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亲历者
傅成玉 中海油、中石化原董事长
改革开放以来，中国发生了翻天覆地的变化。正是由于一个个微观经济体的巨大变化，才最终汇成了改革大潮。国企改革也是如此，诞生了一个个鲜活而富有生命力的改革样本。
傅成玉，1982年到中海油工作，直至2015年从中石化董事长的位子上退休，在30多年的国企生涯中，他因为带领中海油推进国际化征程，在中石化进行专业化重组、混合所有制改革等措施，而被认为是国企改革领域一位兼具智慧和勇气的实干家。
在接受《中国经济周刊》记者采访时，傅成玉几次强调，虽然企业家个人的作用不能抹去，但更重要的是改革开放大潮成就了企业。在中国，企业的发展来自吃透中央精神，看清国际大势，把握行业发展规律。
国企改革必须坚持市场化方向。多年前，中海油就用实践验证了市场化的力量。
1982年1月30日，国务院颁布《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，规定成立国家石油公司，以立法形式授予国家石油公司在中国海上的石油勘探、开发、生产和销售的专营权，全面负责对外合作开采海洋石油资源业务。
当年2月15日，中国海洋石油总公司在北京成立。在此之前，为筹备海洋石油对外合作，傅成玉于1980年被从原石油部华北局抽调到中海油前身“珠江口对外合作筹备处”，从这里开始度过了在中海油的30年时光。
“中海油是改革开放中的一个典型的缩影。在此之前，我们国家的企业都是在计划经济前提下，企业花的是国家财政。但是中海油自打成立起，国家财政是不管的，只是给了5000万元开办费。”傅成玉说。
从国际范围来看，石油公司都是重资产，特别是搞海洋石油，更是资本高度密集、技术高度密集、风险高度密集。
傅成玉回忆，“我们国家当时经济能力有限，不能在财政上支持，也不能给予特殊保护，给中海油的政策是‘到大海里去学游泳’，到市场里去竞争。”
政策之一是，中海油可以搞对外合作，与外方签订风险合同，由外方独承风险——找不到油，风险均由外方承担;找到油，双方入股来共同开发。
政策之二是，中海油不吃财政饭，所需资金允许到银行贷款。因此企业必须要讲经济效益。
“很多人说中海油比较国际化，实际上是中海油通过对外合作，建立了一整套既符合中国国情，又能够和国际石油行业的惯例和标准相融合;既具有当前的竞争力，又有未来发展潜力的管理体制机制。既不是原来计划经济那一套，又不完全照搬西方，两相融合，形成了自己的创新力。”傅成玉对《中国经济周刊》记者说，这与改革开放之初的管理理念创新和机制创新是分不开的。
在傅成玉看来，石油行业是走“未来的路”，把握行业发展规律非常重要。只有把技术服务、制造业和石油公司分开，石油公司才能真正有竞争力。
2003年10月，党的十六届三中全会召开，提出“使股份制成为公有制的主要实现形式”。
关于国企改革，当时提出了“主辅分离，副业改制”。副业人员要分流，离开国企体制。当时提出可以“带资分流”，也就是说，原先在国企副业的人员，可以带走这部分资产，实际执行时是用自身工龄折合的钱来购买资产，也就是当时常见的做法“买断工龄”。
当时，中海油处在同样的情况下，但改革却走出了一条和所有企业都不同的路。中海油的改革既没有搞下岗，又实现了“主辅分离，副业改制”;既使优质资产更优，又实现了把副业的不良资产做优，真正做到了把全部資产搞活做优，实现了一个不下岗、一个不待业、一个不买断，全体员工共同发展。
2001年，中海油上市，中海油总公司拿出80%的资产，但只覆盖到3%的员工。通过后来的主辅分离、副业改制、重组上市，中海油服和海油工程也先后上市，占总公司资产的12%，覆盖集团37%的人员。
至此，中海油把92%的资产拿出去上市，只把40%的人装进了上市公司。剩下60%的人，拿着8%的资产，怎么过？要有实质的改革精神。
中海油通过对剩下8%资产进行同类项合并，搞专业化重组，重组后第二年实现销售额190亿元，利润19亿元，不但不要补贴了，还产生了10%的回报率。没有买断工龄，没有人员待业，也没有人员分流，这在当时大型国有企业的改革中是不多见的。
2011年，傅成玉来到中石化工作，再一次遇到了类似的问题，而这一次，考验更为严峻。因为中石化规模与中海油相比要庞大许多。
2012年1月初，中石化在年度工作会议上确定了对集团公司旗下“未上市的同类资产进行专业化重组”的战略目标，改革改出了两大专业公司——中石化炼化工程、中石化油服，陆续都实现了上市。
2013年11月召开的十八届三中全会，明确把混合所有制确定为我国基本经济制度的重要实现形式。
2014年2月，当中石化公布销售公司以增资扩股的方式吸收30%的社会资本入股，搞混改时，引起了很大的社会反响，正面、负面的评价众说纷纭。
傅成玉说，在中石化，混合所有制早就实行了，和民企的合资企业很多。这一次改革并没有突出混合所有制，而是突出多种所有制的优势得到发挥，实现国有资产价值最大化，包括当期价值和潜在价值。
从当期价值来说，由于中国的工业化接近完成，中国的柴油消费已达顶峰，柴油销售虽有小幅增长，但价格和利润连年下滑。如果产业结构、销售结构不变，销售业务是走下坡路的。
从潜在价值看，中石化销售业务有巨大的潜在价值尚没有挖掘出来。一是该公司年销售额1.5万亿元，而非油品销售额只有100亿元，利润只有1亿元，都不到销售额和利润的1%。而发达国家非油品销售额和利润都在30%左右。二是中石化有3万座加油站，2万多家便利店，8000多万会员。在互联网时代，这是巨大的金矿。
为了确保公平、公正、公开、透明，在销售板块后续引资过程中，采用了多轮筛选和竞争性谈判的方式。
最终，中石化销售公司29.99%股份引资1070.94亿元，市盈率达到14.23倍，而此前市盈率才8到10倍。
“销售公司利润连年下行，社会资本为什么还花高价进入呢？这说明国有企业的潜在价值非常大，市场看到了。”傅成玉说。
2015年5月，傅成玉离开国企领导岗位，但他从未停止对国企改革的思考。他认为，国有企业一定要由懂政治的企业家来领导，应该是党在经济领域职业化的企业管理专家队伍，与政治家、军事家、艺术家、科学家、技术专家等一道构成党和国家治理的专家体系。
“在中海油、中石化工作的30多年，我们搞国企改革，很多时候并没有人给我们下硬任务，我们是在理解中央精神实质之后，一步步推进改革。你觉得我为什么能铁了心在这干？那是因为我眼前的目标是国际行业巨头，那是大山我得跨过去，那才是真挑战。”傅成玉对《中国经济周刊》记者说。
（本文为《中国经济周刊》2018年的报道）
编辑：姚冬琴
改革开放以来，中国发生了翻天覆地的变化。正是由于一个个微观经济体的巨大变化，才最终汇成了改革大潮。国企改革也是如此，诞生了一个个鲜活而富有生命力的改革样本。
傅成玉，1982年到中海油工作，直至2015年从中石化董事长的位子上退休，在30多年的国企生涯中，他因为带领中海油推进国际化征程，在中石化进行专业化重组、混合所有制改革等措施，而被认为是国企改革领域一位兼具智慧和勇气的实干家。
在接受《中国经济周刊》记者采访时，傅成玉几次强调，虽然企业家个人的作用不能抹去，但更重要的是改革开放大潮成就了企业。在中国，企业的发展来自吃透中央精神，看清国际大势，把握行业发展规律。
中海油与生俱来的市场化基因
国企改革必须坚持市场化方向。多年前，中海油就用实践验证了市场化的力量。
1982年1月30日，国务院颁布《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，规定成立国家石油公司，以立法形式授予国家石油公司在中国海上的石油勘探、开发、生产和销售的专营权，全面负责对外合作开采海洋石油资源业务。
当年2月15日，中国海洋石油总公司在北京成立。在此之前，为筹备海洋石油对外合作，傅成玉于1980年被从原石油部华北局抽调到中海油前身“珠江口对外合作筹备处”，从这里开始度过了在中海油的30年时光。
“中海油是改革开放中的一个典型的缩影。在此之前，我们国家的企业都是在计划经济前提下，企业花的是国家财政。但是中海油自打成立起，国家财政是不管的，只是给了5000万元开办费。”傅成玉说。
从国际范围来看，石油公司都是重资产，特别是搞海洋石油，更是资本高度密集、技术高度密集、风险高度密集。
傅成玉回忆，“我们国家当时经济能力有限，不能在财政上支持，也不能给予特殊保护，给中海油的政策是‘到大海里去学游泳’，到市场里去竞争。”
政策之一是，中海油可以搞对外合作，与外方签订风险合同，由外方独承风险——找不到油，风险均由外方承担;找到油，双方入股来共同开发。
政策之二是，中海油不吃财政饭，所需资金允许到银行贷款。因此企业必须要讲经济效益。
“很多人说中海油比较国际化，实际上是中海油通过对外合作，建立了一整套既符合中国国情，又能够和国际石油行业的惯例和标准相融合;既具有当前的竞争力，又有未来发展潜力的管理体制机制。既不是原来计划经济那一套，又不完全照搬西方，两相融合，形成了自己的创新力。”傅成玉对《中国经济周刊》记者说，这与改革开放之初的管理理念创新和机制创新是分不开的。
专业化重组，重塑竞争力
在傅成玉看来，石油行业是走“未来的路”，把握行业发展规律非常重要。只有把技术服务、制造业和石油公司分开，石油公司才能真正有竞争力。
2003年10月，党的十六届三中全会召开，提出“使股份制成为公有制的主要实现形式”。
关于国企改革，当时提出了“主辅分离，副业改制”。副业人员要分流，离开国企体制。当时提出可以“带资分流”，也就是说，原先在国企副业的人员，可以带走这部分资产，实际执行时是用自身工龄折合的钱来购买资产，也就是当时常见的做法“买断工龄”。
当时，中海油处在同样的情况下，但改革却走出了一条和所有企业都不同的路。中海油的改革既没有搞下岗，又实现了“主辅分离，副业改制”;既使优质资产更优，又实现了把副业的不良资产做优，真正做到了把全部資产搞活做优，实现了一个不下岗、一个不待业、一个不买断，全体员工共同发展。
2001年，中海油上市，中海油总公司拿出80%的资产，但只覆盖到3%的员工。通过后来的主辅分离、副业改制、重组上市，中海油服和海油工程也先后上市，占总公司资产的12%，覆盖集团37%的人员。
至此，中海油把92%的资产拿出去上市，只把40%的人装进了上市公司。剩下60%的人，拿着8%的资产，怎么过？要有实质的改革精神。
中海油通过对剩下8%资产进行同类项合并，搞专业化重组，重组后第二年实现销售额190亿元，利润19亿元，不但不要补贴了，还产生了10%的回报率。没有买断工龄，没有人员待业，也没有人员分流，这在当时大型国有企业的改革中是不多见的。
2011年，傅成玉来到中石化工作，再一次遇到了类似的问题，而这一次，考验更为严峻。因为中石化规模与中海油相比要庞大许多。
2012年1月初，中石化在年度工作会议上确定了对集团公司旗下“未上市的同类资产进行专业化重组”的战略目标，改革改出了两大专业公司——中石化炼化工程、中石化油服，陆续都实现了上市。
中石化混改：不是为混而混，为改而改
2013年11月召开的十八届三中全会，明确把混合所有制确定为我国基本经济制度的重要实现形式。
2014年2月，当中石化公布销售公司以增资扩股的方式吸收30%的社会资本入股，搞混改时，引起了很大的社会反响，正面、负面的评价众说纷纭。
傅成玉说，在中石化，混合所有制早就实行了，和民企的合资企业很多。这一次改革并没有突出混合所有制，而是突出多种所有制的优势得到发挥，实现国有资产价值最大化，包括当期价值和潜在价值。
从当期价值来说，由于中国的工业化接近完成，中国的柴油消费已达顶峰，柴油销售虽有小幅增长，但价格和利润连年下滑。如果产业结构、销售结构不变，销售业务是走下坡路的。
从潜在价值看，中石化销售业务有巨大的潜在价值尚没有挖掘出来。一是该公司年销售额1.5万亿元，而非油品销售额只有100亿元，利润只有1亿元，都不到销售额和利润的1%。而发达国家非油品销售额和利润都在30%左右。二是中石化有3万座加油站，2万多家便利店，8000多万会员。在互联网时代，这是巨大的金矿。
为了确保公平、公正、公开、透明，在销售板块后续引资过程中，采用了多轮筛选和竞争性谈判的方式。
最终，中石化销售公司29.99%股份引资1070.94亿元，市盈率达到14.23倍，而此前市盈率才8到10倍。
“销售公司利润连年下行，社会资本为什么还花高价进入呢？这说明国有企业的潜在价值非常大，市场看到了。”傅成玉说。
2015年5月，傅成玉离开国企领导岗位，但他从未停止对国企改革的思考。他认为，国有企业一定要由懂政治的企业家来领导，应该是党在经济领域职业化的企业管理专家队伍，与政治家、军事家、艺术家、科学家、技术专家等一道构成党和国家治理的专家体系。
“在中海油、中石化工作的30多年，我们搞国企改革，很多时候并没有人给我们下硬任务，我们是在理解中央精神实质之后，一步步推进改革。你觉得我为什么能铁了心在这干？那是因为我眼前的目标是国际行业巨头，那是大山我得跨过去，那才是真挑战。”傅成玉对《中国经济周刊》记者说。
（本文为《中国经济周刊》2018年的报道）
编辑：姚冬琴