论文部分内容阅读
【摘要】新时期新形势下，对企业绩效评价管理提出了新的要求，在企业内引入决策成本法这一架构，同时结合我国企业的相关特点，提出了运用决策成本法的概念框架，在企业的各项预算支出项目形成的资源投入上，与企业绩效评价结果指标产出之间搭建合理的“因果关系”模型，为企业预算的优化编制提供决策性信息，由此实现国家对企业资源投入的有效评估及管理。
【关键词】决策成本法；企业；绩效评价管理
一、决策成本法的基本特征
第一，决策成本法是一种方法论，不是具体的成本计算方法，决策成本法强调的是成本信息在企业组织内部决策中具体应用，和传统的对外报告的关于历史的成本信息不同，决策成本法所生成的成本信息是关于未来的信息；第二，在决策成本法下，是为了实现组织目标而计算其资源的耗费或资源利用，而传统的成本计算则是衡量组织生产产品或者提供服务所耗费的资源，与实现组织目标没有一定的对应关系；第三，由于决策成本法所提供的信息是关于未来的，主要为企业决策提供参考，
其资源的耗费或资源的利用与组织结构和经营特点具有一定的因果关系，对于“责任与权力”的匹配能够更好地进行反映，而传统对外报告的成本计算信息在反映这方面信息时存在着明显的不足。
二、决策成本法下的企业绩效评价管理渠道
（一）决策成本法的核心原则
其一，因果关系原则。是指企业管理目标中在一定约束条件下的定量产出与为得到这些产出所消耗的投入数量之间的关系；其二，类推关系原则。通过因果关系对过去或将来的动因或结果进行推断。 如图1：
由上图所示，在企业制定投入计划时，根据决策成本法的核心原则，以投入产出的因果关系为前提，并对这种关系进行模型化；而后续支出以产出的决策信息为导向，并结合企业自身的投入约束条件，制定资源的最优投入计划，形成企业最终的决策信息。
（二）决策成本法下构建企业的支出及绩效评价机制
1、对企业的成本支出决策单元进行分解
通常情况下，传统的企业支出预算均是依据组织的职能部门分别进行编制后，再进行汇总和调整而成的。而在决策成本法的概念框架下，每一个职能部门就是一个决策中心，每个决策都是围绕一定组织目标的实现为重点，由此形成“有决策就有责任，有支出就有效益”层层分解下的决策单元。根据决策单元的分解关系，同时对组织目标进行分解，直到最后的决策实施单元的个人或者决策实施团队，从而形成了层级化决策单元和绩效评估单元。
在对成本支出决策单元进行分解的过程中，必须充分考虑到每个成本支出决策单元的具体情况：首先，成本支出决策单元拥有的权力是否与其最后的绩效考核指标相匹配，每个决策中心拥有的财务决策权是否与其考核完成的事权相一致，每个成本支出决策单元是否拥有较大的成本支出决策权，而没有对应的绩效评价指标；或者没有成本支出的决策权力，却要完成对应的绩效考核指标。其次，成本支出决策单元所决策的成本支出，与其对应的业务管理活动是否匹配，若仅有管理权，但缺乏决策权，反之有决策权但缺乏相应的管理权，由此会使最后绩效考核指标发生扭曲的情况。最后，成本支出决策单元对应的成本指标与绩效考核的服务完成指标是否相结合。
2、企业组织目标的多维度分解
企业组织目标的实现，最终体现在绩效评价指标上，是组织运营所追求的结果，然而成本支出预算是动因，是为了实现企业组织运营所追求的结果而进行的投入。从动因的投入到结果的实现过程，即是一个企业组织的运营过程，因此，在预算合理的情况下实现企业组织目标，同时还需结合企业组织运营过程中所涉及到的多种因素，从多维度进行分析才能找到预算支出与事业单位组织目标之间的“因果关系”是如何实现的。本文从企业预算支出维度、绩效评估维度、组织内部目标维度和学习与成长的员工维度出发，对企业组织目标进行了分解。其中，预算支出维度是指预算支出形成的各种原因和来源，是企业组织目标实现的动因，绩效评估维度是对组织目标分解后的衡量指标，是企业组织目标是否能够实现的“果”，组织内部目标维度则涉及到事业单位具体的运营过程和流程，是企业组织由动因达至“果”的过程，而学习与成长的员工维度，是由企业的人员构成，企业的服务目标，主要是靠各种专业技术人员来实现的，是最终是否能够实现组织目标的关键因素。
根据决策成本法的概念框架，对企业目标多维度进行分解，在信息输出利用时，应充分考虑到以下四点约束因素：首先，公平性。公平性指的是能够无偏地考虑所有关于资源的利用的备选方案；其次，目标一致性。目标一致性是指为了以最优的方式达到个体和企业目标而采取的独立管理行为之间的可联动性；再次，政策约束。企业的市场行为规范，需在国家相关政策的约束框架之内；最后，预算收入预测。在制定企业目标时，要考虑可以利用的资源数量，即预算收入，在收支平衡的前提下，科学、合理、客观地制定组织绩效目标。
3、构建成本支出决策单元与组织绩效评估指标之间关系模型
以决策成本法的概念框架为基础，构建“投入与产出”的框架模型，由此衡量每个支出对组织目标实现的贡献度，从而为预算的优化提供可以决策的相关信息。因为每个绩效指标的实现，不单是靠一种资源的投入就可以实现的，同理，每项的成本支出也不是仅仅服务于一种绩效指标的实现，基于此，可以建立“绩效指标”与“支出项目”二维关系矩阵图，同时，在构建模型时需考虑到以下约束条件：第一，客观性的约束条件。客观性是成本模型能够客观呈现信息的特征；第二，准确性约束条件。准确性是决策成本法能反映建模概念的程度；第三，可验证性约束条件。可验证性指的是模型的信息能使每个独立检阅者作出相似结论；第四，可计量性约束条件。可计量性指的是只要付出合理努力就能够得到量化的因果关系；第五，重要性约束条件。重要性特征可以在不妨碍管理者决策制定需求的情况下精简成本模型。根据“支出项目”投入向量与“绩效指标”产出向量之间的关系方程，由此测算出哪些成本支出项目是必须的，应该加大的，而哪些成本支出项目是浪费的，没有很好地为实现组织目标服务，根据信息的产出，就可以为预算的编制提供更为可靠和客观的依据，由此提高国家资源的利用效率。 总而言之，通过决策成本法的概念框架进行管理所产生的效果，主要是通过建立“投入-产出”之间的数量化模型，可以找出“因果关系”之间的关键支出与无效支出，从而提升资源的利用效率，并将这种效率形成可以利用的决策信息，提升企业的管理水平，进而推动了企业内涵化的发展进程。
三、决策成本法应用中的问题及相关建议
决策成本法是一种方法论，不是具体的成本计算方法，各类企业的成本支出采用何种方法的成本计算，并没有一个统一的要求。在此框架下，组织对成本信息的需求不再是以对外报告为目的，而是为了满足组织内部决策的需要，而决策则是为更好地实现组织目标服务的，因此决策成本法为组织的管理会计提供了一种比较好的信息提供模式。然而在具体应用此种方法时，不能生搬硬套，应以每一企业的组织目标以及国家相关的政策法规进行相应的调整和适应。具体来说，应充分考虑到以下几个方面：首先，对企业的组织结构、运营特点及资源利用之间存在的关系应有正确的认识，并予以正确的梳理；其次，在上文所述的各种关系的前提下，对决策成本动因、决策结果和决策管理三者之间的关系进行深度分析与研究；最后，以企业组织运营流程为载体，对决策实施单元和资源利用（或者预算支出）与决策管理之间所存在的关系进行深度分析与研究。只有在厘清上述各种关系的基础上，才能利用决策成本法所体现出来的财务信息，反映“预算支出的财权”与“绩效评价反映的事权”相结合的程度；反映 “预算支出管理过程”与“业务活动实施过程”相结合的程度；反映“预算支出指标”与“企业服务完成指标”相结合的程度，从而让企业的绩效评估真正落到实处，由此进一步提升企业资源的利用效率和经济效益。此外，实施决策成本概念框架的时候，首先就是要识别出那些闲置资源，这样企业才能以此为依据，结合企业的战略，作出最佳决策。
四、结束语
决策成本法为企业管理者提供了一个系统的思路，它协助管理者分析与决策，最优地实现组织的战略目标，进而显著改善成本决策管理现状，能够在模型中看清各个要素的前因后果的关系，在执行过程中全面考虑到资源管理目标，约束条件之间的相互影响。随着高科技产业及服务业的飞速发展，各类经济组织的运营及管理越来越复杂，决策成本法为的企业管理开辟了新途径，同时为企业绩效评价管理提供了新思路。
参考文献
[1]张友棠，李思呈，曾芝红.基于DEA 的大学预算绩效拨款模式创新设计[J].会计研究，2014，（01）：64-95.
[2]郑方辉，卢扬帆.法制政府建设及其绩效评价体系[J].中国行政管理，2014，（06）：26-31.
作者简介
陈娉，女，河南南阳，经济学硕士，讲师，企业管理方向。
【关键词】决策成本法；企业；绩效评价管理
一、决策成本法的基本特征
第一，决策成本法是一种方法论，不是具体的成本计算方法，决策成本法强调的是成本信息在企业组织内部决策中具体应用，和传统的对外报告的关于历史的成本信息不同，决策成本法所生成的成本信息是关于未来的信息；第二，在决策成本法下，是为了实现组织目标而计算其资源的耗费或资源利用，而传统的成本计算则是衡量组织生产产品或者提供服务所耗费的资源，与实现组织目标没有一定的对应关系；第三，由于决策成本法所提供的信息是关于未来的，主要为企业决策提供参考，
其资源的耗费或资源的利用与组织结构和经营特点具有一定的因果关系，对于“责任与权力”的匹配能够更好地进行反映，而传统对外报告的成本计算信息在反映这方面信息时存在着明显的不足。
二、决策成本法下的企业绩效评价管理渠道
（一）决策成本法的核心原则
其一，因果关系原则。是指企业管理目标中在一定约束条件下的定量产出与为得到这些产出所消耗的投入数量之间的关系；其二，类推关系原则。通过因果关系对过去或将来的动因或结果进行推断。 如图1：
由上图所示，在企业制定投入计划时，根据决策成本法的核心原则，以投入产出的因果关系为前提，并对这种关系进行模型化；而后续支出以产出的决策信息为导向，并结合企业自身的投入约束条件，制定资源的最优投入计划，形成企业最终的决策信息。
（二）决策成本法下构建企业的支出及绩效评价机制
1、对企业的成本支出决策单元进行分解
通常情况下，传统的企业支出预算均是依据组织的职能部门分别进行编制后，再进行汇总和调整而成的。而在决策成本法的概念框架下，每一个职能部门就是一个决策中心，每个决策都是围绕一定组织目标的实现为重点，由此形成“有决策就有责任，有支出就有效益”层层分解下的决策单元。根据决策单元的分解关系，同时对组织目标进行分解，直到最后的决策实施单元的个人或者决策实施团队，从而形成了层级化决策单元和绩效评估单元。
在对成本支出决策单元进行分解的过程中，必须充分考虑到每个成本支出决策单元的具体情况：首先，成本支出决策单元拥有的权力是否与其最后的绩效考核指标相匹配，每个决策中心拥有的财务决策权是否与其考核完成的事权相一致，每个成本支出决策单元是否拥有较大的成本支出决策权，而没有对应的绩效评价指标；或者没有成本支出的决策权力，却要完成对应的绩效考核指标。其次，成本支出决策单元所决策的成本支出，与其对应的业务管理活动是否匹配，若仅有管理权，但缺乏决策权，反之有决策权但缺乏相应的管理权，由此会使最后绩效考核指标发生扭曲的情况。最后，成本支出决策单元对应的成本指标与绩效考核的服务完成指标是否相结合。
2、企业组织目标的多维度分解
企业组织目标的实现，最终体现在绩效评价指标上，是组织运营所追求的结果，然而成本支出预算是动因，是为了实现企业组织运营所追求的结果而进行的投入。从动因的投入到结果的实现过程，即是一个企业组织的运营过程，因此，在预算合理的情况下实现企业组织目标，同时还需结合企业组织运营过程中所涉及到的多种因素，从多维度进行分析才能找到预算支出与事业单位组织目标之间的“因果关系”是如何实现的。本文从企业预算支出维度、绩效评估维度、组织内部目标维度和学习与成长的员工维度出发，对企业组织目标进行了分解。其中，预算支出维度是指预算支出形成的各种原因和来源，是企业组织目标实现的动因，绩效评估维度是对组织目标分解后的衡量指标，是企业组织目标是否能够实现的“果”，组织内部目标维度则涉及到事业单位具体的运营过程和流程，是企业组织由动因达至“果”的过程，而学习与成长的员工维度，是由企业的人员构成，企业的服务目标，主要是靠各种专业技术人员来实现的，是最终是否能够实现组织目标的关键因素。
根据决策成本法的概念框架，对企业目标多维度进行分解，在信息输出利用时，应充分考虑到以下四点约束因素：首先，公平性。公平性指的是能够无偏地考虑所有关于资源的利用的备选方案；其次，目标一致性。目标一致性是指为了以最优的方式达到个体和企业目标而采取的独立管理行为之间的可联动性；再次，政策约束。企业的市场行为规范，需在国家相关政策的约束框架之内；最后，预算收入预测。在制定企业目标时，要考虑可以利用的资源数量，即预算收入，在收支平衡的前提下，科学、合理、客观地制定组织绩效目标。
3、构建成本支出决策单元与组织绩效评估指标之间关系模型
以决策成本法的概念框架为基础，构建“投入与产出”的框架模型，由此衡量每个支出对组织目标实现的贡献度，从而为预算的优化提供可以决策的相关信息。因为每个绩效指标的实现，不单是靠一种资源的投入就可以实现的，同理，每项的成本支出也不是仅仅服务于一种绩效指标的实现，基于此，可以建立“绩效指标”与“支出项目”二维关系矩阵图，同时，在构建模型时需考虑到以下约束条件：第一，客观性的约束条件。客观性是成本模型能够客观呈现信息的特征；第二，准确性约束条件。准确性是决策成本法能反映建模概念的程度；第三，可验证性约束条件。可验证性指的是模型的信息能使每个独立检阅者作出相似结论；第四，可计量性约束条件。可计量性指的是只要付出合理努力就能够得到量化的因果关系；第五，重要性约束条件。重要性特征可以在不妨碍管理者决策制定需求的情况下精简成本模型。根据“支出项目”投入向量与“绩效指标”产出向量之间的关系方程，由此测算出哪些成本支出项目是必须的，应该加大的，而哪些成本支出项目是浪费的，没有很好地为实现组织目标服务，根据信息的产出，就可以为预算的编制提供更为可靠和客观的依据，由此提高国家资源的利用效率。 总而言之，通过决策成本法的概念框架进行管理所产生的效果，主要是通过建立“投入-产出”之间的数量化模型，可以找出“因果关系”之间的关键支出与无效支出，从而提升资源的利用效率，并将这种效率形成可以利用的决策信息，提升企业的管理水平，进而推动了企业内涵化的发展进程。
三、决策成本法应用中的问题及相关建议
决策成本法是一种方法论，不是具体的成本计算方法，各类企业的成本支出采用何种方法的成本计算，并没有一个统一的要求。在此框架下，组织对成本信息的需求不再是以对外报告为目的，而是为了满足组织内部决策的需要，而决策则是为更好地实现组织目标服务的，因此决策成本法为组织的管理会计提供了一种比较好的信息提供模式。然而在具体应用此种方法时，不能生搬硬套，应以每一企业的组织目标以及国家相关的政策法规进行相应的调整和适应。具体来说，应充分考虑到以下几个方面：首先，对企业的组织结构、运营特点及资源利用之间存在的关系应有正确的认识，并予以正确的梳理；其次，在上文所述的各种关系的前提下，对决策成本动因、决策结果和决策管理三者之间的关系进行深度分析与研究；最后，以企业组织运营流程为载体，对决策实施单元和资源利用（或者预算支出）与决策管理之间所存在的关系进行深度分析与研究。只有在厘清上述各种关系的基础上，才能利用决策成本法所体现出来的财务信息，反映“预算支出的财权”与“绩效评价反映的事权”相结合的程度；反映 “预算支出管理过程”与“业务活动实施过程”相结合的程度；反映“预算支出指标”与“企业服务完成指标”相结合的程度，从而让企业的绩效评估真正落到实处，由此进一步提升企业资源的利用效率和经济效益。此外，实施决策成本概念框架的时候，首先就是要识别出那些闲置资源，这样企业才能以此为依据，结合企业的战略，作出最佳决策。
四、结束语
决策成本法为企业管理者提供了一个系统的思路，它协助管理者分析与决策，最优地实现组织的战略目标，进而显著改善成本决策管理现状，能够在模型中看清各个要素的前因后果的关系，在执行过程中全面考虑到资源管理目标，约束条件之间的相互影响。随着高科技产业及服务业的飞速发展，各类经济组织的运营及管理越来越复杂，决策成本法为的企业管理开辟了新途径，同时为企业绩效评价管理提供了新思路。
参考文献
[1]张友棠，李思呈，曾芝红.基于DEA 的大学预算绩效拨款模式创新设计[J].会计研究，2014，（01）：64-95.
[2]郑方辉，卢扬帆.法制政府建设及其绩效评价体系[J].中国行政管理，2014，（06）：26-31.
作者简介
陈娉，女，河南南阳，经济学硕士，讲师，企业管理方向。