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全面预算的本质是管理，是动员、协同各种资源，争取最佳的管理成效。全面预算管理是现代企业的管理模式之一，也是业绩评价考核的核心，企业的全面预算管理模式是关于企业管理中的一个热门话题。我国的全面预算管理体制开始较晚，远远落后于发达国家，即使近年来突飞猛进地发展并收获了不小的成效，仍旧存在一些缺陷。据此本文立足集团企业的实际状况，深入性地剖析集团企业全面预算管理模式目前的问题，与此同时针对问题提出建设性的对策。
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源以及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。同时全面预算也是内部管理中使用较为广泛的一种手段。从集团的整体战略出发，用不断变化的眼光看待未来，采用先进的研究分析方法，经过科学系统的决策程序，形成科学、合理的预算目标。通过预算管理，使得企业的经营目标转化为各责任中心、各部门、各个岗位的具体行为目标，作为各责任单位的行为约束，保证企业经营目标的实现。目前我国处于全面市场化阶段，集团企业发展异常迅猛。腾飞的大中企业给我国经济发展带来活力，推动了国民经济的繁荣。尽管如此，与发达国家相比，我国企业管理水平却远远不及。想要改变这种境地，在国际市场上获得优势，首先从改善管理模式入手，解决企业管理难题。全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，现已成为大型工商企业的标准作业程序。
一、集团企业全面预算管理缺陷
（一）编制方法单一以及缺乏预算控制机制
当前，大部分企业集团的预算编制方法传统，没有新意，套用固定模板。预算方法是围绕财务而不是业务，这种编制方法完全没有结合企业自身发展情况，导致与实际经营完全脱节，丧失运营指导功能。很多集团企业不注重建立有效的预算控制机制，这就使企业整体的运营效率低下，如果这个环节机制不完善，会直接导致企业集团内部管理混乱，预算管理的效果无法实现。
（二）缺乏完善的預算考核机制
关于预算考核机制方面，企业主要存在以下四个问题。第一，预算考核目标脱离实际。全面预算的目的是更好地实现企业战略，所以，在企业预算考核体系的设计中，应遵循目标性原则，以考核、引导各预算执行单位的行为。但实际中有的企业预算目标起点太低，甚至脱离实际，无法起到约束、引导的作用。第二，考核重点片面。考核重点不全面，缺乏科学性。在考核实施过程中，不仅需要有可以量化的指标，还需要不能量化的指标，如技改的投入、专利研发投入、项目实施质量、各子公司人力资源水平、机器耗损程度等，但是事实上绝大部分企业考核指标片面，无法科学衡量企业的经营水平。第三，奖惩制度实施不到位。考核单位往往在进行奖励和惩罚时，忽视企业奖惩制度，带有强烈的个人色彩，不能做到公开、公平、公正，奖惩不分明，严重挫伤劳动者的工作积极性，使人产生侥幸心理。第四，过于教条主义，在企业的预算管理中，可能会出现一些不可控的例外事件，如市场的变化、产业环境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和意外损失等，考核时应对这些特殊情况作特殊处理。
二、集团企业全面预算管理的优化途径
（一）构建并完善企业全面预算管理组织架构
理顺预算管理组织的四个方面核心职能：第一，管理委员会实施全面预算的决策管理职能；第二，预算管理办公室承担对预算编制、预算控制、预算协调和预算信息反馈等预算组织、指导职能；第三，预算审计机构对本年度预算执行报告进行检查，核查执行能力及结果；第四，预算考核机构依据预算报告实施预算考核，兑现经营绩效激励。
这三个组织按照以下设置将有利于预算工作的推进：1.董事长或总经理担任预算管理委员会主任；2.预算管理办公室可以在财务管理部或运营管理部，更可以单列；3.预算审计机构由内审部门承担，也可以外包；4.预算考核机构由人力资源管理部门担任。
这样的全面预算组织体制，能立足集团企业的全面发展核心，提升组织架构弹性，以此应对千变万化的外部市场，稳定内部管理结构，保证预算的执行有条不紊的顺利进行。
（二）改善预算执行与控制机制
集团企业可以通过信息管理实现财务预测、风险评估，根据合理预测、评估，再做预算的规划方案。利用预算执行的三大抓手：费用控制、成本控制、资金控制，保证预算的有效实施。控制按时期分为事前、事中和事后三个阶段，事前控制主要为审批控制，审核已经编制的预算是否合理，是否存在重大漏洞；事后控制就是管理预算结束之后的工作，主要是总结规律和做出预判，并弥补预算漏洞；在事前和事后要建立预警机制。事中控制要做到及时，有效，主要工作是抓关键点，这个时期是整个预算控制流程的核心，它直接决定了预算的总体质量，这个阶段决定了预算能否真正的发挥作用。
（三）构建并健全考核机制
预算考核包括对预算工作考核和对预算目标的考核。预算工作考核是对预算管理各环节上工作质量的评价，以促进预算管理水平的提高。预算目标考核是对主要经济指标完成情况的考核，以最大程度确保预算目标的实现，主要考核内容为重点财务指标考核。预算管理初期，预算工作考核为主，预算目标考核为辅。预算管理正常期，预算工作考核照旧，预算目标考核和绩效考核融合。
首先要科学制定考核目标，既要有财务指标，也要有非财务指标。其次非财务指标要经过专业人士对其进行评估；最后考核工作人员要公正、严格执行评判标准，决不允许主观影响作祟，最好成立专门小组进行考核评估，小组成员之间互相监督，进一步确保考核工作的可信度。
（四）加强预算管理的信息化建设
目前，企业预算管理，Excel仍然是主流，是应用最广泛的信息化工具，它简单、易用、成本低，但安全性低不能进行权限管理，不能进行流程控制，不能进行数据集成。加强集团企业信息化建设，建立具有“中央数据库”功能，以管理控制为主线，以支持战略落地为目标，整合业务系统数据，构建决策支持、资源优化、绩效分析、管理协同的信息系统，是集团企业预算管理信息化的目标。
全面预算管理是系统工程，树立良好的预算思维，优化全面预算管理路径，选择基于行业特点的预算系统，成为创造企业价值、缔造长青集团企业的重要措施。（作者单位为合肥市产业投资控股（集团）有限公司）
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源以及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。同时全面预算也是内部管理中使用较为广泛的一种手段。从集团的整体战略出发，用不断变化的眼光看待未来，采用先进的研究分析方法，经过科学系统的决策程序，形成科学、合理的预算目标。通过预算管理，使得企业的经营目标转化为各责任中心、各部门、各个岗位的具体行为目标，作为各责任单位的行为约束，保证企业经营目标的实现。目前我国处于全面市场化阶段，集团企业发展异常迅猛。腾飞的大中企业给我国经济发展带来活力，推动了国民经济的繁荣。尽管如此，与发达国家相比，我国企业管理水平却远远不及。想要改变这种境地，在国际市场上获得优势，首先从改善管理模式入手，解决企业管理难题。全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，现已成为大型工商企业的标准作业程序。
一、集团企业全面预算管理缺陷
（一）编制方法单一以及缺乏预算控制机制
当前，大部分企业集团的预算编制方法传统，没有新意，套用固定模板。预算方法是围绕财务而不是业务，这种编制方法完全没有结合企业自身发展情况，导致与实际经营完全脱节，丧失运营指导功能。很多集团企业不注重建立有效的预算控制机制，这就使企业整体的运营效率低下，如果这个环节机制不完善，会直接导致企业集团内部管理混乱，预算管理的效果无法实现。
（二）缺乏完善的預算考核机制
关于预算考核机制方面，企业主要存在以下四个问题。第一，预算考核目标脱离实际。全面预算的目的是更好地实现企业战略，所以，在企业预算考核体系的设计中，应遵循目标性原则，以考核、引导各预算执行单位的行为。但实际中有的企业预算目标起点太低，甚至脱离实际，无法起到约束、引导的作用。第二，考核重点片面。考核重点不全面，缺乏科学性。在考核实施过程中，不仅需要有可以量化的指标，还需要不能量化的指标，如技改的投入、专利研发投入、项目实施质量、各子公司人力资源水平、机器耗损程度等，但是事实上绝大部分企业考核指标片面，无法科学衡量企业的经营水平。第三，奖惩制度实施不到位。考核单位往往在进行奖励和惩罚时，忽视企业奖惩制度，带有强烈的个人色彩，不能做到公开、公平、公正，奖惩不分明，严重挫伤劳动者的工作积极性，使人产生侥幸心理。第四，过于教条主义，在企业的预算管理中，可能会出现一些不可控的例外事件，如市场的变化、产业环境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和意外损失等，考核时应对这些特殊情况作特殊处理。
二、集团企业全面预算管理的优化途径
（一）构建并完善企业全面预算管理组织架构
理顺预算管理组织的四个方面核心职能：第一，管理委员会实施全面预算的决策管理职能；第二，预算管理办公室承担对预算编制、预算控制、预算协调和预算信息反馈等预算组织、指导职能；第三，预算审计机构对本年度预算执行报告进行检查，核查执行能力及结果；第四，预算考核机构依据预算报告实施预算考核，兑现经营绩效激励。
这三个组织按照以下设置将有利于预算工作的推进：1.董事长或总经理担任预算管理委员会主任；2.预算管理办公室可以在财务管理部或运营管理部，更可以单列；3.预算审计机构由内审部门承担，也可以外包；4.预算考核机构由人力资源管理部门担任。
这样的全面预算组织体制，能立足集团企业的全面发展核心，提升组织架构弹性，以此应对千变万化的外部市场，稳定内部管理结构，保证预算的执行有条不紊的顺利进行。
（二）改善预算执行与控制机制
集团企业可以通过信息管理实现财务预测、风险评估，根据合理预测、评估，再做预算的规划方案。利用预算执行的三大抓手：费用控制、成本控制、资金控制，保证预算的有效实施。控制按时期分为事前、事中和事后三个阶段，事前控制主要为审批控制，审核已经编制的预算是否合理，是否存在重大漏洞；事后控制就是管理预算结束之后的工作，主要是总结规律和做出预判，并弥补预算漏洞；在事前和事后要建立预警机制。事中控制要做到及时，有效，主要工作是抓关键点，这个时期是整个预算控制流程的核心，它直接决定了预算的总体质量，这个阶段决定了预算能否真正的发挥作用。
（三）构建并健全考核机制
预算考核包括对预算工作考核和对预算目标的考核。预算工作考核是对预算管理各环节上工作质量的评价，以促进预算管理水平的提高。预算目标考核是对主要经济指标完成情况的考核，以最大程度确保预算目标的实现，主要考核内容为重点财务指标考核。预算管理初期，预算工作考核为主，预算目标考核为辅。预算管理正常期，预算工作考核照旧，预算目标考核和绩效考核融合。
首先要科学制定考核目标，既要有财务指标，也要有非财务指标。其次非财务指标要经过专业人士对其进行评估；最后考核工作人员要公正、严格执行评判标准，决不允许主观影响作祟，最好成立专门小组进行考核评估，小组成员之间互相监督，进一步确保考核工作的可信度。
（四）加强预算管理的信息化建设
目前，企业预算管理，Excel仍然是主流，是应用最广泛的信息化工具，它简单、易用、成本低，但安全性低不能进行权限管理，不能进行流程控制，不能进行数据集成。加强集团企业信息化建设，建立具有“中央数据库”功能，以管理控制为主线，以支持战略落地为目标，整合业务系统数据，构建决策支持、资源优化、绩效分析、管理协同的信息系统，是集团企业预算管理信息化的目标。
全面预算管理是系统工程，树立良好的预算思维，优化全面预算管理路径，选择基于行业特点的预算系统，成为创造企业价值、缔造长青集团企业的重要措施。（作者单位为合肥市产业投资控股（集团）有限公司）