史数据中的偶然性和异常因素,这对预算的标准作用相当不利。(2)编制程序更多的是从上到下,不能充分调动广大职工参与的积极性。(3)各单位在预算中过分考虑局部利益,甚至以牺牲整体利益为代价。(4)缺乏必要的弹性空间,通常以绝对数形式表达预算或计划,缺乏必要的弹性,不利于给执行单位留有自行调解的余地。(5)缺乏有效的约束和激励作用,这是上述缺陷和弊端所必然带来的结果。
工程处实践中发现预算的执行控制是最大的难点。如材料预算,从批准预算到预算执行,期间时间跨度大,材料价格变化复杂,预算执行偏差大,也难以依照预算为标准进行平时监督和年终考核。因为市场环境在不断变化,内部状况也在不断变化,所以预算管理必须是动态性管理。针对以上传统预算的缺陷,必须树立全面预算的理念,对全面预算进行优化和改进。
2)对传统预算的改进理念创新。一般而言,管理理念创新将比具体的管理技术和方法创新更加重要。而实际工作中更缺乏的是科学先进的理念,而并不缺乏具体的技术方法。对全面预算来讲,必须解决以下的理念问题:覆盖企业生产经营管理活动的所有方面;覆盖企业生产经营管理活动的整个过程;覆盖企业所有单位和部门及有关个人。因此,必须摒弃单纯的财务观点和单纯的预算观点,以系统的整体最优观点尤其是风险控制理念统率预算管理的全过程。
工程处对预算系统主要进行的改进是:(1)要求对每一项预算必须涵盖风险识别、分析、风险管理策略,并且以预算是否均涵盖风险控制的主要方面作为预算项目取舍的重要评价准则指标因素之一,进而使那些风险大于企业可以接受范围的项目被排除在预算之外,使企业尽可能避免因风险失控所造成的损失。(2)鼓励创新思维和创新行动,包括实质性的创新、制度性的创新和模仿性的创新。这种改进的目的在于改变传统预算项目的提出主要依据历史资料的弊端,使最需要的且风险可以承受的项目能够列入预算。(3)动员更多人主动参与预算。为了保证预算参与人的广泛性,工程处规定了必须参与的部门、机构和人员,例如,所有项目的管理团队、所有的职能部门、人员、所有的企业主要领导和项目领导、各级职能管理人员等,其他人员则鼓励他们参与。(4)改进预算的编制程序。由传统的“自上而下”,改变成“自下而上,自上而下,左右沟通,全面协调”的编制程序。其中对预算项目的削减和增加,改变了传统预算编制中通常由上级部门和领导首先行使削减权力的做法,由各预算单位首先自行削减,再由全面预算委员会审议,由其集体做出削减或增加预算项目的决策。(5)改变传统预算的表现形式。改以绝对数为主为绝对数和相对数相结合,同时确定一个适当的弹性区间,从而更加有利于预算的执行和考核,更加有利于调动各个项目的积极性。(6)加强预算全过程的检查监督。采用多种手段检查、督促预算的执行状况,将预算和实绩的差异控制在可以接受的程度。其中,尤其是发挥内部审计的作用,从预算编制开始到预算执行再到预算考核,内部审计都要全过程参与。(7)改进预算考核方法。建立一套符合工程处需要的并且是渐进的预算指标考核体系,期末要具体分析差异产生的原因并根据原因确定责任归属,考核结果要与奖惩及人事任免等方面挂钩。(8)建立健全预算管理机构。在工程处的处级层面建立全面预算管理委员会,在职能部门层面建立预算科,在工程项目层面建立项目管理团队。
3.2.2机构创新
1)建立全面预算委员会。为了使以风险控制为导向的项目预算管理系统的功能得到正常、充分的发挥,企业应建立健全全面预算委员会组织机制,全面预算委员会应相对独立于企业治理机构,全面预算委员会组织机构的人员可以是兼任的,是非常设的预算决策机构。工程处的全面预算委员会由处长、分管经营的副处长、财务总监、预算科科长、材料科科长、机电设备科科长、财务科科长、审计科科长、企管科科长组成,并由分管经营管理的副处长担任预算委员会的主任。必要时可以吸纳外部专家参加,例如企业风险管理专家、熟悉行业管理的协会等管理人员、全面预算咨询专家、法律专家等。全面预算委员会人员的增减由处领导提出,报送职工代表大会审议通过。全面预算委员会机构独立于企业治理机构,只对企业最高决策机构负责。全面预算委员会组织的日常管理工作可由企业现有的职能部门承担,如预算科来担任。设置全面预算委员会组织机构,可以使企业全面预算管理系统的权威性和正常运转得到充分保证。
2)全面预算委员会的议事规则。企业全面预算委员会的预算决策职能的发挥,其关键在于其内含集体领导的议事规则:(1)参与人员要充分发表意见;(2)投票表决,项目预算是否审核通过,需2/3以上委员同意方可实施;(3)预算委员会采用定期与不定期会议方式议事,预算委员会一月召开一次会议,如有特殊重大问题需要研究时,可召开临时会议。
3)全面预算委员的权力。(1)预算会员会审议批准项目预算报告;(2)预算委员会审议批准项目预算重大修改报告;(3)预算委员会制定、修改预算评价准则体系;(4)预算委员会下达处年度总预算;(5)预算委员会对项目预算执行情况监督、考核,考核结果与项目管理团队的薪酬挂钩;(6)处领导集体赋予的其他职权。
3.2.3程序创新
图 3 工程处全面预算系统程序图
图3中的数字代表的意思:1.工程处确定处目标和重大经济决策具体目标后,下达全面预算委员会;2.全面预算委员会根据 1 确定预算方针、政策和具体指标并下达各项目管理团队、预算管理科、监查机构;3.各项目管理团队根据 2 提出初步预算方案并报送预算管理科;4.预算管理科对各项目管理团队的初步预算方案进行审核并提出修正意见反馈给各项目管理团队和部门,由他们各自加以修正后再报出,3、4 两程序可反复进行若干次,直至基本达到 2 的要求;5.预算管理科对经过 3、4程序后的各预算方案进行汇总并提出应予以解决的问题后上报全面预算委员会;6.全面预算委员会对经过第 5 程序后的预算方案进行审议和综合平衡,最后确定各种预算并正式下达各项目管理团队和部门执行,这一过程可能反复涉及到上述1- 5 各个程序;7.各项目管理团队和部门执行经正式确定的预算;8.预算管理科和内部审计、财务总监等对预算执行过程进行监督;9.各项目团队和部门对预算执行情况提出定期分析报告,对重大问题则应随时报告;10.预算管理科根据8、9定期或随时向全面预算委员会报告各项目团队和部门的预算执行情况,并且应提出对策建议,全面预算委员会应做出适时决策,通过2-9程序贯彻执行;11.各项目管理团队和部门根据各月预算执行情况编制年度预算执行结果报告,预算管理机和内部审计、财务总监对年度预算执行报告进行检查,并提出有关真实性等方面的意见;12.各项目管理团队和部门正式报出年度预算执行结果报告;13.预算管理科将各项目管理团队和部门的预算执行结果报告报送处全面预算委员会;14.全面预算委员会根据各项目管理团队和部门的预算执行结果报告,以及预算结果奖惩制度,形成处年度预算工作报告和相应的奖惩决定,报请处领导集体决策委员会或职工代表大会审议批准后生效。
3.2.4准则创新
预算评价准则指标体系旨在为预算执行结果的考核评价建立并完善标准或尺度,但它与预算指标是一致的,也即如果通过预算确定了一个相对先进而又可行的预算评价准则指标体系,那它同时也就是预算执行结果的考核指标。
为了发挥预算评价准则指标的执行标准和考评标准的作用,预算评价准则指标必须体现出既比较先进又切实可行、绝对数与相对数相结合、财务指标与非财务指标整合、个性化指标与通用指标相匹配的要求。
3.2.5流程创新
整个工程项目的预算全部在全面风险管理过程中包含,不留一点空白,预算的决策建立在全面风险管理理念之下,预算的每一个子系统均在风险管理过程中监控下,每一个子系统的工作都要经历全面风险管理过程。全面预算控制系统的子系统并没有依照传统的分类方法分编制子系统、执行子系统、考评子系统、监督子系统,而是依照企业管理的主要客体进行分类。管理的主体是人,代表企业管理者对预算监督的是内部审计,管理的客体是指能够被一定管理主体影响和控制的客观事物,即管理者对什么实施管理活动。从工程处对项目的主要管理客体来看,主要是指人、财、材料、机电设备。
由预算管理委员会对预算进行审核、认可后方可执行,预算执行过程中,预算管理委员会定期进行检查,对重大风险可以紧急叫停项目。预算管理委员会在预算考评子系统中主要是对各项预算目标完成情况进行检查,发现收入的不确定性。
图4以风险管理为导向的项目预算管理系统框架模型图
项目全面预算管理,不仅指工程开工前必须编制出各类预算,而且在项目施工阶段、收尾阶段都要依照预算进行项目管理。结合工程处的主要情况,项目在开工必须编制预算包含四个子部分:(1)根据施工图纸,及时编制出机电设备预算,提前预算每个项目可能用到的设备,预算包括设备型号、数量、使用时间、设备的来源等相关信息;(2)根据项目的情况,编制项目所需人力资源预算,包括项目团队管理人员及项目技术人员和工程操作人员,内容涵盖人员数量、类型比例分配、人员使用时间、人员薪酬待遇等;(3)根据施工图纸,收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定,及时编制出各种材料预算;(4)认真阅读与甲方签订的工程施工合同,掌握合同中有关工程价款计算的条款,预算工程收入,预计应收账款及各项管理费用等,编制财务预算。
预算子系统主要是依据工程处主要的管理客体划分出来的,每个子系统在预算的过程中都是需要经过预算的编制、执行、评价、监督,只是不同的过程由不同的职能部门参与。针对项目的预算管理,预算的编制均是由项目管理团队依照项目合同书及招投标说明书结合项目的实际情况编制预算,该预算涵盖项目管理的整个内容,只是需要对机电设备预算、人力资源预算、材料预算、财务预算单独在项目预算中以子系统的方式列出。项目预算书不仅涵盖对项目子系统具体内容的预算,而且必须预测该子系统可能的风险,对风险识别后,且对风险发生的概率、风险发生后的损失用定性与定量相结合的方式准确表达,同时提出风险的管理策略。
4以风险控制为导向的项目预算管理系统的初步效果
工程处自实行以风险控制为导向的全面预算管理系统以后,在多方面都取得了比较显著的效果。其中,比短期经济效益更重要的是通过预算委员会的设置,以及对重大财务和预算问题的集体决策制度,明显地提高了决策质量,降低了风险所带来的消极影响,同时管理理念得到了优化、管理水平得到了提升,竞争力得到加强等。
工程处在处领导与全体员工的共同实践,以风险控制为导向的项目预算管理发挥了良好的作用,全体员工已经形成主动先考虑风险再干、先预算再干,时刻加强自检,乐于接受监督的良好氛围,工程处已经形成了经营机制灵活、员工素质较高、社会形象良好、经济效益突出、发展后劲强劲的全新企业。
作者简介:
武艳,女,汉族,工商管理硕士,三江学院,讲师。