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拥有了3亿多季度活跃用户，掌握着手机浏览器这一平台级移动互联网入口产品，UCWeb CEO俞永福有了更大的梦想：向全球市场进军。
美国将是UC CEO俞永福的下一个目标。他曾是年薪百万元的联想投资副总裁，在中国企业家“教父”柳传志身边工作过6年。而在出人意料地加入UC之后，他用了6年时间，把产品“卖”到了全世界。
要做正规军
2009年之前，UC是中国移动互联网软件技术及应用服务提供商。UC提供的核心产品UC浏览器能运行在塞班、安卓、苹果、Windows Mobile、Win CE、Java、MTK、Brew等主流手机操作系统的100多个手机品牌、超过3000款手机终端上，可以帮助用户获取互联网资讯、娱乐、电子商务等各类服务。
显然，对于一家成熟的公司而言，光有UC浏览器一个产品是不够的。
2009年底，俞永福团队开始重新定位UC。2010年6月，他们推出了UC乐园。按团队的规划，UC浏览器将继续保持移动用户最重要的上网入口位置，提供更强更快的技术化服务；UC乐园将打造成为移动互联网领域最开放的平台，鼓励各类应用进驻此平台。“目标是每年让合作伙伴从此处分到上亿元的收入。”俞永福说，“这是一个五五分成计划。”
在推出UC乐园之前，俞永福团队意识到，公司在一定程度上讲还是一家产品公司。在移动互联网时代，下一个十年，UC离一家真正的品牌公司还有一段距离。而在这个过程中，整个团队必须从“游击队”向“正规军”过渡。“最明显的变化是多目标作战了。游击队是单一目标的,打游击战时，可以对兄弟们说，我们今天要打这个山头了，所有人都是这一个目标。”接下来，俞永福说，“但是，正规军是今天A方面军打哪儿、B方面军打哪儿、C方面军打哪儿，在哪天我们再汇合。这是多任务。”
UC乐园成为公司的新引擎后，与之相应地是组织架构的调整，换句话说，UC要学会多层级作战。 2006年底，俞永福加入UC时，团队只有17人。“我认为企业的发展阶段跟人数密切相关的。17个人的团队，资源绝大部分集中在做产品上，因为你的‘孩子还没养大’。当团队从17人到300人的时候，要快速地考虑组建自己的市场体系，市场问题是这个阶段面临的最大挑战。300人之后最大的变化是你的管理架构出现层级了。”
2009年7月，UC站到了300人这个坎上。当月，UC召开了重要的誓师大会，要做“正规军”。俞永福特别强调，是没有官僚味道的“正规军”。“当你遇到了合适的人一定要让他加入你的团队。”
在UC，3位创始人分工明确，产品总裁何小鹏负责产品，技术总裁梁捷负责技术，CEO兼董事长俞永福则是把握公司的战略方向和找钱。下决心当正规军后，UC的管理团队扩充到10人，除了3位创始人外，朱顺炎、陈石、韦东、王桐、刘峻谷、李明远、刘忠华和周鸿祎先后加入。“在一个团队里会有一些人说NO,但是一定要有人说YES。比如说，小鹏在产品这边精通，他就是做产品决策的一号位。”俞说道。
当仁不让的CEO
“你来做CEO。”何小鹏、梁捷对俞永福说。
“投资可以，惟一的条件是，你跳进来做CEO。”雷军对俞永福说。
这是一段业内熟知的故事。一次开会，俞发现，梁和何的名片上居然印的都是副总经理，问一把手在哪时,两个人说，没有。一问，俞才知道，商业谈判时，如果有歧义，他们俩就会说，回去跟老大商量商量。“这叫商业聪明。另一方面则是大智慧——十几个人的公司就能够想到未来需要找到合适的搭档，要给自己找老大。”每每述说过往，俞兴奋不已。
俞永福一直说自己很有“永福”，遇到何小鹏、梁捷这样少见的创始团队。当梁、何提出让俞加盟UC时，俞内心里同意了，可未道出。“我们哥仨年龄相仿，我们对业务都有很高的热情。更重要的是，我们能很简单地思考问题。”俞说道。
俞永福遇到UC还是在当联想投资的副总裁的时候。2006年11月，在联想投资的内部投资决策会上，UC投资案没有通过。会后，当俞永福下楼告知梁捷和何小鹏这一消息时，何小鹏当即邀请俞加入公司。
小公司玩转浏览器，这是一个问号。1990年代末微软在Windows98中捆绑IE一起销售之后，当时遥遥领先的网景公司的网络浏览器Netscape便一败涂地。雷军想了想，觉得还是有挺大风险，但可以一试。但俞反复强调以其六年做投资的经验，这是一个非常好的项目。雷军说，“你这么看好你加入吧，你加入我就投。”俞答，“我想想”。
俞永福开始跟何小鹏和梁捷商量。“雷军答应了投资，可他附加了条件。”俞担心何小鹏和梁捷不愿意雷军还绑了一个人进来。根据他多年的投资经验，这样的事许多创业团队是不乐意接受的。“但是，他们两个说没问题。两天之后，我给雷军打电话就准备干这个事儿了。我也希望他能更深地参与到UC里来。他同意了。”俞说道。
当年，雷军为UC提供了400万元的天使投资。在俞永福的要求下，他每周要参加一次UC的工作会议。雷军是一个典型的“产品控”，他给UC提出了上百条建议。而何小鹏的产品团队更愿意把雷军当作一位超级用户。他们认为，做产品的人不能完全听用户的，可雷军不同，不能完全听但是要注意倾听。“像加快数据统计、量化分析用户等建议，我们很快地吸收解决了。”俞说，“但是，雷军的很多建议小鹏都给拒绝了。举一个典型的例子，那年股票很火，雷总说了不止三次，包括在董事会正式场合说过一次，说手机看股票，多好的应用，浏览器里面一定要加这个功能，小鹏坚持不加。”
现在，雷军是UC的名誉董事长。可他被赋予的最高荣誉是超级天使，这个永远都不会变化。
从副驾驶到司机
2005年，俞永福想去创业。他向联想投资的总裁朱立南倾诉，只要是投资人就是“副驾驶”，方向盘不在自己手里，他要找真正“开车”的感觉。“我想去创业，有两个原因。第一个原因是性格使然。我还觉得创业还是做投资没有对和错，它们的共同点是看企业的发展战略，看路找路。第二个原因，2005年的时候我已经发现中国未来不缺投资人。中国经济高速发展，有钱人都会做投资。中国未来只缺两种人，企业家和创业家。” “创业是一个悟道的过程”，俞永福说道。另一方面，他也在观察和学习联想投资，甚至是联想控股的企业发展之道。“有一次开会，和柳传志讨论一个项目，大家的话题扯得越来越远。这时，柳总让我们把讨论这件事的目的写在黑板上。做其它事情也是这样，要把你脑子里的问题目标想清楚，事实是一系列的问题都是这样，把目标要搞明白。”
当时，打算创业的俞永福面临两大诱惑。第一个是2004年至2005年，中国出现了大量的投资基金。俞接到了很多基金的邀请。他没有选择离开，他觉得联想有很多值得学习的东西。第二个诱惑是很多创业公司要求他一起创业。
俞的一位朋友，专注于研究生产新型材料，他希望俞做公司的副总。俞婉转拒绝了。“原因很简单：这个方向我没有能力，它的产业链很完整，材料的研发、到市场推广等等。”俞说道，“说实在的管理一家工厂 ，你管得过台湾人、日本人吗？这不会是我的优势。”俞认为，对于一个没有开办过企业的投资人，其实互联网最适合。“互联网最重要的是创新，创新可以弥补很多企业经营管理的不足，让你有时间学习。”
更想要美国
2012年一季度，UC浏览器以49.5%的市场份额在国内市场遥遥领先。而在临近中国的印度，它的市场份额已经超过了20%；在俄罗斯、马来西亚、印度尼西亚等亚洲国家以及南美洲的多个国家，UC的增长速度也相当迅猛。这在互联网时代并不多见，即使是腾讯，国际化进程也并不十分理想。
但俞永福更想“要”美国，他毫不掩饰自己对美国市场的渴望。据透露，UC在美国的运营平台已在筹建之中。而在即将到来的全球移动互联网大会上，UC不仅要宣布和如今炙手可热的Evernote合作，还要推出专门为欧美市场设计的UC浏览器国际版。
俞永福认准了移动互联网是一个难得的机会，“未来10年是移动互联网时代，而手机浏览器将成为推动其发展的前哨。”他认为对用户体验的理解能冲破国外市场的各种壁垒，“我们不能总是窝里斗，是时候走出国门，进行国际化了。”
但他依然保持着明晰的节奏感，这是做投资的那段经历在他身上留下的烙印。在布局国际市场上，到处体现出俞永福所说的“快节奏”，但他的策略则是侧重于进攻比中国“慢半拍”的市场。
UC在走着华为的路线：先布局新兴市场，再进攻发达国家。印度、非洲、中东、南美等新兴市场，从产业生态链、终端环境到用户习惯，都处于发展期。“拿印度来说，那里的移动互联网环境和中国４年前非常类似：手机上网用户量飞速增长，诺基亚是第一大品牌，运营商不控制终端，手机通过零售渠道销售，这样的市场处于产业发展的初级阶段，存在野蛮开荒的机会，而更重要的是，如何在这样的市场中开拓、博弈，最终胜出，中国企业早已非常熟悉，拥有先发优势。”UC2011年11月在印度成立了办公室，半年的成功经验显然让俞永福信心大增。
而在产品策略上，俞永福并没有平行推进，而是尽可能本地化。“一定要提供本地化产品，这绝不是把中国的产品进行简单地语言翻译。”俞永福强调，“比如我们在研发针对美国用户的产品时，就会聘请美国本土员工，因为他们会清楚地知道美国用户的喜好。”
俞永福的节奏是，“先空军，后陆军，最后辅以海军”。第一阶段，产品“空投”到该地区，进行市场验证，靠产品口碑打市场。“如果用户没有达到1000万，根本不用急着到当地去投资，建办事处、分公司，更不能急于推动商业化。只要关注两个核心指标：一是留存度，二是活跃度，弄清楚当地用户是不是喜欢这款产品即可。”
第二阶段是“登陆”，在当地建立平台。“一定要把自己变成真正的本地公司，最关键的是要打造一支本土化的团队。在印度的办公室里，有从中国总部派来的员工、也有拥有印度工作经历的华人员工以及印度本土员工。这样的人力资源配比，既保证了印度平台和中国总部之间正常的产品沟通、文化融合，又能让当地平台更顺利地走向本地化。”俞永福称，“华为在这一点上是我们的榜样，其印度本地人才的比例超过80%。”
最后一场战役是出动“海军”。“中国移动互联网企业有一个天然优势：全世界70%的手机都是‘中国制造’，而‘海军’的内涵就是把产品通过合作伙伴直接装到手机里去，然后通过运输漂洋过海到达全球各地。”俞永福打趣道。
当然，面对诱人的美国市场，俞永福如今尚未“登陆”。这个市场的难度系数和印度无法同日而语，在这一点上，他比谁都清楚。（编辑/王露）
美国将是UC CEO俞永福的下一个目标。他曾是年薪百万元的联想投资副总裁，在中国企业家“教父”柳传志身边工作过6年。而在出人意料地加入UC之后，他用了6年时间，把产品“卖”到了全世界。
要做正规军
2009年之前，UC是中国移动互联网软件技术及应用服务提供商。UC提供的核心产品UC浏览器能运行在塞班、安卓、苹果、Windows Mobile、Win CE、Java、MTK、Brew等主流手机操作系统的100多个手机品牌、超过3000款手机终端上，可以帮助用户获取互联网资讯、娱乐、电子商务等各类服务。
显然，对于一家成熟的公司而言，光有UC浏览器一个产品是不够的。
2009年底，俞永福团队开始重新定位UC。2010年6月，他们推出了UC乐园。按团队的规划，UC浏览器将继续保持移动用户最重要的上网入口位置，提供更强更快的技术化服务；UC乐园将打造成为移动互联网领域最开放的平台，鼓励各类应用进驻此平台。“目标是每年让合作伙伴从此处分到上亿元的收入。”俞永福说，“这是一个五五分成计划。”
在推出UC乐园之前，俞永福团队意识到，公司在一定程度上讲还是一家产品公司。在移动互联网时代，下一个十年，UC离一家真正的品牌公司还有一段距离。而在这个过程中，整个团队必须从“游击队”向“正规军”过渡。“最明显的变化是多目标作战了。游击队是单一目标的,打游击战时，可以对兄弟们说，我们今天要打这个山头了，所有人都是这一个目标。”接下来，俞永福说，“但是，正规军是今天A方面军打哪儿、B方面军打哪儿、C方面军打哪儿，在哪天我们再汇合。这是多任务。”
UC乐园成为公司的新引擎后，与之相应地是组织架构的调整，换句话说，UC要学会多层级作战。 2006年底，俞永福加入UC时，团队只有17人。“我认为企业的发展阶段跟人数密切相关的。17个人的团队，资源绝大部分集中在做产品上，因为你的‘孩子还没养大’。当团队从17人到300人的时候，要快速地考虑组建自己的市场体系，市场问题是这个阶段面临的最大挑战。300人之后最大的变化是你的管理架构出现层级了。”
2009年7月，UC站到了300人这个坎上。当月，UC召开了重要的誓师大会，要做“正规军”。俞永福特别强调，是没有官僚味道的“正规军”。“当你遇到了合适的人一定要让他加入你的团队。”
在UC，3位创始人分工明确，产品总裁何小鹏负责产品，技术总裁梁捷负责技术，CEO兼董事长俞永福则是把握公司的战略方向和找钱。下决心当正规军后，UC的管理团队扩充到10人，除了3位创始人外，朱顺炎、陈石、韦东、王桐、刘峻谷、李明远、刘忠华和周鸿祎先后加入。“在一个团队里会有一些人说NO,但是一定要有人说YES。比如说，小鹏在产品这边精通，他就是做产品决策的一号位。”俞说道。
当仁不让的CEO
“你来做CEO。”何小鹏、梁捷对俞永福说。
“投资可以，惟一的条件是，你跳进来做CEO。”雷军对俞永福说。
这是一段业内熟知的故事。一次开会，俞发现，梁和何的名片上居然印的都是副总经理，问一把手在哪时,两个人说，没有。一问，俞才知道，商业谈判时，如果有歧义，他们俩就会说，回去跟老大商量商量。“这叫商业聪明。另一方面则是大智慧——十几个人的公司就能够想到未来需要找到合适的搭档，要给自己找老大。”每每述说过往，俞兴奋不已。
俞永福一直说自己很有“永福”，遇到何小鹏、梁捷这样少见的创始团队。当梁、何提出让俞加盟UC时，俞内心里同意了，可未道出。“我们哥仨年龄相仿，我们对业务都有很高的热情。更重要的是，我们能很简单地思考问题。”俞说道。
俞永福遇到UC还是在当联想投资的副总裁的时候。2006年11月，在联想投资的内部投资决策会上，UC投资案没有通过。会后，当俞永福下楼告知梁捷和何小鹏这一消息时，何小鹏当即邀请俞加入公司。
小公司玩转浏览器，这是一个问号。1990年代末微软在Windows98中捆绑IE一起销售之后，当时遥遥领先的网景公司的网络浏览器Netscape便一败涂地。雷军想了想，觉得还是有挺大风险，但可以一试。但俞反复强调以其六年做投资的经验，这是一个非常好的项目。雷军说，“你这么看好你加入吧，你加入我就投。”俞答，“我想想”。
俞永福开始跟何小鹏和梁捷商量。“雷军答应了投资，可他附加了条件。”俞担心何小鹏和梁捷不愿意雷军还绑了一个人进来。根据他多年的投资经验，这样的事许多创业团队是不乐意接受的。“但是，他们两个说没问题。两天之后，我给雷军打电话就准备干这个事儿了。我也希望他能更深地参与到UC里来。他同意了。”俞说道。
当年，雷军为UC提供了400万元的天使投资。在俞永福的要求下，他每周要参加一次UC的工作会议。雷军是一个典型的“产品控”，他给UC提出了上百条建议。而何小鹏的产品团队更愿意把雷军当作一位超级用户。他们认为，做产品的人不能完全听用户的，可雷军不同，不能完全听但是要注意倾听。“像加快数据统计、量化分析用户等建议，我们很快地吸收解决了。”俞说，“但是，雷军的很多建议小鹏都给拒绝了。举一个典型的例子，那年股票很火，雷总说了不止三次，包括在董事会正式场合说过一次，说手机看股票，多好的应用，浏览器里面一定要加这个功能，小鹏坚持不加。”
现在，雷军是UC的名誉董事长。可他被赋予的最高荣誉是超级天使，这个永远都不会变化。
从副驾驶到司机
2005年，俞永福想去创业。他向联想投资的总裁朱立南倾诉，只要是投资人就是“副驾驶”，方向盘不在自己手里，他要找真正“开车”的感觉。“我想去创业，有两个原因。第一个原因是性格使然。我还觉得创业还是做投资没有对和错，它们的共同点是看企业的发展战略，看路找路。第二个原因，2005年的时候我已经发现中国未来不缺投资人。中国经济高速发展，有钱人都会做投资。中国未来只缺两种人，企业家和创业家。” “创业是一个悟道的过程”，俞永福说道。另一方面，他也在观察和学习联想投资，甚至是联想控股的企业发展之道。“有一次开会，和柳传志讨论一个项目，大家的话题扯得越来越远。这时，柳总让我们把讨论这件事的目的写在黑板上。做其它事情也是这样，要把你脑子里的问题目标想清楚，事实是一系列的问题都是这样，把目标要搞明白。”
当时，打算创业的俞永福面临两大诱惑。第一个是2004年至2005年，中国出现了大量的投资基金。俞接到了很多基金的邀请。他没有选择离开，他觉得联想有很多值得学习的东西。第二个诱惑是很多创业公司要求他一起创业。
俞的一位朋友，专注于研究生产新型材料，他希望俞做公司的副总。俞婉转拒绝了。“原因很简单：这个方向我没有能力，它的产业链很完整，材料的研发、到市场推广等等。”俞说道，“说实在的管理一家工厂 ，你管得过台湾人、日本人吗？这不会是我的优势。”俞认为，对于一个没有开办过企业的投资人，其实互联网最适合。“互联网最重要的是创新，创新可以弥补很多企业经营管理的不足，让你有时间学习。”
更想要美国
2012年一季度，UC浏览器以49.5%的市场份额在国内市场遥遥领先。而在临近中国的印度，它的市场份额已经超过了20%；在俄罗斯、马来西亚、印度尼西亚等亚洲国家以及南美洲的多个国家，UC的增长速度也相当迅猛。这在互联网时代并不多见，即使是腾讯，国际化进程也并不十分理想。
但俞永福更想“要”美国，他毫不掩饰自己对美国市场的渴望。据透露，UC在美国的运营平台已在筹建之中。而在即将到来的全球移动互联网大会上，UC不仅要宣布和如今炙手可热的Evernote合作，还要推出专门为欧美市场设计的UC浏览器国际版。
俞永福认准了移动互联网是一个难得的机会，“未来10年是移动互联网时代，而手机浏览器将成为推动其发展的前哨。”他认为对用户体验的理解能冲破国外市场的各种壁垒，“我们不能总是窝里斗，是时候走出国门，进行国际化了。”
但他依然保持着明晰的节奏感，这是做投资的那段经历在他身上留下的烙印。在布局国际市场上，到处体现出俞永福所说的“快节奏”，但他的策略则是侧重于进攻比中国“慢半拍”的市场。
UC在走着华为的路线：先布局新兴市场，再进攻发达国家。印度、非洲、中东、南美等新兴市场，从产业生态链、终端环境到用户习惯，都处于发展期。“拿印度来说，那里的移动互联网环境和中国４年前非常类似：手机上网用户量飞速增长，诺基亚是第一大品牌，运营商不控制终端，手机通过零售渠道销售，这样的市场处于产业发展的初级阶段，存在野蛮开荒的机会，而更重要的是，如何在这样的市场中开拓、博弈，最终胜出，中国企业早已非常熟悉，拥有先发优势。”UC2011年11月在印度成立了办公室，半年的成功经验显然让俞永福信心大增。
而在产品策略上，俞永福并没有平行推进，而是尽可能本地化。“一定要提供本地化产品，这绝不是把中国的产品进行简单地语言翻译。”俞永福强调，“比如我们在研发针对美国用户的产品时，就会聘请美国本土员工，因为他们会清楚地知道美国用户的喜好。”
俞永福的节奏是，“先空军，后陆军，最后辅以海军”。第一阶段，产品“空投”到该地区，进行市场验证，靠产品口碑打市场。“如果用户没有达到1000万，根本不用急着到当地去投资，建办事处、分公司，更不能急于推动商业化。只要关注两个核心指标：一是留存度，二是活跃度，弄清楚当地用户是不是喜欢这款产品即可。”
第二阶段是“登陆”，在当地建立平台。“一定要把自己变成真正的本地公司，最关键的是要打造一支本土化的团队。在印度的办公室里，有从中国总部派来的员工、也有拥有印度工作经历的华人员工以及印度本土员工。这样的人力资源配比，既保证了印度平台和中国总部之间正常的产品沟通、文化融合，又能让当地平台更顺利地走向本地化。”俞永福称，“华为在这一点上是我们的榜样，其印度本地人才的比例超过80%。”
最后一场战役是出动“海军”。“中国移动互联网企业有一个天然优势：全世界70%的手机都是‘中国制造’，而‘海军’的内涵就是把产品通过合作伙伴直接装到手机里去，然后通过运输漂洋过海到达全球各地。”俞永福打趣道。
当然，面对诱人的美国市场，俞永福如今尚未“登陆”。这个市场的难度系数和印度无法同日而语，在这一点上，他比谁都清楚。（编辑/王露）