创维的转折点在于上市。作为一个家族企业,上市之后的创维遇到了很多困难,而正是解决这些困难的过程,使得创维有了质的变化。
　　2001年我加入创维的时候,也是创维最困难的时候。当时主要的问题在于老板和经理人之间有不同的意见,因为这个问题没有处理好,直接影响了创维的发展。我到了创维以后,感觉最困难的就是人心比较散。一些高层都走了,研发人员也走了很多人,项目也做不了。我去了以后最主要的任务就是解决职业经理人和创始人的关系问题。
　　当时创维已经上市,上市公司的治理要求创维内部必须改革,这就需要有人去推动。比如职业经理人制度,由于我们的职业经理市场本身的不完善,职业经理人本身素质有待提高,再加上企业本身也有一些问题,就需要大家形成一个共识,把其中的利害关系厘清,把管理机制、激励机制建立起来。让职业经理人靠制度、靠流程来管理企业,每一个人在某一个环节能发挥最大的作用,不能因为某一个人而对公司造成致命性的伤害。除此以外,大家要有一个共同的理想和目标,同时各自分享各自应得的发展成果。
　　这个过程其实比较痛苦,比方说那个时候需要实行分权管理,开始老板会觉得很奇怪,为什么我不能管?但公司要运行,他不去推动这个事情肯定是不行的。因此可以说,创维的改革一定是以老板为主导去推动的。
　　创维的改革能够成功,有一点我觉得非常重要,那就是大家都要把创维当作一个事业来做。这样我们跟老板“争取权力”的时候,老板也会认。我们要这个权力,出发点是为了公司的发展,是为了我们的事业,而老板也是为了公司的事业,大家就很容易达成共识,也就很容易让步。这个应该是最高的原则、基本的原则。我觉得并不是只有企业家才能有企业家精神,职业经理人也能有企业家精神。什么是企业家精神?那就是他要把企业当作他一生奋斗的事业来做。
　　对于我个人来说,我觉得在创维这十年,我们作为其发展过程中的一个参与者、推动者,在治理结构和制度化方面的建设对企业产生了深远影响,这是最有意义的事情。
　　当然这种制度的建立是需要外界环境推动的。老板一开始也不愿意改变,但是环境给他的压力让他不得不去思考。这就像一个无解的命题,到底是英雄造时势,还是时势造英雄?创维能够稳步发展,就在于制度的作用。在老板出事之前,创维的制度就已经建立起来了。老板是在2006年7月7日正式入狱的,当时对他的限制比较严,我们去探望他,见个面也说不上几句话。进去之前老板也没有什么安排,我们就是沿着制度规定的方式在做。现在老板出来以后,他也不到我们公司,来了也从来不跟下面的人见面,可能去做一些自己的事。当然作为大股东,他也会关心企业的发展,也会在旁边看我们,比方说哪些地方有改善,哪些有问题,但是意见是一个建议,我们现在已经形成了决策机制,大的决策权是董事会,我们全部是职业经理人,老板太太一个人“一票”,但是董事会“一票”不能左右任何东西。
　　但这并不妨碍我和老板之间的亲密关系,我原来叫他董事长,现在叫他老板。