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摘 要：本研究从中小企业绩效管理现状出发，采用问卷调查和访谈法开展调研，探讨了中小企业绩效管理存在的问题，并从实行规范化的绩效管理、强化绩效辅导与执行、实施绩效考核前培训、注重考核结果反馈方式方法、丰富考核结果应用形式、注重兼顾职能部门绩效管理等六个方面探索提出了优化路径。
关键词：绩效管理;中小企业;优化研究
绩效管理，一方面是对组织绩效的管理，包括企业文化、战略、组织结构、激励、人力资源管理等各个方面，另一方面是对员工个体的管理，是通过帮助、引导、激励员工持续改进和提升以实现组织目标的过程（彭剑锋，2014）。当前，中美贸易摩擦不断，国内产业转型加快，未来发展的不确定因素增多，中小企业面临着诸多机遇和挑战，很多中小企业苦练内功，力图通过优化内部流程，强化绩效管理来调动员工的积极性、主动性，激发员工潜能，提高企业效率，提升企业效益。正是在这一背景下，本文采用案例研究法，以某服饰连锁销售企业S公司为例，通过问卷调查、访谈等方法对S公司的绩效管理现状进行调研，分析中小企业绩效管理存在的问题和不足之处，探索提出有效的解决办法。
一、中小企业绩效管理现状分析
笔者所调研的S公司为某服饰百货江西分部，其总部有着20多年的经营历史，在24个省拥有7个大区，直营门店有700余家。20多年来，随着公司经营管理的不断优化，S公司积极建立绩效考核制度，开展绩效考核实践，尝试从绩效考核到绩效管理的转型升级。
1.建立了较为完备的绩效考核制度
为做大做强，创造良好的企业效益，S公司在成立之初，就依照总公司的绩效考核办法及相关规定，根据员工所处的岗位类别和层次，分层分类建立了绩效考核指标，明确了考核标准和考核流程。为使考核有据可依、有章可循，S公司研究制定了相应的绩效考核办法，比如，《S公司新员工转正考核办法》、《S公司员工晋升考核办法》、《S公司员工奖惩办法》等等，通过制度规范，将员工纳入绩效考核，考核结果与员工的个人奖金、晋级、晋升直接挂钩。
2.构建了分层分类的绩效考核体系
结合零售实际，S公司从横向和纵向两个维度构建了分层分类的绩效考核体系。横向方面，将门店和职能部门区别开来进行绩效考核，根据岗位和工作性质的不同，选择不同的考核指标，采用不同的考核方法开展考核，比如，职能部门重点考核部门项目完成率、工作效率和日常管理情况;门店重点考核销售额、店损、商品陈列及门店管理等。从纵向来看，根据员工所处的不同成长阶段实行相应的考核，比如试用期满转正、工资晋级、职位晋升等都要相应考核，构建了分层分类的绩效考核体系。
3.利用了信息化手段开展绩效考核
S公司与相关顾问公司合作，较早地引进了信息化管理，公司的发展规划、订货管理、门店管理、行政办公等工作都通过管理信息系统进行沟通协调。在日常工作中，S公司能够较高效地管控分散在全省各地的20多家门店，e-hr也是管理信息系统的一个重要组织部分。比如，新员工试用期满后，通过后台系统可以填写试用期满考核表，由员工先进行自评，然后部门主管考评，考核结束后，主管还可以利用办公系统进行结果反馈，在一定程度上克服了空间障碍，节约了时间，提升了绩效考核的效率。
二、中小企业绩效管理存在问题探讨
中小企业虽然在思想上重视績效考核工作，但受发展基础相对较低、管理队伍相对薄弱等诸多因素的影响，在绩效管理方面还存在一些薄弱环节，通过对S公司深入调研，我们发现主要有以下六个方面的问题。
1.没有实现绩效的闭环管理
根据人力资源管理相关理论，绩效管理是一个完整的、封闭的环，具体包括绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效评估与反馈、绩效激励与改进四个环节的工作。这四个环节环环相扣，不断循环。S公司在绩效管理实践中，偏重于期初确定绩效目标，期末进行业绩考核，若期中员工出现行为失当，则根据《员工奖惩办法》开具工作失误提示单进行奖惩，考核管理的跳跃性比较明显，闭环管理不够。
2.绩效辅导与执行环节相对欠缺
根据笔者所做的问卷调查，针对“为达成更好的工作绩效，您的上级与您沟通的经常性程度”这一问题，收回的48份有效问卷中，有13人认为“经常主动进行沟通和交流”，而27人认为只是“偶尔会进行沟通和交流”;8人认为“不确定”或“很少进行交流”;其中后两类人员占问卷总人数之比为72.92%。从调查数据来看，S公司在绩效管理过程中，对目标设定以后的绩效实施阶段，主管对下属的辅导与沟通不够，有待进一步加强。
3.绩效考核前培训往往容易忽略
一方面，有些部门主管绩效考核意识不强，认为绩效考核主要是人力资源部门的事情。另一方面，由于业务繁忙，业绩要求高，工作压力大，部门主管和普通员工倾向于把考核当成“份外的事”，在绩效考核上所花的时间精力不够，通常期末来临，由管理人员例行公事进行考核，考核前组织培训不够，有些新上任的主管对考核指标和标准不太熟悉，操作中容易出现考核误差。
4.考核结果反馈方法还有待加强
在调研中，“您希望管理者给您提供哪些方面的反馈信息”选项中，48人中有11人选择“自己在工作中的长处和短处”，23人选择“自己的绩效差距和改进措施”，上述两项选择人数占总人数的70.84%。而在绩效反馈实践中，不少门店的管理者在工作中凭经验的成分较多，倾向于直接干脆地反馈考核结果，而不太关注产生结果的过程，导致员工只知道自己业绩结果，而不知道问题出在哪里，也不知道下一步如何改善，考核结果反馈的内容和方式方法有待改进。
5.考核结果的应用方式比较单一 针对调研问题，“您希望公司怎么对待您的绩效考核结果”这一问题，48个调查对象中，有11人选择“职位晋升的依据”，21人选择“给予培训”，12人选择“给予面谈指导”，4人选择“关注职业规划”。公司在实践中，将考核结果应用最广泛的是奖惩以及与员工绩效奖金挂钩，而在指导员工工作技能和工作业绩提升、制定员工培训计划、轮岗交流、职业生涯规划和授权给予员工更多挑战性工作方面做得不够。
6.重门店、轻职能部门考核较为严重
对于连锁销售企业来说，门店是直接产生业绩的地方，销售业绩也比较容易量化考核，因此，在开展绩效考核时，比较重视门店员工的绩效考核，而对行政职能部门的考核相对弱化。而销售企业要想提高竞争力，门店和职能部门需要联合作战，一旦职能部门的考核内容和指标模糊，就会导致企业压力传导机制不畅，组织战略规划和目标期望无法落地，对企业整体竞争力造成不良影响。
三、中小企业绩效管理优化路径
针对调研中发现的上述中小企业绩效管理问题，结合企业管理实际，笔者探索提出以下六个方面的优化路径。
1.实行规范化的绩效管理
中小企业管理者要树立正确的绩效管理思维，绩效管理是一个完整的过程，侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与绩效承诺，重视绩效形成过程的互动与交流，是一种系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进自身价值实现的过程。其核心思想在于不断提升企业及员工的绩效和能力。在绩效目标与计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核与反馈、绩效激励与改进属于反馈控制阶段。中小企业在绩效管理过程中，应该以目标为中心，按照规范流程扎实做好从绩效目标与计划到绩效激励与改进各个阶段的工作，环环相扣，闭环管理。
2.强化绩效辅导与执行
绩效目标与计划制定以后，中小企业主管要对下属完成绩效指标的过程随时予以关注和辅导，有效进行沟通，以保证下属顺利完成绩效目标。管理者应该将绩效沟通始终贯穿整个绩效管理全过程，而不是将其作为一个考核周期结束后的程序性工作。在这一阶段，主管要及时记录员工的业务表现或关键行为、态度表现，当发现员工有偏离目标的情况，或者实现绩效目标面临重大障碍、信心不足时，要及时以纠偏或提供帮助，帮助员工克服困难，顺利实现目标，而不是坐等期末“秋后算账”，以免过程监控缺失，最终影响部门或企业总体业绩。
3.实施绩效考核前培训
中小企业要进一步提升对绩效管理的重视程度，扎实做好考核前的相关工作。一是及时将考核制度公开，要将学习绩效考核制度作为员工培训的一项重要内容，在新员工入职、岗位轮换或修订完善绩效管理制度时，给予相关的培训。使员工了解企业的考核要求和目标期望，明确自己的努力方向。二是绩效考核前要对考核者开展培训，使考核者掌握绩效考核的内容、指标，熟悉相关表格和操作流程，指导考核者规范操作，尽量避免因指标不明、流程不熟而产生的误差，提升考核的公正、公平性，增强绩效考核的公信力。
4.注重考核结果反馈方式方法
中小企业管理者在进行绩效反馈时，重点要把握好两点：一是选择合适的绩效反馈方式，由指令式的反馈方式转变为指导式的反馈方式，以管理和员工为中心，将指导与提问相结合。二是采用合适的绩效面谈方法。如果绩效反馈以面谈的形式进行，主管可以选择“BEST法”或者“汉堡法”来增强面谈效果。“BEST法”，通过行为描述、表达后果、征求意见、着眼未来四个角度反馈员工绩效;“汉堡法”则通过“表扬-批评-肯定”的方式反馈面谈，在肯定成绩的同时，找出不足并加以改进。
5.不断丰富考核结果应用形式
中小企业要开拓思路，不断丰富考核结果的应用形式，以进一步增强绩效管理实效。一是应用于实现绩效改进。通过考核明确需要改进的内容、原因和方法，制定并实施改进计划，同时，提供员工实现计划所需的各种资源和帮助，进一步提升员工的能力和绩效。二是应用于员工培训，通过考核发现员工存在的差距，制定相应的培训计划并付诸实施。三是应用于员工职业生涯规划。通过考核总结员工的特点、长处或不足，结合公司发展，更好地帮助员工规划自己的职业生涯。
6.注重兼顾职能部门绩效管理
中小企業要在激烈的竞争中赢得一席之地，需要主营业务和职能部门的协同作战，相互配合。因此，在绩效管理中，中小连锁销售企业除了重点管理门店员工的绩效之外，还要兼顾职能部门的绩效管理，统筹考虑，整体推进，通过强化职能部门绩效管理，构建公开、公正、公平的价值评价和价值分配体系，有效调动职能部门工作人员的积极性、主动性、能动性，通过职能部门和业务部门的有效配合，共同推动企业战略目标落地落实。
参考文献：
[1]彭剑锋.战略人力资源管理理论、实践与前沿[M].中国人民大学出版社，2014：314.
[2]尹国河.中小企业绩效管理问题的对策研究[J].企业改革与管理，2019（09）.
[3]艾丽燕，刘少华.我国中小企业绩效考核的现状及对策[J].现代商业，2019（07）.
作者简介：涂章桥（1982- ），男，江西财经职业学院党校校长、讲师，人力资源管理师，主要研究方向：人力资源管理及组织党建
关键词：绩效管理;中小企业;优化研究
绩效管理，一方面是对组织绩效的管理，包括企业文化、战略、组织结构、激励、人力资源管理等各个方面，另一方面是对员工个体的管理，是通过帮助、引导、激励员工持续改进和提升以实现组织目标的过程（彭剑锋，2014）。当前，中美贸易摩擦不断，国内产业转型加快，未来发展的不确定因素增多，中小企业面临着诸多机遇和挑战，很多中小企业苦练内功，力图通过优化内部流程，强化绩效管理来调动员工的积极性、主动性，激发员工潜能，提高企业效率，提升企业效益。正是在这一背景下，本文采用案例研究法，以某服饰连锁销售企业S公司为例，通过问卷调查、访谈等方法对S公司的绩效管理现状进行调研，分析中小企业绩效管理存在的问题和不足之处，探索提出有效的解决办法。
一、中小企业绩效管理现状分析
笔者所调研的S公司为某服饰百货江西分部，其总部有着20多年的经营历史，在24个省拥有7个大区，直营门店有700余家。20多年来，随着公司经营管理的不断优化，S公司积极建立绩效考核制度，开展绩效考核实践，尝试从绩效考核到绩效管理的转型升级。
1.建立了较为完备的绩效考核制度
为做大做强，创造良好的企业效益，S公司在成立之初，就依照总公司的绩效考核办法及相关规定，根据员工所处的岗位类别和层次，分层分类建立了绩效考核指标，明确了考核标准和考核流程。为使考核有据可依、有章可循，S公司研究制定了相应的绩效考核办法，比如，《S公司新员工转正考核办法》、《S公司员工晋升考核办法》、《S公司员工奖惩办法》等等，通过制度规范，将员工纳入绩效考核，考核结果与员工的个人奖金、晋级、晋升直接挂钩。
2.构建了分层分类的绩效考核体系
结合零售实际，S公司从横向和纵向两个维度构建了分层分类的绩效考核体系。横向方面，将门店和职能部门区别开来进行绩效考核，根据岗位和工作性质的不同，选择不同的考核指标，采用不同的考核方法开展考核，比如，职能部门重点考核部门项目完成率、工作效率和日常管理情况;门店重点考核销售额、店损、商品陈列及门店管理等。从纵向来看，根据员工所处的不同成长阶段实行相应的考核，比如试用期满转正、工资晋级、职位晋升等都要相应考核，构建了分层分类的绩效考核体系。
3.利用了信息化手段开展绩效考核
S公司与相关顾问公司合作，较早地引进了信息化管理，公司的发展规划、订货管理、门店管理、行政办公等工作都通过管理信息系统进行沟通协调。在日常工作中，S公司能够较高效地管控分散在全省各地的20多家门店，e-hr也是管理信息系统的一个重要组织部分。比如，新员工试用期满后，通过后台系统可以填写试用期满考核表，由员工先进行自评，然后部门主管考评，考核结束后，主管还可以利用办公系统进行结果反馈，在一定程度上克服了空间障碍，节约了时间，提升了绩效考核的效率。
二、中小企业绩效管理存在问题探讨
中小企业虽然在思想上重视績效考核工作，但受发展基础相对较低、管理队伍相对薄弱等诸多因素的影响，在绩效管理方面还存在一些薄弱环节，通过对S公司深入调研，我们发现主要有以下六个方面的问题。
1.没有实现绩效的闭环管理
根据人力资源管理相关理论，绩效管理是一个完整的、封闭的环，具体包括绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效评估与反馈、绩效激励与改进四个环节的工作。这四个环节环环相扣，不断循环。S公司在绩效管理实践中，偏重于期初确定绩效目标，期末进行业绩考核，若期中员工出现行为失当，则根据《员工奖惩办法》开具工作失误提示单进行奖惩，考核管理的跳跃性比较明显，闭环管理不够。
2.绩效辅导与执行环节相对欠缺
根据笔者所做的问卷调查，针对“为达成更好的工作绩效，您的上级与您沟通的经常性程度”这一问题，收回的48份有效问卷中，有13人认为“经常主动进行沟通和交流”，而27人认为只是“偶尔会进行沟通和交流”;8人认为“不确定”或“很少进行交流”;其中后两类人员占问卷总人数之比为72.92%。从调查数据来看，S公司在绩效管理过程中，对目标设定以后的绩效实施阶段，主管对下属的辅导与沟通不够，有待进一步加强。
3.绩效考核前培训往往容易忽略
一方面，有些部门主管绩效考核意识不强，认为绩效考核主要是人力资源部门的事情。另一方面，由于业务繁忙，业绩要求高，工作压力大，部门主管和普通员工倾向于把考核当成“份外的事”，在绩效考核上所花的时间精力不够，通常期末来临，由管理人员例行公事进行考核，考核前组织培训不够，有些新上任的主管对考核指标和标准不太熟悉，操作中容易出现考核误差。
4.考核结果反馈方法还有待加强
在调研中，“您希望管理者给您提供哪些方面的反馈信息”选项中，48人中有11人选择“自己在工作中的长处和短处”，23人选择“自己的绩效差距和改进措施”，上述两项选择人数占总人数的70.84%。而在绩效反馈实践中，不少门店的管理者在工作中凭经验的成分较多，倾向于直接干脆地反馈考核结果，而不太关注产生结果的过程，导致员工只知道自己业绩结果，而不知道问题出在哪里，也不知道下一步如何改善，考核结果反馈的内容和方式方法有待改进。
5.考核结果的应用方式比较单一 针对调研问题，“您希望公司怎么对待您的绩效考核结果”这一问题，48个调查对象中，有11人选择“职位晋升的依据”，21人选择“给予培训”，12人选择“给予面谈指导”，4人选择“关注职业规划”。公司在实践中，将考核结果应用最广泛的是奖惩以及与员工绩效奖金挂钩，而在指导员工工作技能和工作业绩提升、制定员工培训计划、轮岗交流、职业生涯规划和授权给予员工更多挑战性工作方面做得不够。
6.重门店、轻职能部门考核较为严重
对于连锁销售企业来说，门店是直接产生业绩的地方，销售业绩也比较容易量化考核，因此，在开展绩效考核时，比较重视门店员工的绩效考核，而对行政职能部门的考核相对弱化。而销售企业要想提高竞争力，门店和职能部门需要联合作战，一旦职能部门的考核内容和指标模糊，就会导致企业压力传导机制不畅，组织战略规划和目标期望无法落地，对企业整体竞争力造成不良影响。
三、中小企业绩效管理优化路径
针对调研中发现的上述中小企业绩效管理问题，结合企业管理实际，笔者探索提出以下六个方面的优化路径。
1.实行规范化的绩效管理
中小企业管理者要树立正确的绩效管理思维，绩效管理是一个完整的过程，侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与绩效承诺，重视绩效形成过程的互动与交流，是一种系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进自身价值实现的过程。其核心思想在于不断提升企业及员工的绩效和能力。在绩效目标与计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核与反馈、绩效激励与改进属于反馈控制阶段。中小企业在绩效管理过程中，应该以目标为中心，按照规范流程扎实做好从绩效目标与计划到绩效激励与改进各个阶段的工作，环环相扣，闭环管理。
2.强化绩效辅导与执行
绩效目标与计划制定以后，中小企业主管要对下属完成绩效指标的过程随时予以关注和辅导，有效进行沟通，以保证下属顺利完成绩效目标。管理者应该将绩效沟通始终贯穿整个绩效管理全过程，而不是将其作为一个考核周期结束后的程序性工作。在这一阶段，主管要及时记录员工的业务表现或关键行为、态度表现，当发现员工有偏离目标的情况，或者实现绩效目标面临重大障碍、信心不足时，要及时以纠偏或提供帮助，帮助员工克服困难，顺利实现目标，而不是坐等期末“秋后算账”，以免过程监控缺失，最终影响部门或企业总体业绩。
3.实施绩效考核前培训
中小企业要进一步提升对绩效管理的重视程度，扎实做好考核前的相关工作。一是及时将考核制度公开，要将学习绩效考核制度作为员工培训的一项重要内容，在新员工入职、岗位轮换或修订完善绩效管理制度时，给予相关的培训。使员工了解企业的考核要求和目标期望，明确自己的努力方向。二是绩效考核前要对考核者开展培训，使考核者掌握绩效考核的内容、指标，熟悉相关表格和操作流程，指导考核者规范操作，尽量避免因指标不明、流程不熟而产生的误差，提升考核的公正、公平性，增强绩效考核的公信力。
4.注重考核结果反馈方式方法
中小企业管理者在进行绩效反馈时，重点要把握好两点：一是选择合适的绩效反馈方式，由指令式的反馈方式转变为指导式的反馈方式，以管理和员工为中心，将指导与提问相结合。二是采用合适的绩效面谈方法。如果绩效反馈以面谈的形式进行，主管可以选择“BEST法”或者“汉堡法”来增强面谈效果。“BEST法”，通过行为描述、表达后果、征求意见、着眼未来四个角度反馈员工绩效;“汉堡法”则通过“表扬-批评-肯定”的方式反馈面谈，在肯定成绩的同时，找出不足并加以改进。
5.不断丰富考核结果应用形式
中小企业要开拓思路，不断丰富考核结果的应用形式，以进一步增强绩效管理实效。一是应用于实现绩效改进。通过考核明确需要改进的内容、原因和方法，制定并实施改进计划，同时，提供员工实现计划所需的各种资源和帮助，进一步提升员工的能力和绩效。二是应用于员工培训，通过考核发现员工存在的差距，制定相应的培训计划并付诸实施。三是应用于员工职业生涯规划。通过考核总结员工的特点、长处或不足，结合公司发展，更好地帮助员工规划自己的职业生涯。
6.注重兼顾职能部门绩效管理
中小企業要在激烈的竞争中赢得一席之地，需要主营业务和职能部门的协同作战，相互配合。因此，在绩效管理中，中小连锁销售企业除了重点管理门店员工的绩效之外，还要兼顾职能部门的绩效管理，统筹考虑，整体推进，通过强化职能部门绩效管理，构建公开、公正、公平的价值评价和价值分配体系，有效调动职能部门工作人员的积极性、主动性、能动性，通过职能部门和业务部门的有效配合，共同推动企业战略目标落地落实。
参考文献：
[1]彭剑锋.战略人力资源管理理论、实践与前沿[M].中国人民大学出版社，2014：314.
[2]尹国河.中小企业绩效管理问题的对策研究[J].企业改革与管理，2019（09）.
[3]艾丽燕，刘少华.我国中小企业绩效考核的现状及对策[J].现代商业，2019（07）.
作者简介：涂章桥（1982- ），男，江西财经职业学院党校校长、讲师，人力资源管理师，主要研究方向：人力资源管理及组织党建