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2004年12月,在国产手机普遍低迷之际,沉寂了4年的乐华手机突然“高调”杀回手机市场。而更令人值得注意的是,乐华宣称将大部分手机产品的设计、研发、生产业务外包,只想通过在“渠道”和“品牌推广”的市场营销环节进行投入来大幅度提高自己的市场份额。
在此前,乐华手机领导就表示过,国内一些国产手机厂商越来越重视“技术研发”的行为实属浪费资源。看来,此次乐华是要把品牌攻略进行到底了。
但首先,科技含量低、设计水平低这已成为国产手机行业公认的发展瓶颈,乐华想通过利用外包的形式逾越过这一瓶颈,这一“抄近道”的想法能行得通吗?
其次,乐华想倚重的渠道与品牌,这又是乐华的看家法宝吗?
当年乐华在彩电与空调经营上的种种错误,导致乐华品牌全线崩溃,不得已进行了资产转卖,现在还能拥有品牌号召力和美誉度吗?再看渠道,乐华手机几年来共卖出去46万台,这不仅与行业内公认的产销100万台的“生死线”相差甚远,而最重要的是只采取国包形式(全国只找一个经销商),被卖到了哪里、消费者是谁,乐华自己都不知道。
国包形式早已落伍了,乐华目前也正在着手建立新的渠道架构,乐华从2004年9月开始建起了一个全国性的经销网络,共有3200多家零售终端,网络触角深入了90%的二、三级市场。乐华抛给经销商的是一个名为”911”的诱饵:90天真正保价、10天过期无风险、10%回购折让。也就是说,至少在100天以内,乐华将保证不降价,留给经销商足够的利润空间。当然,前提就是经销商需现款提货。广州一位手机经销商对此的反应冷淡:“把所有风险转嫁给厂家,厂家能吃得消吗?厂家吃不消最终还不是渠道受难?”一些经销商甚至怀疑,乐华当年在空调业的套现行为是否又要在手机行业上演。
基于以上事实及分析,不免让大家都会产生疑问,既不是著名品牌也没有强有力渠道支撑的乐华手机,拿什么拯救自己?
网友评论
更可能是短期行为
耐克的OEM模式一直风靡于全球体育行业,对很多企业和行业都提供了借鉴意义并
产生了重大的影响。但前提是其拥有强大的研发能力和市场营销能力。然而无论是乐华的市场通路和品牌现在看起来似乎都不太明朗,在这种情况下乐华给人的感觉,似乎更像是在冒险进入一个他们并不熟悉的领域。
现在中国手机市场的竞争激烈程度远非前几年可比,无论是跨国巨头还是国产先锋,这些企业的成熟和对市场的掌控把握能力也都是乐华不能比拟的。乐华对市场现状不会没有正确的判断。基于此,我更觉得乐华此种行为是一种短期行为,其他合作模式甚至合作伙伴都只是乐华短期发展中的一个跳板。
网友chinaJlr!
乐华只是杂牌军
乐华有品牌吗?顶多是个“贴牌+杂牌”。
渠道?乐华有成熟渠道吗?我看只能在四级市场(县级市场)混一混,这是“贴牌+杂牌”赖以生存的空间。为什么中国这些企业都这么搞短期行为?难道总想捞一票就走?
乐华的命运前途渺茫。有一些忠告想送给它:
1.没有比踏踏实实、一步一步做事更重要的了,不要想靠玩点花招一步登天。
2.作为通讯行业,没有比技术更为重要的东西。
3.“农村包围城市”的做法只是短暂市场行为,一、二级市场是主流市场,永远是遵循“先进影响落后”这一法则。
网友 剑 风
也许会有成功几率
在未来的新手机市场格局中,会产生三种不同的手机生产厂商角色,一是拥有运营商品牌的定制手机厂商;二是自有品牌的普通手机生产厂商;三是自有品牌的定制手机生产厂商。如果只是按目前的市场表面现象来看,乐华的成功率几乎为零,但透过表面市场,传统的家电转型厂商更容易占据市场先机。我倒认为乐华的成功机率会很大,原因如下:
1.随着大规模集成电路的应用,各厂商生产的同一技术手机产品,质量将相差无几,竞争的核心将转移到规模化生产与成本控制上,在这方面经历过多次家电大战的家电转型手机厂商将更有优势与经验。
2.随着第三代移动网络技术的成熟,新的网络产生了新生产技术,开辟了新的市场格局,传统的家电转型手机厂商与专业手机厂商其实是站在同一起跑线上。
3.传统家电厂商更占有“地利”上的优势,能得到地方政府的多方面支持,更容易在定制手机上获得定单。
网友戏子
市场总有机会
市场之所以吸引人就是在于市场的公平,任何时候任何人都有着公平的机会,此时的手机行业对乐华来说也是如此。之所以说还有机会因为以下两个主要原因。
第一,手机市场容量大,移动运营商和终端设备厂家影响力大,行业规模大,蛋糕做大了以后,原有的竞争格局会发生激烈震荡,已形成的势力格局必将被打破。
第二,乐华此次也算是轻装上阵,采用OEM可以让自己抛掉技术研发的包袱而专注于市场运作;行业经历的空白更容易让其创建有开创性的渠道销售政策;面对零售大卖场以利润为导向的操作,便于乐华以利诱“人”;没有历史销售包袱,更容易一鸣惊人。
网友沧桑亦可铭志
专家点评
偏向虎山行:乐华胜算几何?
北京迈普生研究咨询有限公司包政白刚
乐华这次玩的“空手道”,学名称为“OEM”或“ODM”,并不是一种新的业务模式,乐华也远不是先行者;许多行业中的优秀企业,尤其是一些典型的跨国公司,都在娴熟地运用这种模式不断在扩大自身的领先优势。
甚至在一些“规模生产经济性”非常显著的行业,几乎是全体采用“ODM模式”,比如服装业的耐克、计算机业的戴尔,都是采用“OEM、ODM模式”获得成功。由此可见,业务模式本身无可厚非,采用“OEM”或“ODM”成功者大有人在,然而业务模式也不能简单复制或模仿,否则学得“形似而神不似”。
当年,TCL在彩电市场“以速度冲击规模”一路狂奔,成就行业的领先地位,转而进入洗衣机和空调等白电市场,期望借助成熟的渠道优势和市场运作能力,实施相关多元化。不妨拿它与乐华进行一下比较:TCL的品牌和渠道优势,超过今天的乐华应该不会有争议;即便在企业的整体实力以及进入新领域的决心和投入上,TCL也胜于乐华。但TCL的结局,我们看得很清楚,其在白电领域始终没有起色,究其原因,根本在于一点:没能改变消费者关于“TCL是一流的彩电品牌,但不是一流的白电品牌”的认知。
TCL费尽心力,也没能扭转在消费者心目中的定位,足见品牌延伸是何其难之事。当然,不能排除TCL的失败有自身运作上的因素(否则也无法解释其后来在手机上的一度成功),但至少我们相信:乐华不可能简单依靠“空手道”的运作模式,以及“在彩电上的品牌和渠道优势”,就能在手机市场获得成功;其在手机市场不太成功的经历也多少算是一个佐证。
然而,毕竟乐华已经“杀回来了”。那么,乐华是否有成功的机会?成功的可能性有多大?又需要在哪些环节进行不懈努力?要想客观地回答这个问题,需要冷静地审视一下手机市场的竞争格局。
手机市场竞争格局的演变,大致经历了四个阶段:
一、“渠道战”阶段
手机市场的渠道类型有三种:国包商,比如天音、国美等在全国范围内拥有网络的经销商,数量屈指可数;省包商,分别占据各省的网络诸侯,每个省一般有三五家;地包商,雄居在二三线城市、不满足做二级商的经销商,一般一个中小型城市有一到两家。早期的渠道竞争相对均衡:摩托罗拉、诺基亚、三星等第一梯队,把持着国包商,比如摩托罗拉全部分销都依靠“六大六小”12家国包商;第二梯队领袖波导率先降低销售重心,甩掉省包商,和地包商结盟;TCL、康佳、夏新等国产新贵,分割优秀的省包商资源;其他处于第三、第四梯队的手机厂家,只能寻找市场缝隙生存。
二、“价格战”阶段
3G尚未突破,总体市场规模增势趋缓,但各厂家都出于“抢占市场份额、依靠规模降低生产成本”等目的,不断扩大产销量,导致价格竞争成为主要手段,而产品的同质化倾向,加剧了价格战的惨烈程度:所有企业都直面价格大幅下滑、费用大幅增加、利润大幅下降的困境,单位产品的利润空间可谓“九牛一毛”,积压一台手机的损失,销售十台手机的利润都无法补偿。这种你死我活的竞争,在2003年达到极致:竞争对手都竭尽全力争取经销商和运营商的渠道资源与资金资源,以及市场销售机会,使出浑身解数,加强出货,力求盘活资金;而市场上各商场通过让出最好的黄金首饰与化妆品柜台,来回应手机的这种“热销”。就是在这个阶段,迪比特这类生产商通过自有品牌杀入市场,依赖生产成本优势,充当“价格杀手”,首先把彩屏手机的价格打到千元以下,使得整个行业迅速进入微利时代。
三、“供应链战”阶段
价格战厮杀得大多数企业都患上了“现金流依赖症”:拼命把产品卖出去,哪怕赔钱,也不能变成库存,否则十几个亿甚至几十个亿资金回不来,企业就可能死于非命。这个阶段,各个厂家都试图通过“推出新品”,谋求先发制人的竞争优势,指望某一新品“一鸣惊人”,以求扭转劣势,以致大家都盯紧了外观设计,一些国内厂家甚至到韩国和西欧这些外观设计的原创地去收购设计工作室,来与摩托罗拉和三星等抗衡,但“道高一尺,魔高一丈”,“彩屏缺货事件”让国内厂家明白了这些跨国公司开始在供应链上做文章。即便在这时,仍然有奥克斯杀进来,认为其和摩托罗拉的全部供应商达成合作,自可高枕无忧,拒不承认在供应商的名单上排名最后的尴尬状态。
四、“全面混战”阶段
2004年的末期,手机市场就已经是“山雨欲来风满楼”:以摩托罗拉和诺基亚为首的第一集团,一方面高调回应价格战,另一方面实施渠道的分流计划和扁平化,切入省包商网络;波导不断改善运作效率,力图维护在二三级市场的一席之地;TCL、夏新、康佳等第二集团在稳定渠道的同时,加大力度改善价值链和新品开发;中移动等运营商加大自有品牌战略,以迪比特为首的第三集团持生产和开发优势,自然是运营商选择合作伙伴的上上之选;还有一大批第四、第五集团的厂家在苦苦寻觅生存空间……整个行业的竞争,已经升级到“资源消耗竞争”的全面混战阶段。竞争成败的关键,取决于企业的整体实力,不再是一招一式的努力。
整个手机行业如此的竞争态势,乐华的前路艰辛也就可想而知。
2004年12月,在国产手机普遍低迷之际,沉寂了4年的乐华手机突然“高调”杀回手机市场。而更令人值得注意的是,乐华宣称将大部分手机产品的设计、研发、生产业务外包,只想通过在“渠道”和“品牌推广”的市场营销环节进行投入来大幅度提高自己的市场份额。
在此前,乐华手机领导就表示过,国内一些国产手机厂商越来越重视“技术研发”的行为实属浪费资源。看来,此次乐华是要把品牌攻略进行到底了。
但首先,科技含量低、设计水平低这已成为国产手机行业公认的发展瓶颈,乐华想通过利用外包的形式逾越过这一瓶颈,这一“抄近道”的想法能行得通吗?
其次,乐华想倚重的渠道与品牌,这又是乐华的看家法宝吗?
当年乐华在彩电与空调经营上的种种错误,导致乐华品牌全线崩溃,不得已进行了资产转卖,现在还能拥有品牌号召力和美誉度吗?再看渠道,乐华手机几年来共卖出去46万台,这不仅与行业内公认的产销100万台的“生死线”相差甚远,而最重要的是只采取国包形式(全国只找一个经销商),被卖到了哪里、消费者是谁,乐华自己都不知道。
国包形式早已落伍了,乐华目前也正在着手建立新的渠道架构,乐华从2004年9月开始建起了一个全国性的经销网络,共有3200多家零售终端,网络触角深入了90%的二、三级市场。乐华抛给经销商的是一个名为”911”的诱饵:90天真正保价、10天过期无风险、10%回购折让。也就是说,至少在100天以内,乐华将保证不降价,留给经销商足够的利润空间。当然,前提就是经销商需现款提货。广州一位手机经销商对此的反应冷淡:“把所有风险转嫁给厂家,厂家能吃得消吗?厂家吃不消最终还不是渠道受难?”一些经销商甚至怀疑,乐华当年在空调业的套现行为是否又要在手机行业上演。
基于以上事实及分析,不免让大家都会产生疑问,既不是著名品牌也没有强有力渠道支撑的乐华手机,拿什么拯救自己?
网友评论
更可能是短期行为
耐克的OEM模式一直风靡于全球体育行业,对很多企业和行业都提供了借鉴意义并
产生了重大的影响。但前提是其拥有强大的研发能力和市场营销能力。然而无论是乐华的市场通路和品牌现在看起来似乎都不太明朗,在这种情况下乐华给人的感觉,似乎更像是在冒险进入一个他们并不熟悉的领域。
现在中国手机市场的竞争激烈程度远非前几年可比,无论是跨国巨头还是国产先锋,这些企业的成熟和对市场的掌控把握能力也都是乐华不能比拟的。乐华对市场现状不会没有正确的判断。基于此,我更觉得乐华此种行为是一种短期行为,其他合作模式甚至合作伙伴都只是乐华短期发展中的一个跳板。
网友chinaJlr!
乐华只是杂牌军
乐华有品牌吗?顶多是个“贴牌+杂牌”。
渠道?乐华有成熟渠道吗?我看只能在四级市场(县级市场)混一混,这是“贴牌+杂牌”赖以生存的空间。为什么中国这些企业都这么搞短期行为?难道总想捞一票就走?
乐华的命运前途渺茫。有一些忠告想送给它:
1.没有比踏踏实实、一步一步做事更重要的了,不要想靠玩点花招一步登天。
2.作为通讯行业,没有比技术更为重要的东西。
3.“农村包围城市”的做法只是短暂市场行为,一、二级市场是主流市场,永远是遵循“先进影响落后”这一法则。
网友 剑 风
也许会有成功几率
在未来的新手机市场格局中,会产生三种不同的手机生产厂商角色,一是拥有运营商品牌的定制手机厂商;二是自有品牌的普通手机生产厂商;三是自有品牌的定制手机生产厂商。如果只是按目前的市场表面现象来看,乐华的成功率几乎为零,但透过表面市场,传统的家电转型厂商更容易占据市场先机。我倒认为乐华的成功机率会很大,原因如下:
1.随着大规模集成电路的应用,各厂商生产的同一技术手机产品,质量将相差无几,竞争的核心将转移到规模化生产与成本控制上,在这方面经历过多次家电大战的家电转型手机厂商将更有优势与经验。
2.随着第三代移动网络技术的成熟,新的网络产生了新生产技术,开辟了新的市场格局,传统的家电转型手机厂商与专业手机厂商其实是站在同一起跑线上。
3.传统家电厂商更占有“地利”上的优势,能得到地方政府的多方面支持,更容易在定制手机上获得定单。
网友戏子
市场总有机会
市场之所以吸引人就是在于市场的公平,任何时候任何人都有着公平的机会,此时的手机行业对乐华来说也是如此。之所以说还有机会因为以下两个主要原因。
第一,手机市场容量大,移动运营商和终端设备厂家影响力大,行业规模大,蛋糕做大了以后,原有的竞争格局会发生激烈震荡,已形成的势力格局必将被打破。
第二,乐华此次也算是轻装上阵,采用OEM可以让自己抛掉技术研发的包袱而专注于市场运作;行业经历的空白更容易让其创建有开创性的渠道销售政策;面对零售大卖场以利润为导向的操作,便于乐华以利诱“人”;没有历史销售包袱,更容易一鸣惊人。
网友沧桑亦可铭志
专家点评
偏向虎山行:乐华胜算几何?
北京迈普生研究咨询有限公司包政白刚
乐华这次玩的“空手道”,学名称为“OEM”或“ODM”,并不是一种新的业务模式,乐华也远不是先行者;许多行业中的优秀企业,尤其是一些典型的跨国公司,都在娴熟地运用这种模式不断在扩大自身的领先优势。
甚至在一些“规模生产经济性”非常显著的行业,几乎是全体采用“ODM模式”,比如服装业的耐克、计算机业的戴尔,都是采用“OEM、ODM模式”获得成功。由此可见,业务模式本身无可厚非,采用“OEM”或“ODM”成功者大有人在,然而业务模式也不能简单复制或模仿,否则学得“形似而神不似”。
当年,TCL在彩电市场“以速度冲击规模”一路狂奔,成就行业的领先地位,转而进入洗衣机和空调等白电市场,期望借助成熟的渠道优势和市场运作能力,实施相关多元化。不妨拿它与乐华进行一下比较:TCL的品牌和渠道优势,超过今天的乐华应该不会有争议;即便在企业的整体实力以及进入新领域的决心和投入上,TCL也胜于乐华。但TCL的结局,我们看得很清楚,其在白电领域始终没有起色,究其原因,根本在于一点:没能改变消费者关于“TCL是一流的彩电品牌,但不是一流的白电品牌”的认知。
TCL费尽心力,也没能扭转在消费者心目中的定位,足见品牌延伸是何其难之事。当然,不能排除TCL的失败有自身运作上的因素(否则也无法解释其后来在手机上的一度成功),但至少我们相信:乐华不可能简单依靠“空手道”的运作模式,以及“在彩电上的品牌和渠道优势”,就能在手机市场获得成功;其在手机市场不太成功的经历也多少算是一个佐证。
然而,毕竟乐华已经“杀回来了”。那么,乐华是否有成功的机会?成功的可能性有多大?又需要在哪些环节进行不懈努力?要想客观地回答这个问题,需要冷静地审视一下手机市场的竞争格局。
手机市场竞争格局的演变,大致经历了四个阶段:
一、“渠道战”阶段
手机市场的渠道类型有三种:国包商,比如天音、国美等在全国范围内拥有网络的经销商,数量屈指可数;省包商,分别占据各省的网络诸侯,每个省一般有三五家;地包商,雄居在二三线城市、不满足做二级商的经销商,一般一个中小型城市有一到两家。早期的渠道竞争相对均衡:摩托罗拉、诺基亚、三星等第一梯队,把持着国包商,比如摩托罗拉全部分销都依靠“六大六小”12家国包商;第二梯队领袖波导率先降低销售重心,甩掉省包商,和地包商结盟;TCL、康佳、夏新等国产新贵,分割优秀的省包商资源;其他处于第三、第四梯队的手机厂家,只能寻找市场缝隙生存。
二、“价格战”阶段
3G尚未突破,总体市场规模增势趋缓,但各厂家都出于“抢占市场份额、依靠规模降低生产成本”等目的,不断扩大产销量,导致价格竞争成为主要手段,而产品的同质化倾向,加剧了价格战的惨烈程度:所有企业都直面价格大幅下滑、费用大幅增加、利润大幅下降的困境,单位产品的利润空间可谓“九牛一毛”,积压一台手机的损失,销售十台手机的利润都无法补偿。这种你死我活的竞争,在2003年达到极致:竞争对手都竭尽全力争取经销商和运营商的渠道资源与资金资源,以及市场销售机会,使出浑身解数,加强出货,力求盘活资金;而市场上各商场通过让出最好的黄金首饰与化妆品柜台,来回应手机的这种“热销”。就是在这个阶段,迪比特这类生产商通过自有品牌杀入市场,依赖生产成本优势,充当“价格杀手”,首先把彩屏手机的价格打到千元以下,使得整个行业迅速进入微利时代。
三、“供应链战”阶段
价格战厮杀得大多数企业都患上了“现金流依赖症”:拼命把产品卖出去,哪怕赔钱,也不能变成库存,否则十几个亿甚至几十个亿资金回不来,企业就可能死于非命。这个阶段,各个厂家都试图通过“推出新品”,谋求先发制人的竞争优势,指望某一新品“一鸣惊人”,以求扭转劣势,以致大家都盯紧了外观设计,一些国内厂家甚至到韩国和西欧这些外观设计的原创地去收购设计工作室,来与摩托罗拉和三星等抗衡,但“道高一尺,魔高一丈”,“彩屏缺货事件”让国内厂家明白了这些跨国公司开始在供应链上做文章。即便在这时,仍然有奥克斯杀进来,认为其和摩托罗拉的全部供应商达成合作,自可高枕无忧,拒不承认在供应商的名单上排名最后的尴尬状态。
四、“全面混战”阶段
2004年的末期,手机市场就已经是“山雨欲来风满楼”:以摩托罗拉和诺基亚为首的第一集团,一方面高调回应价格战,另一方面实施渠道的分流计划和扁平化,切入省包商网络;波导不断改善运作效率,力图维护在二三级市场的一席之地;TCL、夏新、康佳等第二集团在稳定渠道的同时,加大力度改善价值链和新品开发;中移动等运营商加大自有品牌战略,以迪比特为首的第三集团持生产和开发优势,自然是运营商选择合作伙伴的上上之选;还有一大批第四、第五集团的厂家在苦苦寻觅生存空间……整个行业的竞争,已经升级到“资源消耗竞争”的全面混战阶段。竞争成败的关键,取决于企业的整体实力,不再是一招一式的努力。
整个手机行业如此的竞争态势,乐华的前路艰辛也就可想而知。