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摘 要：当前世界经济仍处在危机后的深度调整期和变革期，全球经济贸易增长乏力的状况短期难以改观，外部环境变化对我国的挑战也在增多。本文从创新是企业生存的基础、企业发展的动力和企业竞争的核心三个方面来阐述企业实施创新驱动发展战略的重要性。企业只有注重实施观念创新、产品创新和管理创新，才能赢得发展主动、赢得未来市场，从而在竞争中持续保持行业领先地位。
关键词：创新；求新；求变；高端经营；顶层设计；大数据
一、前言
进入2016年以来，全球市场持续动荡，世界经济仍未摆脱危机阴影。港机行业形势受大宗商品如矿石、石油等价格低迷影响，航运业能力严重过剩，港口的贸易量出现下滑，抑制了港机设备的购买需求量。国内港口总体趋势饱和，局部产能过剩严重，港口间的区域整合加速。海工市场受2015年持续出现油价下跌的影响，全球海洋工程产业链均面临极大的下行压力。海工上游市场容量大幅缩减；勘探、钻井、采油、油服等细分市场也将随之低迷。全球油气开发总投资大幅下降，并将继续削减，市场十分严峻。
二、创新是企业生存的基础
上世纪90年代，伴随着全球贸易一体化发展，世界航运集装箱船只竞争激烈，世界各个著名港口城市的码头装备已跟不上“巨无霸”们的发展步伐。1992年振华港口机械公司创立，24年来公司瞄准时代需求，在激烈的市场竞争中，以科学创新为引领，敢为天下先，探索中国特色的自主创新道路和模式。企业规模从十几人到2万多，注册资金从100万美元到年销售超过200亿元、A、B股市场上市，产值以每年30%的速度递增，其产品从1998年首次出口到加拿大，迄今产品已进入全球93个国家和地区，港机产品连续十几年占据世界市场份额70%以上。从业内无名的新兵到叱咤风云的港机巨子，现已打造为世界最大的港口机械企业，为“中国制造”的振兴书写了浓墨重彩的一笔[1]。如今，早已雄踞全球港机龙头地位的振华重工并未停步，在新形势下，把竞争市场又延伸到了海洋工程、大型钢结构、风电等领域，在重型装备制造领域开疆拓土，进一步提高公司创新竞争能力。
三、创新面临的严峻形势
一是基础管理不够规范。面临诸多疑难杂症，亟需制定规则，需要理清理顺。二是分析水平不够综合。市场分析理论基础还比较薄弱，使用的分析方法不够综合，分析的层面不够深入。三是“责权利”界面不够清晰。公司推行“四制”改革，虽成立六大子集团，但在实际运营过程中，各集团内部、 各集团之间存在经营业务交叉，“责权利” 界面不清晰现象，造成公司经营覆盖存在真空地带，带来内部的不恰当竞争，削弱了公司规模效益。四是成本约束机制不够完善。市场业务单元需要与相关部门与生产、设计等业务部门的统筹对接，综合谋划市场工作的前、中、后工作，将公司业务的风险降到最低程度。五是经营思路不够转变。公司的经营模式还处于被动经营、分散经营状态。公司经营部门必须真正从思想层面意识到公司经营方式“求新、求变”，主动积极“找、跑”项目，助推公司经营局面真正转变为主动经营、高端经营、一体化经营的理想模式。六是人才培养不够适应。公司经过二十几年的发展，培养了一支港机人才队伍。但是，随着公司业务发展，人才队伍的建设面临诸多的挑战，人才培养问题更加凸显。下一步对人才培养全面规划，要加强经营人才队伍的梯队建设；应对公司经营工作持续强化的挑战，加强对经营、商务、技术复合型经营人才的培养。七是定价不够标准。在制动标准的过程中，要科学运用综合使用成本加成定价法、市场竞争定价法、目标利润定价法，根据行业特点和公司的实际业务特点来制定规范、合理的定价标准，并严格执行。八是市场代理不够统一。在“合法合规”的原则下使用代理，制定相应的制度，明确操作流程，这样既能激发代理的主观能动性，又能对代理的管理进行合理、有效的约束，使企业和个人双赢。
四、创新是企业竞争的核心
（一）企业竞争必须实现“三个创新”。（1）观念创新。转变观念，从目前“客户想要买什么”向“告诉客户该买什么”转变。从用户购买前，使用中，远期规划各个环节去培养客户的使用习惯，引导客户今后以“振华”的标准来考虑码头设备的选型、采购方式及维护保养模式。要深挖和提升现有市场，充分整合外部资源，产学研、并购、联合开发等。理顺组织架构，苦练内功，把配套件、核心件做强。（2）产品创新。必须在传统型号的港机设备上赋予新的内容，扩大及延伸经营范围。岸桥的创新技术要继续深入，着重于大型化、自动化、远程化、绿色化，研发推出新型标准化岸桥。轮胎吊要标准化、模块化，弥补偏远地区项目在交货期和价格上的短板。轨道吊依托自动化码头打包项目、强化自己的电气系统研发、做精国内及国外的品牌自动化码头项目。门机考虑在国外做、用户当地做，针对不同用户需求设计、制造，还要考虑散件发运，收购、改造一些适合门机散件发运的船。未来市场必须关注开拓港机产品的产业链，先做标准化产品，如跨运车、港口移动吊，还要加强软件方面的TOS研发。海工装备要开发和重视水下设备（例如水下机器人、水下挖沟机、水下挖掘机、矿勘探开采等），海上综合补给系统和特种设备。抓住南海发展的机遇，如岛礁建设，军事功能，水处理功能，开发高附加值的设备。（3）管理创新。重视基于大数据的市场分析，目前我们有最大的客户群体，有近万台设备遍布世界各地，绝大部分正在使用，这些设备及用户所形成的数据参考，在我们市场分析中起到很关键的数据作用。加速自动化流水线创新，现场安装特别是大梁提升项目，择优秀团队加入，做好分包商管理，做好设计沟通，提高整体效益。紧贴国家战略，借助新建项目，进一步走进新能源、海上风电，空间利用等新的市场。随着制造业的回归，越来越多的国家提出当地制造，下一步要关注如何提升项目管控，现场组织的能力。关注市场细分、用户关系维护、投标策略、竞争对手策略、内部差异化手段竞争等。
（二）企业发展必须做到“五个立足”。（1）立足自动化码头，厦门、青岛、洋山必须做好。港机上做上下游的切入，和中交设计院结合起来，如土建总包、投资参股码头。（2）立足移动吊（MHC）、AGV跨运车开发，做好这方面的顶层设计工作。（3）立足民用立体化仓库发展：公司在做的中高档的立体升降车库，以及做下挖式的立体车库；大型的体力化仓储；大力发展冷链技术，结合上船自动化的工艺做研究。（4）立足场桥、轨道吊的标准化、模块化，在全世界找到合理的地方总装、调试。岸桥要从结构入手，进行标准模块设计。要关注和研究散货市场，关注已交付的近1万多台的设备，做好大数据平台。（5）立足长远规划产能合作筹划。加强与母公司中国交建的合作，借助中交“一体两翼”的发展平台、管理平台及国家海外战略，拉动装备制造业出口，共同谋求增量与协同发展；积极提升自身的资源整合和集成能力，进一步发掘海外分支机构更多功能与作用，积极抢占科技创新先导，捕捉和掌握国际前端科技、管理理念；发挥品牌优势；加强资本运营，抓住欧洲经济疲软，出售被低估的资产机遇，收购优良资产，实现区域突破；加强全球战略联盟，坚持开放包容、合作共赢，积极寻求国际间的广泛合作，打造国际间的互利互赢联盟。
五、结语
经过二十四年的发展，振华重工凭借其自主创新的拼搏和敢闯敢为的劲头取得了令人惊喜的业绩，以技术创新为支撑的产品赢得了世界大多数客户的认可。当前国家大力支持“走出去”和“一带一路”发展战略，为公司发展带来的难得发展机遇，我们要适应形势、迎难而上，抓紧抓实做好三个创新和五个立足方面的工作，使企业发展实现新的跨越。
参考文献：
[1] 徐蒙：《振华重工 20年“企业传奇”续写辉煌》，解放日报，2012年11月16日专版。
关键词：创新；求新；求变；高端经营；顶层设计；大数据
一、前言
进入2016年以来，全球市场持续动荡，世界经济仍未摆脱危机阴影。港机行业形势受大宗商品如矿石、石油等价格低迷影响，航运业能力严重过剩，港口的贸易量出现下滑，抑制了港机设备的购买需求量。国内港口总体趋势饱和，局部产能过剩严重，港口间的区域整合加速。海工市场受2015年持续出现油价下跌的影响，全球海洋工程产业链均面临极大的下行压力。海工上游市场容量大幅缩减；勘探、钻井、采油、油服等细分市场也将随之低迷。全球油气开发总投资大幅下降，并将继续削减，市场十分严峻。
二、创新是企业生存的基础
上世纪90年代，伴随着全球贸易一体化发展，世界航运集装箱船只竞争激烈，世界各个著名港口城市的码头装备已跟不上“巨无霸”们的发展步伐。1992年振华港口机械公司创立，24年来公司瞄准时代需求，在激烈的市场竞争中，以科学创新为引领，敢为天下先，探索中国特色的自主创新道路和模式。企业规模从十几人到2万多，注册资金从100万美元到年销售超过200亿元、A、B股市场上市，产值以每年30%的速度递增，其产品从1998年首次出口到加拿大，迄今产品已进入全球93个国家和地区，港机产品连续十几年占据世界市场份额70%以上。从业内无名的新兵到叱咤风云的港机巨子，现已打造为世界最大的港口机械企业，为“中国制造”的振兴书写了浓墨重彩的一笔[1]。如今，早已雄踞全球港机龙头地位的振华重工并未停步，在新形势下，把竞争市场又延伸到了海洋工程、大型钢结构、风电等领域，在重型装备制造领域开疆拓土，进一步提高公司创新竞争能力。
三、创新面临的严峻形势
一是基础管理不够规范。面临诸多疑难杂症，亟需制定规则，需要理清理顺。二是分析水平不够综合。市场分析理论基础还比较薄弱，使用的分析方法不够综合，分析的层面不够深入。三是“责权利”界面不够清晰。公司推行“四制”改革，虽成立六大子集团，但在实际运营过程中，各集团内部、 各集团之间存在经营业务交叉，“责权利” 界面不清晰现象，造成公司经营覆盖存在真空地带，带来内部的不恰当竞争，削弱了公司规模效益。四是成本约束机制不够完善。市场业务单元需要与相关部门与生产、设计等业务部门的统筹对接，综合谋划市场工作的前、中、后工作，将公司业务的风险降到最低程度。五是经营思路不够转变。公司的经营模式还处于被动经营、分散经营状态。公司经营部门必须真正从思想层面意识到公司经营方式“求新、求变”，主动积极“找、跑”项目，助推公司经营局面真正转变为主动经营、高端经营、一体化经营的理想模式。六是人才培养不够适应。公司经过二十几年的发展，培养了一支港机人才队伍。但是，随着公司业务发展，人才队伍的建设面临诸多的挑战，人才培养问题更加凸显。下一步对人才培养全面规划，要加强经营人才队伍的梯队建设；应对公司经营工作持续强化的挑战，加强对经营、商务、技术复合型经营人才的培养。七是定价不够标准。在制动标准的过程中，要科学运用综合使用成本加成定价法、市场竞争定价法、目标利润定价法，根据行业特点和公司的实际业务特点来制定规范、合理的定价标准，并严格执行。八是市场代理不够统一。在“合法合规”的原则下使用代理，制定相应的制度，明确操作流程，这样既能激发代理的主观能动性，又能对代理的管理进行合理、有效的约束，使企业和个人双赢。
四、创新是企业竞争的核心
（一）企业竞争必须实现“三个创新”。（1）观念创新。转变观念，从目前“客户想要买什么”向“告诉客户该买什么”转变。从用户购买前，使用中，远期规划各个环节去培养客户的使用习惯，引导客户今后以“振华”的标准来考虑码头设备的选型、采购方式及维护保养模式。要深挖和提升现有市场，充分整合外部资源，产学研、并购、联合开发等。理顺组织架构，苦练内功，把配套件、核心件做强。（2）产品创新。必须在传统型号的港机设备上赋予新的内容，扩大及延伸经营范围。岸桥的创新技术要继续深入，着重于大型化、自动化、远程化、绿色化，研发推出新型标准化岸桥。轮胎吊要标准化、模块化，弥补偏远地区项目在交货期和价格上的短板。轨道吊依托自动化码头打包项目、强化自己的电气系统研发、做精国内及国外的品牌自动化码头项目。门机考虑在国外做、用户当地做，针对不同用户需求设计、制造，还要考虑散件发运，收购、改造一些适合门机散件发运的船。未来市场必须关注开拓港机产品的产业链，先做标准化产品，如跨运车、港口移动吊，还要加强软件方面的TOS研发。海工装备要开发和重视水下设备（例如水下机器人、水下挖沟机、水下挖掘机、矿勘探开采等），海上综合补给系统和特种设备。抓住南海发展的机遇，如岛礁建设，军事功能，水处理功能，开发高附加值的设备。（3）管理创新。重视基于大数据的市场分析，目前我们有最大的客户群体，有近万台设备遍布世界各地，绝大部分正在使用，这些设备及用户所形成的数据参考，在我们市场分析中起到很关键的数据作用。加速自动化流水线创新，现场安装特别是大梁提升项目，择优秀团队加入，做好分包商管理，做好设计沟通，提高整体效益。紧贴国家战略，借助新建项目，进一步走进新能源、海上风电，空间利用等新的市场。随着制造业的回归，越来越多的国家提出当地制造，下一步要关注如何提升项目管控，现场组织的能力。关注市场细分、用户关系维护、投标策略、竞争对手策略、内部差异化手段竞争等。
（二）企业发展必须做到“五个立足”。（1）立足自动化码头，厦门、青岛、洋山必须做好。港机上做上下游的切入，和中交设计院结合起来，如土建总包、投资参股码头。（2）立足移动吊（MHC）、AGV跨运车开发，做好这方面的顶层设计工作。（3）立足民用立体化仓库发展：公司在做的中高档的立体升降车库，以及做下挖式的立体车库；大型的体力化仓储；大力发展冷链技术，结合上船自动化的工艺做研究。（4）立足场桥、轨道吊的标准化、模块化，在全世界找到合理的地方总装、调试。岸桥要从结构入手，进行标准模块设计。要关注和研究散货市场，关注已交付的近1万多台的设备，做好大数据平台。（5）立足长远规划产能合作筹划。加强与母公司中国交建的合作，借助中交“一体两翼”的发展平台、管理平台及国家海外战略，拉动装备制造业出口，共同谋求增量与协同发展；积极提升自身的资源整合和集成能力，进一步发掘海外分支机构更多功能与作用，积极抢占科技创新先导，捕捉和掌握国际前端科技、管理理念；发挥品牌优势；加强资本运营，抓住欧洲经济疲软，出售被低估的资产机遇，收购优良资产，实现区域突破；加强全球战略联盟，坚持开放包容、合作共赢，积极寻求国际间的广泛合作，打造国际间的互利互赢联盟。
五、结语
经过二十四年的发展，振华重工凭借其自主创新的拼搏和敢闯敢为的劲头取得了令人惊喜的业绩，以技术创新为支撑的产品赢得了世界大多数客户的认可。当前国家大力支持“走出去”和“一带一路”发展战略，为公司发展带来的难得发展机遇，我们要适应形势、迎难而上，抓紧抓实做好三个创新和五个立足方面的工作，使企业发展实现新的跨越。
参考文献：
[1] 徐蒙：《振华重工 20年“企业传奇”续写辉煌》，解放日报，2012年11月16日专版。