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摘 要：目前，越来越多的企业把绩效管理运用到企业的管理体系中，绩效管理的目的是为了提升组织和个人的绩效，达到企业既定的目标，从而实现企业的可持续健康发展；在绩效管理工作的开展中，由于对绩效管理的理解不足，绩效管理工具运用出现偏差，导致绩效管理在企业中的发挥达不到预期设想的作用。本文对绩效管理在实际运用中存在的一些常见问题进行了简要分析，并从绩效管理的推行前准备、体系设计、计划制定、过程及结果的沟通反馈、考评标准等几个方面提出了改进措施。
关键词：绩效管理 问题 措施
绩效管理是指依据企业战略目标，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进，并最终实现组织战略目标的一种管理方式。
然而，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来诸多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理可解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理则产生问题，降低组织绩效。
一、企业绩效管理存在的问题
1.对绩效管理的认识不够。目前，很多企业在开展绩效管理时，只是盲目的把所谓的绩效管理手段运用到管理工作中去，以点带面，嘴上谈的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的却是“绩效考核”，误认为绩效管理的过程中的某一个环节就是绩效管理，简单地用一个环节点的管理代替整个过程，削弱了绩效管理应该发挥的作用。
2.绩效管理系统设置不完善，绩效计划制定存在偏差。目前，仍有企业单纯的认为，绩效管理就是加强员工的管理，核心是提高员工的个人绩效，从而绩效管理系统就变成了针对员工的管理机制；在这我们需要认识到的是绩效管理是需全员参与的事，按照绩效层级划分分为三个层级，即组织绩效、部门绩效、员工绩效，组织绩效来源于部门，部门绩效来源于个人，这三个层次在绩效管理过程中是密不可分的，在实行绩效管理过程中应涵盖这三个层次，使员工绩效与组织绩效充分结合一致。
3.忽视绩效辅导沟通和绩效反馈。绩效辅导沟通在绩效管理过程中是最易被忽视的环节，而在企业人力资源管理过程中的核心恰恰就是管理者与员工保持良好的沟通，绩效计划制定后，如何让企业目标得以实现，需要目标制定者对执行部门、执行者进行正确的引导沟通，这里所指的沟通是双向交流和参与，能帮助执行部门、执行者解决工作出现的问题，防止实际工作偏离既定目标，适时修正绩效计划，是一个改善员工知识、胜任力和技能的过程，同时帮助员工了解自己的工作进展，确定工作改善方向；绩效辅导沟通是绩效管理过程中相关信息收集的重要渠道，也是作为绩效计划调整的依据。
4.绩效考评标准不科学，方式不合理，考评过程不客观。一是在实践中，很多企业由于对绩效考评标准认识较为模糊，其制定的考评指标缺少量化，造成考评过程过多的由考评员以个人主观意识来进行评判的现象，致使考评项目得不到到客观公正的评价，给绩效管理推行工作增加了难度；二是在现有的众多的考评方式上，没有结合企业实际进行合理选择考评方式，采用了不适宜的考评方式不仅达不到预期的考评效果，同时还会造成工作完成情况得不到客观合理的评价，而导致员工对绩效管理产生负面抵制情緒，给企业目标实现及整体绩效带来负面影响。
二、 企业绩效管理的改善措施
1.绩效管理推行前准备。企业在推行绩效管理之前，首先要在企业内部营造良好的绩效管理氛围，做好相应的培训，具体内容应包含：绩效管理的定义和构成，目的及意义，绩效管理推行的管理机构和管理办法，推行过程可能存在的问题与需要注意的事项等等，做到人人知晓，人人参与；同时绩效管理还涉及到了企业内部价值评判与价值分配观念，所以任何一次绩效管理的推行，都是一次新的价值观的主张，这就需要我们站在企业文化的高度来提炼、贯彻新的价值主张。从而提高员工个人能力和企业核心能力，提升员工个人绩效，最终提高组织的整体绩效水平。
2.建立完善的绩效管理体系。要建立完善的绩效管理体系，首先应明确企业宗旨，在企业的宗旨之下确立企业各个增值环节及增值流程，根据需求搭建组织结构，建立工作流程，确立部门职责，制定岗位职责，针对各环节搭建流程清晰职责明确的绩效体系。
3.制定合理的绩效计划。绩效计划是绩效管理的基础环节，而员工工作分析又是制定计划的前提，只有在对员工进行充分的工作分析，以及对企业整体情况的进行全面分析之后，管理者才能适当地为员工及企业整体制定出合理的绩效计划，才能把个人目标上升到与企业的整体战略目标相一致，绩效管理也才能发挥其应用的作用。
4.建立绩效沟通和绩效反馈机制。良好的辅助沟通能及时了解员工的想法和需求，对企业管理发展的意见和建议，有效的排除员工不满产生的负面情绪，沟通的方式是多样性的，如：会议形式、书面报告形式、正式会谈形式、非正式沟通等，应根据信息收集对象及内容选择合理的沟通方式，其沟通主要目的为帮助员工了解自己工作进展，确定需改善的内容的过程，为员工提供相应的资源，工作进展回顾。因此建立健全反馈机制是非常必要的，便于管理者能清楚地了解和掌握企业绩效的发展情况，进一步制定企业接下来的发展战略目标，最大程度地提高企业的竞争力。
5.制定科学合理的考评标准。在制定考评标准时应涵盖以下几个方面：一是在制定考核标准时应对企业组织进行梳理，定制框架，避免考评过程出现指标重叠或空白现象，避免考评效果与实际出现偏差；二是将企业战略规划进行梳理，并层层分解，考评需有效融入企业战略和运营体系中去，将企业的战略规划作为绩效管理工作的指导，作为制定考核指标的标杆，给员工明确个人努力的价值，营造员工与企业共同进退的融合感，有利于整体战略目标的实现；三是关键指标的梳理与落实，关键绩效指标是企业战略落实、企业运营和员工成长紧密结合的指标，关键指标的确立使工作更有目标性；四是合理设置考评等级，要求我们在制定考评标准时，根据不同岗位工作内容、难易程度，制定评价维度，每个等级需进行明确说明，使考评时更加客观公正。
有效的绩效管理是企业进行人力资源管理、实现战略目标的有效工具，它要求企业管理者与员工在目标制定和实现上达成共识，并最大程度地完成拟定目标；是一系列管理活动的连续不断的循环过程。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，使个人和组织绩效得以持续发展。企业在推行绩效管理上，应结合自身情况，清楚地认识自己在推行中存在的问题和不足，从观念认识着手，进行不断完善，建立一个适宜于本企业的绩效管理系统，使绩效管理的效用最大化，帮助企业持续健康发展。
参考文献：
[1]盛运华， 赵宏中. 绩效管理作用及绩效考核体系研究[J]. 武汉理工大学学报， 2002， 2： 92-94.
[2]李红卫， 徐时红. 绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J]. 经济师， 2002， 5： 152-153.
[3]方振邦.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2003.
关键词：绩效管理 问题 措施
绩效管理是指依据企业战略目标，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进，并最终实现组织战略目标的一种管理方式。
然而，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来诸多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理可解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理则产生问题，降低组织绩效。
一、企业绩效管理存在的问题
1.对绩效管理的认识不够。目前，很多企业在开展绩效管理时，只是盲目的把所谓的绩效管理手段运用到管理工作中去，以点带面，嘴上谈的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的却是“绩效考核”，误认为绩效管理的过程中的某一个环节就是绩效管理，简单地用一个环节点的管理代替整个过程，削弱了绩效管理应该发挥的作用。
2.绩效管理系统设置不完善，绩效计划制定存在偏差。目前，仍有企业单纯的认为，绩效管理就是加强员工的管理，核心是提高员工的个人绩效，从而绩效管理系统就变成了针对员工的管理机制；在这我们需要认识到的是绩效管理是需全员参与的事，按照绩效层级划分分为三个层级，即组织绩效、部门绩效、员工绩效，组织绩效来源于部门，部门绩效来源于个人，这三个层次在绩效管理过程中是密不可分的，在实行绩效管理过程中应涵盖这三个层次，使员工绩效与组织绩效充分结合一致。
3.忽视绩效辅导沟通和绩效反馈。绩效辅导沟通在绩效管理过程中是最易被忽视的环节，而在企业人力资源管理过程中的核心恰恰就是管理者与员工保持良好的沟通，绩效计划制定后，如何让企业目标得以实现，需要目标制定者对执行部门、执行者进行正确的引导沟通，这里所指的沟通是双向交流和参与，能帮助执行部门、执行者解决工作出现的问题，防止实际工作偏离既定目标，适时修正绩效计划，是一个改善员工知识、胜任力和技能的过程，同时帮助员工了解自己的工作进展，确定工作改善方向；绩效辅导沟通是绩效管理过程中相关信息收集的重要渠道，也是作为绩效计划调整的依据。
4.绩效考评标准不科学，方式不合理，考评过程不客观。一是在实践中，很多企业由于对绩效考评标准认识较为模糊，其制定的考评指标缺少量化，造成考评过程过多的由考评员以个人主观意识来进行评判的现象，致使考评项目得不到到客观公正的评价，给绩效管理推行工作增加了难度；二是在现有的众多的考评方式上，没有结合企业实际进行合理选择考评方式，采用了不适宜的考评方式不仅达不到预期的考评效果，同时还会造成工作完成情况得不到客观合理的评价，而导致员工对绩效管理产生负面抵制情緒，给企业目标实现及整体绩效带来负面影响。
二、 企业绩效管理的改善措施
1.绩效管理推行前准备。企业在推行绩效管理之前，首先要在企业内部营造良好的绩效管理氛围，做好相应的培训，具体内容应包含：绩效管理的定义和构成，目的及意义，绩效管理推行的管理机构和管理办法，推行过程可能存在的问题与需要注意的事项等等，做到人人知晓，人人参与；同时绩效管理还涉及到了企业内部价值评判与价值分配观念，所以任何一次绩效管理的推行，都是一次新的价值观的主张，这就需要我们站在企业文化的高度来提炼、贯彻新的价值主张。从而提高员工个人能力和企业核心能力，提升员工个人绩效，最终提高组织的整体绩效水平。
2.建立完善的绩效管理体系。要建立完善的绩效管理体系，首先应明确企业宗旨，在企业的宗旨之下确立企业各个增值环节及增值流程，根据需求搭建组织结构，建立工作流程，确立部门职责，制定岗位职责，针对各环节搭建流程清晰职责明确的绩效体系。
3.制定合理的绩效计划。绩效计划是绩效管理的基础环节，而员工工作分析又是制定计划的前提，只有在对员工进行充分的工作分析，以及对企业整体情况的进行全面分析之后，管理者才能适当地为员工及企业整体制定出合理的绩效计划，才能把个人目标上升到与企业的整体战略目标相一致，绩效管理也才能发挥其应用的作用。
4.建立绩效沟通和绩效反馈机制。良好的辅助沟通能及时了解员工的想法和需求，对企业管理发展的意见和建议，有效的排除员工不满产生的负面情绪，沟通的方式是多样性的，如：会议形式、书面报告形式、正式会谈形式、非正式沟通等，应根据信息收集对象及内容选择合理的沟通方式，其沟通主要目的为帮助员工了解自己工作进展，确定需改善的内容的过程，为员工提供相应的资源，工作进展回顾。因此建立健全反馈机制是非常必要的，便于管理者能清楚地了解和掌握企业绩效的发展情况，进一步制定企业接下来的发展战略目标，最大程度地提高企业的竞争力。
5.制定科学合理的考评标准。在制定考评标准时应涵盖以下几个方面：一是在制定考核标准时应对企业组织进行梳理，定制框架，避免考评过程出现指标重叠或空白现象，避免考评效果与实际出现偏差；二是将企业战略规划进行梳理，并层层分解，考评需有效融入企业战略和运营体系中去，将企业的战略规划作为绩效管理工作的指导，作为制定考核指标的标杆，给员工明确个人努力的价值，营造员工与企业共同进退的融合感，有利于整体战略目标的实现；三是关键指标的梳理与落实，关键绩效指标是企业战略落实、企业运营和员工成长紧密结合的指标，关键指标的确立使工作更有目标性；四是合理设置考评等级，要求我们在制定考评标准时，根据不同岗位工作内容、难易程度，制定评价维度，每个等级需进行明确说明，使考评时更加客观公正。
有效的绩效管理是企业进行人力资源管理、实现战略目标的有效工具，它要求企业管理者与员工在目标制定和实现上达成共识，并最大程度地完成拟定目标；是一系列管理活动的连续不断的循环过程。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，使个人和组织绩效得以持续发展。企业在推行绩效管理上，应结合自身情况，清楚地认识自己在推行中存在的问题和不足，从观念认识着手，进行不断完善，建立一个适宜于本企业的绩效管理系统，使绩效管理的效用最大化，帮助企业持续健康发展。
参考文献：
[1]盛运华， 赵宏中. 绩效管理作用及绩效考核体系研究[J]. 武汉理工大学学报， 2002， 2： 92-94.
[2]李红卫， 徐时红. 绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J]. 经济师， 2002， 5： 152-153.
[3]方振邦.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2003.