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编者按
不久前，某火锅店老板向《商界》编辑部讲述自己管理员工的困惑：火锅店的活比较辛苦脏累，工资也不可能向“白领”收入看齐，所以用工一向以招收农民工为主。近几年一批年轻的农民工进入公司，却引发了不少问题。前两天就有一新员工与用餐客人发生口角，竟然抄起啤酒瓶砸在客人头上，然后扬长而去。也不办理离职手续，顺便把老板也“炒”了。老板自己还得帮着善后。
老板很疑惑：我平时对这些员工也不差啊，怎么就培养不起来大家对公司的忠诚度和敬业感？继而感叹，这批新生代农民真不好“伺候”，比起他们的父辈“麻烦”多了。
这位惹事员工的行为虽然有点极端，但反映出—个普遍问题：新生代农民工已俨然演变为中国现代产业工人队伍的主体，对他们的有效管理已演变为企业管理者一个主要的职责。而企业管理者们做好准备重新认识这群有些不一样的员工了吗？
没有永远保鲜的管理方式 张东浩
最近很多老板抱怨新生代农民工不好管，他们不像老一辈农民那样“老实”、肯吃苦，动不动就不干了。我认为老板们得自己先在思想上“转弯”，看看是否自己的管理方式过时了。
农民工用工主体其实是建筑业、制造业中小企业。这类企业管理水平普遍较低，管理重心在于提高效率和节约成本，体现在管理制度上是以严格的奖惩机制为主。
这种“用钱说话”的管理方式，简单说有两个基本特征：一方面，重视员工的工作效率，多数企业采用“计件工资制”，员工的收入直接与工作效率挂钩；另一方面，又有严苛的惩罚机制，常见的表现形式如“员工行为十不准”等。
这种管理方式的理论基础是“经济人”假设，农民工在企业里往往从事的是技术含量较低的工作，企业对农民工不重视，更多的是把农民工当成“机器”。老板们应该意识到，从事的工作技术含量不高，不代表农民工在企业里不重要，相反，对于绝大多数企业，尤其是劳动密集型企业，熟练工人是其最宝贵的财富，对于企业提升效率起着至关重要的作用。
简单粗暴的管理遇见一群耐受能力差、却思想开放、拥有自己个性的新生代农民工，难免使之产生抵触情绪，降低了工作积极性。如果老板再继续忽视新生代农民工渴望得到尊重、认可，渴望与人交往，渴望融入城市生活的高层次需求，还会使得他们对企业缺乏归属感。这些新生代农民工在企业里看不到出路，便会选择频繁跳槽，这也是新生代农民工离职率较高的主要原因。
新生代农民工的管理问题，归根结底一是留住他们，二是调动他们的工作积极性。
企业要想留住新生代农民工最重要的就是让其看到未来，看到希望。比如建立农民工“专业技能职业发展通道”，将同样岗位的员工按技能水平分级，并给予高水平员工更高的工资。同时，可以赋予高等级的员工更多的职责，让其带领若干名员工工作，将其业绩和小组业绩挂钩。这样，熟练工人不仅能获得更高的收入，个人成就感也会极大增强，同时也为企业创造了更多的效益。比如对于学习能力较强的员工，可以通过轮岗制度，让其尝试需要更复杂技能的工作。
在对新生代农民工的激励方式上，要更注重精神激励。与老一代农民工相比，新生代农民工对金钱的渴望小一些，而更加渴望得到认同、尊重。例如，可以向表现优异的员工授予“优秀员工”称号、对有突出贡献的员工通过各种公开渠道进行表扬等。
除了管理制度的变革，管理者在管理方式上也要提升。对新生代农民工的管理，要以柔性管理为主，强调管理者与农民工的平等沟通，在布置任务、进行奖惩时，应以说理为主，让他们认识到自身的优点、不足，主动地去改进。公司生硬的管理制度应适当精简，不提倡简单粗暴的处罚。
总之，老板们需要转换思路认识到新生代农民工是“活生生的人”，然后才能“以人为本”善加管理。
本质是面对员工的自我意识觉醒 焦长轶
在我看来，新生代农民工不同于其父辈的一些主要特征，本质上不过是社会的发展和进步所带来的人的自我意识的逐渐觉醒，在他们身上的一种反映和体现而已。而这种反映和体现并非新生代农民工所独有，事实上它会影响到企业的每一个员工。我希望通过一些具体的案例来说说企业应该怎么办。
首先是一个反面案例。我曾经供职的公司为了驱使“素质不高”的业务人员更多地投入到市场中去，规定业务人员每到一个网点必须用经销商的固定电话向办事处报到，必须让经销商在拜访表上签字确认，否则差旅及补助等费用不予报销。公司还会打电话回访。后来科技进步了，干脆给每个业务人员配上3G手机定位监控。这种密集的监控让员工特别是新生代们很不爽。
给员工“压力”其实也可以讲究方法。以美国标准公司为例，这是一家有着非常宽泛产品线的公司，为了提高存货周转率，公司不是靠硬派指标，而是给每一个班组长和工厂经理的工作服上都佩戴上标有一个数字的胸针，这个数字就是他们的存货周转率的数字。可以想象，当多数人都骄傲地佩戴着标有“20”甚至“25”的胸针时，你戴着的却是“10”的胸针，你会有何感想呢？
其实，让员工自愿地投入到工作中的办法还有很多。针对自我意识觉醒的新生代农民工，管理中需要让他们认识到自己工作的价值。
这并不是务“虚”。我记得这样一个案例：二战初期，英国西海岸飞机制造厂工人士气低落，工厂终于发现原因是工人们从未见过自己制造的飞机，不知道自己生产的零件被安装在哪个部位，有多重要。于是，工人们受到邀请，带着家人走进飞机参观。工人们发现了自己的劳动在战争中的位置和作用，低落的士气消失得无影无踪。
同时，公司要承认、肯定员工的价值。在一次大型活动中，一位IBM销售部门的经理曾租用一个体育中心，当销售人员从运动员入口进入体育场时，电子记分牌上会打出他们的名字，而来自公司总部的经理、各部门的员工及其亲友则一同为他们大声欢呼——标准的英雄式入场。通过这一行为，IBM重申了谁是公司的英雄，同时也重申了它对个体自我表现的关注。 我们国内的海底捞在管理新生代农民方面很有一套。比如，一位叫包丹的服务员发现吃火锅时顾客的手机容易弄脏，就想出用一个专用的小塑料袋把手机套上。据说如今这一发明已成为中国高档火锅店的必备用具，而这种小塑料袋在海底捞就被叫做包丹手机袋。
公司管理还应深入到员工更深层次的需求，比如大部分新生代农民工的梦想是成为真正的城里人，公司应该怎样帮助员工呢？还是拿海底捞举例。海底捞老板强迫文凭不高的手下学习用电脑打字、记账，公司出钱送员工学车。最初基础比较差的员工都叫苦不迭，但经过“阵痛”后一个金牌店长说，当自己开着车从容行驶在北京路桥上时，觉得终于没有被城市抛弃。
新生代农民工们现在有了更多渠道接受外来信息，也开始争取自己的权益。一个在内陆地区开家具店的老板对我说，沿海地区的用工制度、福利更规范，去见过世面的农民工回来就会把这些信息告诉自己的工人，工人们自然就不满意了。怎么办？硬压、开除带头者都是不明智的，完全改革福利制度又不现实。他特意挑了一个从普通工人成长起来的管理层去做工作。同样农民工出身的背景、现身说法的成长路径能更好地引导不满的工人，看到自己未来可能的发展。
总之，传统的企业管理是为了形成秩序，更多地是通过制度、纪律和命令来保证员工的行为符合企业的规范。但这样的规范是以去人性化，也就是牺牲组织和员工的生气和活力，把人变成“螺丝钉”为代价的。而当社会的进步带来了员工自我意识的觉醒时，企业的管理必须作出调整。让员工自愿投入到工作中去，让员工在自我实现的过程中为企业创造价值，必将成为下一阶段企业管理的主流。
两代人有区别 秦昕 徐敏亚
按照国务院发展研究中心课题组的定义，农民工是指“户籍登记在农村，拥有承包经营土地，但从事的生产活动却与自己的土地分离，主要依靠工资收入生活的劳动力”。如今在中国的土地上，在超过2亿人的农民工群体中有着一批接近1亿人的新生代农民工。
在中国社会快速变化的过程中，与任何快速发展的社会一样，代际的差别表现得极为明显，在中国的农民工群体中更是如此。现有的研究以1980年出生为界划分新生代（也称第二代农民工）和老一代农民工（也称第一代农民工），随着时间的推移，新生代农民工的规模及其占农民工群体的比重将越来越大。只有正确地认识和理解新老两代农民工的代际差异，才能采取相应的管理手段以提高企业绩效。
两代农民工的成长环境有着显著的差别，进而影响了他们的价值观和行为。老一代农民工的青少年时代生活在改革开放之前，那时没有显著的农民迁入城市的潮--流，他们绝大多数都有较长时间的务农经历，在农村的“根”很深。而新生代农民工是在改革开放深入、经济飞速发展的过程中成长起来的。其中有相当数量的独生子女，他们在青少年时代受到比上一代更多的宠爱。随着土地经营权归于农民和经济技术发展对农业生产的促进，这一代农民工中很多人的家庭已经开始在土地之外寻求经济来源。
第一代农民工心底真正的归属是老家农村，他们的外出务工动机是：在城市里打份工，吃几年苦，后半辈子过上比前半辈子或者左邻右舍更富足的日子。这种动机使他们在城市中面对艰苦的工作环境、尊严扭曲、情感压抑时，能够以惊人的忍耐力坚持下来。他们的根在农村，他们不想永远地留在城市，哪怕城市比农村强一百倍。
然而，新生代农民工却不想只是做城市的过客，他们对家乡的土地不再如先辈般留恋。他们是满怀对未来的憧憬进城。他们是“不安分”的农民工。他们的梦想是得到别人的尊重、没人再叫他们“打工的”或“外来人”，梦想与城里人一样安定地享受生活、更梦想着能通过自己的努力终结第三代农民工的出现……所以，一旦梦想没有实现或者破灭，深陷这种处境中而又“回不去”的他们，大多数会对未来迷惘、彷徨，士气低迷，并会不停地“炒”老板，换工作。
而这种短工化的“工漂”行为又会给企业带来很多不利影响，比如新生代农民工的高离职率和离职倾向严重影响了公司的效率、生产力、持续增长、客户关系和盈利能力等等，更影响了团队的凝聚力和与员工士气。
不久前，某火锅店老板向《商界》编辑部讲述自己管理员工的困惑：火锅店的活比较辛苦脏累，工资也不可能向“白领”收入看齐，所以用工一向以招收农民工为主。近几年一批年轻的农民工进入公司，却引发了不少问题。前两天就有一新员工与用餐客人发生口角，竟然抄起啤酒瓶砸在客人头上，然后扬长而去。也不办理离职手续，顺便把老板也“炒”了。老板自己还得帮着善后。
老板很疑惑：我平时对这些员工也不差啊，怎么就培养不起来大家对公司的忠诚度和敬业感？继而感叹，这批新生代农民真不好“伺候”，比起他们的父辈“麻烦”多了。
这位惹事员工的行为虽然有点极端，但反映出—个普遍问题：新生代农民工已俨然演变为中国现代产业工人队伍的主体，对他们的有效管理已演变为企业管理者一个主要的职责。而企业管理者们做好准备重新认识这群有些不一样的员工了吗？
没有永远保鲜的管理方式 张东浩
最近很多老板抱怨新生代农民工不好管，他们不像老一辈农民那样“老实”、肯吃苦，动不动就不干了。我认为老板们得自己先在思想上“转弯”，看看是否自己的管理方式过时了。
农民工用工主体其实是建筑业、制造业中小企业。这类企业管理水平普遍较低，管理重心在于提高效率和节约成本，体现在管理制度上是以严格的奖惩机制为主。
这种“用钱说话”的管理方式，简单说有两个基本特征：一方面，重视员工的工作效率，多数企业采用“计件工资制”，员工的收入直接与工作效率挂钩；另一方面，又有严苛的惩罚机制，常见的表现形式如“员工行为十不准”等。
这种管理方式的理论基础是“经济人”假设，农民工在企业里往往从事的是技术含量较低的工作，企业对农民工不重视，更多的是把农民工当成“机器”。老板们应该意识到，从事的工作技术含量不高，不代表农民工在企业里不重要，相反，对于绝大多数企业，尤其是劳动密集型企业，熟练工人是其最宝贵的财富，对于企业提升效率起着至关重要的作用。
简单粗暴的管理遇见一群耐受能力差、却思想开放、拥有自己个性的新生代农民工，难免使之产生抵触情绪，降低了工作积极性。如果老板再继续忽视新生代农民工渴望得到尊重、认可，渴望与人交往，渴望融入城市生活的高层次需求，还会使得他们对企业缺乏归属感。这些新生代农民工在企业里看不到出路，便会选择频繁跳槽，这也是新生代农民工离职率较高的主要原因。
新生代农民工的管理问题，归根结底一是留住他们，二是调动他们的工作积极性。
企业要想留住新生代农民工最重要的就是让其看到未来，看到希望。比如建立农民工“专业技能职业发展通道”，将同样岗位的员工按技能水平分级，并给予高水平员工更高的工资。同时，可以赋予高等级的员工更多的职责，让其带领若干名员工工作，将其业绩和小组业绩挂钩。这样，熟练工人不仅能获得更高的收入，个人成就感也会极大增强，同时也为企业创造了更多的效益。比如对于学习能力较强的员工，可以通过轮岗制度，让其尝试需要更复杂技能的工作。
在对新生代农民工的激励方式上，要更注重精神激励。与老一代农民工相比，新生代农民工对金钱的渴望小一些，而更加渴望得到认同、尊重。例如，可以向表现优异的员工授予“优秀员工”称号、对有突出贡献的员工通过各种公开渠道进行表扬等。
除了管理制度的变革，管理者在管理方式上也要提升。对新生代农民工的管理，要以柔性管理为主，强调管理者与农民工的平等沟通，在布置任务、进行奖惩时，应以说理为主，让他们认识到自身的优点、不足，主动地去改进。公司生硬的管理制度应适当精简，不提倡简单粗暴的处罚。
总之，老板们需要转换思路认识到新生代农民工是“活生生的人”，然后才能“以人为本”善加管理。
本质是面对员工的自我意识觉醒 焦长轶
在我看来，新生代农民工不同于其父辈的一些主要特征，本质上不过是社会的发展和进步所带来的人的自我意识的逐渐觉醒，在他们身上的一种反映和体现而已。而这种反映和体现并非新生代农民工所独有，事实上它会影响到企业的每一个员工。我希望通过一些具体的案例来说说企业应该怎么办。
首先是一个反面案例。我曾经供职的公司为了驱使“素质不高”的业务人员更多地投入到市场中去，规定业务人员每到一个网点必须用经销商的固定电话向办事处报到，必须让经销商在拜访表上签字确认，否则差旅及补助等费用不予报销。公司还会打电话回访。后来科技进步了，干脆给每个业务人员配上3G手机定位监控。这种密集的监控让员工特别是新生代们很不爽。
给员工“压力”其实也可以讲究方法。以美国标准公司为例，这是一家有着非常宽泛产品线的公司，为了提高存货周转率，公司不是靠硬派指标，而是给每一个班组长和工厂经理的工作服上都佩戴上标有一个数字的胸针，这个数字就是他们的存货周转率的数字。可以想象，当多数人都骄傲地佩戴着标有“20”甚至“25”的胸针时，你戴着的却是“10”的胸针，你会有何感想呢？
其实，让员工自愿地投入到工作中的办法还有很多。针对自我意识觉醒的新生代农民工，管理中需要让他们认识到自己工作的价值。
这并不是务“虚”。我记得这样一个案例：二战初期，英国西海岸飞机制造厂工人士气低落，工厂终于发现原因是工人们从未见过自己制造的飞机，不知道自己生产的零件被安装在哪个部位，有多重要。于是，工人们受到邀请，带着家人走进飞机参观。工人们发现了自己的劳动在战争中的位置和作用，低落的士气消失得无影无踪。
同时，公司要承认、肯定员工的价值。在一次大型活动中，一位IBM销售部门的经理曾租用一个体育中心，当销售人员从运动员入口进入体育场时，电子记分牌上会打出他们的名字，而来自公司总部的经理、各部门的员工及其亲友则一同为他们大声欢呼——标准的英雄式入场。通过这一行为，IBM重申了谁是公司的英雄，同时也重申了它对个体自我表现的关注。 我们国内的海底捞在管理新生代农民方面很有一套。比如，一位叫包丹的服务员发现吃火锅时顾客的手机容易弄脏，就想出用一个专用的小塑料袋把手机套上。据说如今这一发明已成为中国高档火锅店的必备用具，而这种小塑料袋在海底捞就被叫做包丹手机袋。
公司管理还应深入到员工更深层次的需求，比如大部分新生代农民工的梦想是成为真正的城里人，公司应该怎样帮助员工呢？还是拿海底捞举例。海底捞老板强迫文凭不高的手下学习用电脑打字、记账，公司出钱送员工学车。最初基础比较差的员工都叫苦不迭，但经过“阵痛”后一个金牌店长说，当自己开着车从容行驶在北京路桥上时，觉得终于没有被城市抛弃。
新生代农民工们现在有了更多渠道接受外来信息，也开始争取自己的权益。一个在内陆地区开家具店的老板对我说，沿海地区的用工制度、福利更规范，去见过世面的农民工回来就会把这些信息告诉自己的工人，工人们自然就不满意了。怎么办？硬压、开除带头者都是不明智的，完全改革福利制度又不现实。他特意挑了一个从普通工人成长起来的管理层去做工作。同样农民工出身的背景、现身说法的成长路径能更好地引导不满的工人，看到自己未来可能的发展。
总之，传统的企业管理是为了形成秩序，更多地是通过制度、纪律和命令来保证员工的行为符合企业的规范。但这样的规范是以去人性化，也就是牺牲组织和员工的生气和活力，把人变成“螺丝钉”为代价的。而当社会的进步带来了员工自我意识的觉醒时，企业的管理必须作出调整。让员工自愿投入到工作中去，让员工在自我实现的过程中为企业创造价值，必将成为下一阶段企业管理的主流。
两代人有区别 秦昕 徐敏亚
按照国务院发展研究中心课题组的定义，农民工是指“户籍登记在农村，拥有承包经营土地，但从事的生产活动却与自己的土地分离，主要依靠工资收入生活的劳动力”。如今在中国的土地上，在超过2亿人的农民工群体中有着一批接近1亿人的新生代农民工。
在中国社会快速变化的过程中，与任何快速发展的社会一样，代际的差别表现得极为明显，在中国的农民工群体中更是如此。现有的研究以1980年出生为界划分新生代（也称第二代农民工）和老一代农民工（也称第一代农民工），随着时间的推移，新生代农民工的规模及其占农民工群体的比重将越来越大。只有正确地认识和理解新老两代农民工的代际差异，才能采取相应的管理手段以提高企业绩效。
两代农民工的成长环境有着显著的差别，进而影响了他们的价值观和行为。老一代农民工的青少年时代生活在改革开放之前，那时没有显著的农民迁入城市的潮--流，他们绝大多数都有较长时间的务农经历，在农村的“根”很深。而新生代农民工是在改革开放深入、经济飞速发展的过程中成长起来的。其中有相当数量的独生子女，他们在青少年时代受到比上一代更多的宠爱。随着土地经营权归于农民和经济技术发展对农业生产的促进，这一代农民工中很多人的家庭已经开始在土地之外寻求经济来源。
第一代农民工心底真正的归属是老家农村，他们的外出务工动机是：在城市里打份工，吃几年苦，后半辈子过上比前半辈子或者左邻右舍更富足的日子。这种动机使他们在城市中面对艰苦的工作环境、尊严扭曲、情感压抑时，能够以惊人的忍耐力坚持下来。他们的根在农村，他们不想永远地留在城市，哪怕城市比农村强一百倍。
然而，新生代农民工却不想只是做城市的过客，他们对家乡的土地不再如先辈般留恋。他们是满怀对未来的憧憬进城。他们是“不安分”的农民工。他们的梦想是得到别人的尊重、没人再叫他们“打工的”或“外来人”，梦想与城里人一样安定地享受生活、更梦想着能通过自己的努力终结第三代农民工的出现……所以，一旦梦想没有实现或者破灭，深陷这种处境中而又“回不去”的他们，大多数会对未来迷惘、彷徨，士气低迷，并会不停地“炒”老板，换工作。
而这种短工化的“工漂”行为又会给企业带来很多不利影响，比如新生代农民工的高离职率和离职倾向严重影响了公司的效率、生产力、持续增长、客户关系和盈利能力等等，更影响了团队的凝聚力和与员工士气。