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摘 要：以C汽车公司产品/设计变更管理的核心问题为主要线索，进行体系适宜性评估和论述，结合公司的经营战略目标及发生的业务管理和质量问题，对比公司组织架构设置未能有效匹配公司业务发展，提出产品/设计变更的优化策略，包含产品/设计变更流程优化、系统优化，变更管理优化，流程监管等，并通过C汽车公司的实施进行了效果验证。
关键词：设计变更;PLM;变更管理;流程;系统
1 前言
随着汽车技术的发展以及消费者需求的不断升级，汽车公司从项目开发阶段至产品投放市场期间，会发生不同层次和类型的产品/设计变更。该公司参考了国际构型管理规范的要求，建立了产品/设计变更的全过程流程，建立了数据组织模型，实现了数据的完整性控制;实现了变更管理在PLM 系统中的应用。基于该理论原型的闭环工程变更，将工程变更的“端到端”路径打通。
以上理论是C汽车公司变更体系建设的基础，结合企业自身的組织、文化、人员能力、管理方式等要素，构建了全闭环的业务流程、管理机制及支撑系统。针对C汽车公司的产品/设计变更应用问题进行分析，提出了流程、系统及人员的改善策略，优化整车、系统及零部件的变更流程;构建变更影响分析模型，实现与业务数据的系统联动;提升变更管理的业务范围及管理深度;建立变更看板及监管考核机制。
本文采用PDCA分析方法，实现C汽车公司变更全闭环管理、流程审批效率提升、将业务数据通过系统实现有限联通。本文实现了将研发虚拟数据到实物体现的全过程有效管控，进一步验证了优化策略的价值和作用。
2 产品/设计变更概述
产品变更是描述产品整车技术状态的变更，通过商业分析论证，项目进行变更范围和必要性排查后，启动整车质量、成本、进度和技术方案的制定、评估并快速决策的流程。设计变更是指因问题或产品高阶变更请求的输入，对系统或零部件的数据或技术文件进行变更，制定唯一方案、开展多维度评估和决策的流程，是设计变更执行的主要输入，策划变更实施的关键路径。
提升产品/设计变更的体系是一项系统工程，不仅需要变更流程与执行方式的高度配合;变更数量及阶段的控制也是项目成本控制和风险控制的关键;可量化的变更监管考评指标是对变更主要用户执行结果的考量，能促使执行高效和一致性;另外，变更管理不能仅限于车型项目阶段，量产后的变更皆需要有效管理。
3 优化产品/设计变更管控的思路
3.1 优化产品/设计变更流程，构建闭环管理流程
基于C汽车公司V字形产品开发流程，将产品变更划分为整车、系统和零部件三个层级，并对其全生命周期进行管理的过程，构成企业级变更管理的核心组成部分，实现将产品变更管理贯穿于公司战略、研发、工艺、生产及售后全业务链，使之成为项目开发过程的核心管理路径。
明确区分三个层次的用户，整车级用户由公司中高层领导构成，决策重大变更;系统和零部件级变更针对基层用户展开协同工作和执行实施。流程设计遵循理论和商业分析论证的主体逻辑，形成完整的闭环和关键路径的核心点控制，见图2。
3.2 联通变更系统与业务数据，实现流程驱动业务
基于产品变更系统实现变更流程的审批、批准等活动顺序的流转，有效驱动研发数据的更新、发布和发放，驱动工艺和制造BOM的数据更新、发布及实物结算、发货等业务。通过变更系统联动周边系统，联动市场、战略规划、研发、工艺、制造及售后的变更业务，实现业务迭代应用。
该系统功能，解决了国内车企变更要求和业务数据的一致性问题，提高工程数据发布效率和准确性，达到工程数据对实体零件应用发挥直接作用的效能。
3.3 实现变更全生命周期管理
产品/设计变更管理是一项复杂的工程，需要有独立的组织来负责全过程管理;该组织负责对变更方案的影响分析范围进行判定;建立变更评审机制，建立变更执行控制机制，跟踪并推进变更实施完成。
项目设计至供应商正式开模期间，变更管理的主要范围是工程研发部门，管理变更方案、评审决策及研发技术文件发布。
零部件开模后至产品上市期间，变更管理的主要范围从工程研发部门扩大到工艺、采购、制造，管理变更方案、评审决策、研发技术文件发布、发放、试装及生产实物体现的过程。
投放市场后，变更管理的范围进一步扩大到销售、售后等部门。
变更管理需深入到单个车型项目和单个变更过程中，需要管理每一步业务活动是否按计划，按规则处理，并及时组织沟通期间的问题。
3.4 产品/设计变更审计与绩效考评
产品/设计变更主要来自市场需求、法律法规、运营问题改进或纠错等。变更流程的要求一致但变更紧急程度不同，执行有无偏差，除了变更管理还需要一定的约束机制来遏制异常的变更产生。
变更的绩效考评通过考评指标的建立，借助项目历史数据分析和统计，依赖于变更系统内研发、工艺及制造等系统数据提取分析，获得变更业务链上的各部门完成情况，进而开展相关的通报或者人事考核。数据分析的提取公式见表1：
4 产品/设计变更优化效果
以上优化策略在C汽车公司得到应用并为企业节省了人力成本，减少了系统使用成本、提高了工作效率，提升了管理质量，以结果为导向，促使工作质量的提升。
4.1 建立流程规范
建设了规范的流程文件，明确了各部门职责及活动顺序，明确界定了不同层级人员所要担当的使命，通过变更闭环流程的建立，有效降低了工程人员的沟通路径：从76条降低为13条。
4.2 建设系统及系统集成
实现了变更系统与BOM系统、PDM系统、CAPP系统集成，并且联动问题管理和文档管理系统。提高了数据变更的准确性，系统实现的效果，见图4。
借助优化后的变更系统，获取变更从提出（PCR）至变更实施完成（MWO）总周期，开发并实现了报表的逻辑如下： Function fnGetMultiFieldText（vText As Variant，sType As String） As String
Dim strResult As String
Dim strUser As String
strResult = ""
ForAll strText In vText
If strResult <> "" Then
strResult = strResult + "，"
部分變更环节通过企业自身的系统平台搭建，减少了对外付费平台的使用账号，为企业节约了200万/年的费用。随着信息化的不断发展，PC段所能进行的操作陆续在移动端得到实现，利用了企业工作人员的碎片时间，从而提高了流程的审批效率5天/单个流程。
4.3 组织调整
设立了变更管理组织机构，从潜在变更、变更提出、方案分析、评审、决策及实施过程全过程跟踪管理，并形成跨专业和职能部门的虚拟团队，有效推进变更运营过程中遇到的流程、系统、管理、职责等问题，促使企业变更良性发展。
4.4 实施考核
通过变更系统获取业务部门的审批周期进行项目历史数据分析，获得各业务部门在不同阶段的执行周期与标准周期的差异。将信息通过项目变更管理或流程管理部门通报至各业务部门的行政领导，并在高层行政会议上进一步展示公司变更的运营情况和改善建议，促使变更有效完成;下一步通过信息化手段对接人事考核。
5 结论
针对C汽车公司产品/设计变更运营中的流程、管理、系统及考核的问题，本文研究结合科学方法论及该公司自身的特点，提出了一种四方面的优化策略，首先，清晰界定了变更全闭环流程的四个阶段及主要流程过程;其次，有效将变更流程与变更数据进行系统结合，实现流程驱动数据发布和发放的自动化过程;再次，提出并推进变更全生命周期管理的理念，一定程度了撬动了不良执行问题的根基，促使了变更应用的良性发展;最后，建议并制定了变更执行与考核项结合的方案，既可以通过流程管理部门开展变更流程和系统的监管工作，也可以通过公司人事部门的“酒驾罚款”，来促使变更执行工作严肃和高效。
参考文献：
[1]王宁，郭钢，代红. PLM系统中的设计变更管理实现[N]. 重庆大学学报，2003，1（26）：112-115.
[2]方国庆. CMII变更管理在科研生产中的应用[J]. 机电兵船档案械，2016，4：2-5.
[3]繆晨辉.新产品开发中的需求变更控制管理[D]. 上海，上海交通大学电子信息与电气工程学院，2012.
[4]方国庆. 工程变更全过程管理[J]. 会计之友， 2013， 6：40-43.
[5]刘清华，万立，钟毅芳. 工程变更管理的分析与研究[J]. 计算机集成制造系统， 2000， 12（6）：31-36.
关键词：设计变更;PLM;变更管理;流程;系统
1 前言
随着汽车技术的发展以及消费者需求的不断升级，汽车公司从项目开发阶段至产品投放市场期间，会发生不同层次和类型的产品/设计变更。该公司参考了国际构型管理规范的要求，建立了产品/设计变更的全过程流程，建立了数据组织模型，实现了数据的完整性控制;实现了变更管理在PLM 系统中的应用。基于该理论原型的闭环工程变更，将工程变更的“端到端”路径打通。
以上理论是C汽车公司变更体系建设的基础，结合企业自身的組织、文化、人员能力、管理方式等要素，构建了全闭环的业务流程、管理机制及支撑系统。针对C汽车公司的产品/设计变更应用问题进行分析，提出了流程、系统及人员的改善策略，优化整车、系统及零部件的变更流程;构建变更影响分析模型，实现与业务数据的系统联动;提升变更管理的业务范围及管理深度;建立变更看板及监管考核机制。
本文采用PDCA分析方法，实现C汽车公司变更全闭环管理、流程审批效率提升、将业务数据通过系统实现有限联通。本文实现了将研发虚拟数据到实物体现的全过程有效管控，进一步验证了优化策略的价值和作用。
2 产品/设计变更概述
产品变更是描述产品整车技术状态的变更，通过商业分析论证，项目进行变更范围和必要性排查后，启动整车质量、成本、进度和技术方案的制定、评估并快速决策的流程。设计变更是指因问题或产品高阶变更请求的输入，对系统或零部件的数据或技术文件进行变更，制定唯一方案、开展多维度评估和决策的流程，是设计变更执行的主要输入，策划变更实施的关键路径。
提升产品/设计变更的体系是一项系统工程，不仅需要变更流程与执行方式的高度配合;变更数量及阶段的控制也是项目成本控制和风险控制的关键;可量化的变更监管考评指标是对变更主要用户执行结果的考量，能促使执行高效和一致性;另外，变更管理不能仅限于车型项目阶段，量产后的变更皆需要有效管理。
3 优化产品/设计变更管控的思路
3.1 优化产品/设计变更流程，构建闭环管理流程
基于C汽车公司V字形产品开发流程，将产品变更划分为整车、系统和零部件三个层级，并对其全生命周期进行管理的过程，构成企业级变更管理的核心组成部分，实现将产品变更管理贯穿于公司战略、研发、工艺、生产及售后全业务链，使之成为项目开发过程的核心管理路径。
明确区分三个层次的用户，整车级用户由公司中高层领导构成，决策重大变更;系统和零部件级变更针对基层用户展开协同工作和执行实施。流程设计遵循理论和商业分析论证的主体逻辑，形成完整的闭环和关键路径的核心点控制，见图2。
3.2 联通变更系统与业务数据，实现流程驱动业务
基于产品变更系统实现变更流程的审批、批准等活动顺序的流转，有效驱动研发数据的更新、发布和发放，驱动工艺和制造BOM的数据更新、发布及实物结算、发货等业务。通过变更系统联动周边系统，联动市场、战略规划、研发、工艺、制造及售后的变更业务，实现业务迭代应用。
该系统功能，解决了国内车企变更要求和业务数据的一致性问题，提高工程数据发布效率和准确性，达到工程数据对实体零件应用发挥直接作用的效能。
3.3 实现变更全生命周期管理
产品/设计变更管理是一项复杂的工程，需要有独立的组织来负责全过程管理;该组织负责对变更方案的影响分析范围进行判定;建立变更评审机制，建立变更执行控制机制，跟踪并推进变更实施完成。
项目设计至供应商正式开模期间，变更管理的主要范围是工程研发部门，管理变更方案、评审决策及研发技术文件发布。
零部件开模后至产品上市期间，变更管理的主要范围从工程研发部门扩大到工艺、采购、制造，管理变更方案、评审决策、研发技术文件发布、发放、试装及生产实物体现的过程。
投放市场后，变更管理的范围进一步扩大到销售、售后等部门。
变更管理需深入到单个车型项目和单个变更过程中，需要管理每一步业务活动是否按计划，按规则处理，并及时组织沟通期间的问题。
3.4 产品/设计变更审计与绩效考评
产品/设计变更主要来自市场需求、法律法规、运营问题改进或纠错等。变更流程的要求一致但变更紧急程度不同，执行有无偏差，除了变更管理还需要一定的约束机制来遏制异常的变更产生。
变更的绩效考评通过考评指标的建立，借助项目历史数据分析和统计，依赖于变更系统内研发、工艺及制造等系统数据提取分析，获得变更业务链上的各部门完成情况，进而开展相关的通报或者人事考核。数据分析的提取公式见表1：
4 产品/设计变更优化效果
以上优化策略在C汽车公司得到应用并为企业节省了人力成本，减少了系统使用成本、提高了工作效率，提升了管理质量，以结果为导向，促使工作质量的提升。
4.1 建立流程规范
建设了规范的流程文件，明确了各部门职责及活动顺序，明确界定了不同层级人员所要担当的使命，通过变更闭环流程的建立，有效降低了工程人员的沟通路径：从76条降低为13条。
4.2 建设系统及系统集成
实现了变更系统与BOM系统、PDM系统、CAPP系统集成，并且联动问题管理和文档管理系统。提高了数据变更的准确性，系统实现的效果，见图4。
借助优化后的变更系统，获取变更从提出（PCR）至变更实施完成（MWO）总周期，开发并实现了报表的逻辑如下： Function fnGetMultiFieldText（vText As Variant，sType As String） As String
Dim strResult As String
Dim strUser As String
strResult = ""
ForAll strText In vText
If strResult <> "" Then
strResult = strResult + "，"
部分變更环节通过企业自身的系统平台搭建，减少了对外付费平台的使用账号，为企业节约了200万/年的费用。随着信息化的不断发展，PC段所能进行的操作陆续在移动端得到实现，利用了企业工作人员的碎片时间，从而提高了流程的审批效率5天/单个流程。
4.3 组织调整
设立了变更管理组织机构，从潜在变更、变更提出、方案分析、评审、决策及实施过程全过程跟踪管理，并形成跨专业和职能部门的虚拟团队，有效推进变更运营过程中遇到的流程、系统、管理、职责等问题，促使企业变更良性发展。
4.4 实施考核
通过变更系统获取业务部门的审批周期进行项目历史数据分析，获得各业务部门在不同阶段的执行周期与标准周期的差异。将信息通过项目变更管理或流程管理部门通报至各业务部门的行政领导，并在高层行政会议上进一步展示公司变更的运营情况和改善建议，促使变更有效完成;下一步通过信息化手段对接人事考核。
5 结论
针对C汽车公司产品/设计变更运营中的流程、管理、系统及考核的问题，本文研究结合科学方法论及该公司自身的特点，提出了一种四方面的优化策略，首先，清晰界定了变更全闭环流程的四个阶段及主要流程过程;其次，有效将变更流程与变更数据进行系统结合，实现流程驱动数据发布和发放的自动化过程;再次，提出并推进变更全生命周期管理的理念，一定程度了撬动了不良执行问题的根基，促使了变更应用的良性发展;最后，建议并制定了变更执行与考核项结合的方案，既可以通过流程管理部门开展变更流程和系统的监管工作，也可以通过公司人事部门的“酒驾罚款”，来促使变更执行工作严肃和高效。
参考文献：
[1]王宁，郭钢，代红. PLM系统中的设计变更管理实现[N]. 重庆大学学报，2003，1（26）：112-115.
[2]方国庆. CMII变更管理在科研生产中的应用[J]. 机电兵船档案械，2016，4：2-5.
[3]繆晨辉.新产品开发中的需求变更控制管理[D]. 上海，上海交通大学电子信息与电气工程学院，2012.
[4]方国庆. 工程变更全过程管理[J]. 会计之友， 2013， 6：40-43.
[5]刘清华，万立，钟毅芳. 工程变更管理的分析与研究[J]. 计算机集成制造系统， 2000， 12（6）：31-36.