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福耀玻璃集团如今已经成为中国第一、世界第二大汽车玻璃制造商。它起初只是一家乡镇企业，缘何能在激烈的市场竞争中取得如此大的成就？
福耀玻璃前身是创办于1976年的福建省福清市高山镇的一家乡镇企业——高山异形玻璃厂。1983年4月，曹德旺承包了这家年年亏损的乡镇小厂。刚开始，玻璃厂专门生产水表玻璃。1985年，曹德旺转战汽车玻璃维修。经过两年的发展后，曹德旺联合11个股东集资627万元，成立了福耀玻璃有限公司。尔后，福耀不断引进新技术、新设备，经过29年的发展，成为中国第一、世界第二大汽车玻璃制造商。
只做一种业务
在1993年的时候，福耀玻璃除经营汽车玻璃外，还投资房地产（福耀工业村、耀华装饰公司）和证券业（参股南方证券）。1994年，经股东大会批准转让了福耀工业村和装饰公司的投资，1995年又收回了南方证券的投资，所得资金全部用于福建万达汽车玻璃公司的建设，标志着福耀确立了“以主营汽车安全玻璃及相关工业作为发展方向”的公司定位。同时，公司按照成熟资本市场的标准改组了董事局，确立了董事局成员由大股东、独立董事和管理董事三部分组成，且独立董事和管理董事的人数相加要超过大股东委派的董事原则，建立了保护中小投资者利益的法律框架，解决了公司治理结构上的问题。
1995年集团成立，并提出了如何从股东结构上解决主营业务做强做大的问题，完成了出让42%的股权给法国圣戈班的全部谈判和法律文件的签署。同时，福耀玻璃在上市公司中最早引进独立董事制度，聘请了独立董事，这比中国证监会颁布、《独立董事指导意见》还早了6年。
期间，公司主营业务收入从上市前的1亿元增长到1995年的2.7亿元人民币，核心资产也相应从2.2亿元人民币增长到7.7亿元人民币。
夯实主营业务
随着新控股股东的加入和国家宏观经济政策的调整，福耀玻璃的盈利水平开始步入低谷。从1995年到1998年，福耀玻璃的累计盈利为558万元人民币，但主营业务收入从1995年的2.7亿元人民币增长到1998年的5亿元人民币，平均年增长率高达28.4%；核心资产也由1995年的7.7亿元人民币增加到1998年的11.2亿元人民币，增长了45%。福耀玻璃的主营业务基础得到了实质性的增强，用当时福建省政府一位领导的话讲就是“凤凰涅巢”。
1995-1998年期间，福耀玻璃做了几件大事：一是申请将“福耀”注册为中国驰名商标，从而使公司从产品经营上升为“品牌经营”；二是创办了“福耀管理学院”，树立了公司以人为本、以人才促发展的管理理念，从而为公司的长远发展打下了坚实的人才基础；三是通过了国际质量体系QS9000的认证，使公司的产品质量和技术水平达到了国际标准；四是聘请了国际所的法定审计师（PwC），使公司有了国际通用的商业语言。所有这些深层次的变革，无不为福耀玻璃日后的发展积蓄了巨大的能量。
建立产业格局
1999年至2003年，是福耀公司汽车玻璃业务快速发展的阶段。期间，公司的主营业务收入从1998年的5亿元人民币增长到2002年的11.2亿人民币，核心资产也相应由11.2亿人民币增长到2002年的20.5亿人民币。
1999年是福耀玻璃成功的一年。这一年，公司创始人曹德旺收购了法国圣戈班的全部股权，同时改组了董事会。此事还要追溯到1993年，当时福耀已成为一汽捷达、二汽雪铁龙、北京切诺基等84家汽车制造厂的汽车玻璃配套商，拥有国内市场40%以上占有率，成为国内汽车玻璃业的领跑者。同年6月10日，福耀正式在上海证券交易所挂牌，成为福建省第一家上市公司，其中曹德旺家族处于控股地位。
但是曹德旺还有更大的抱负，他希望公司能发行B股，拓展海外融资渠道。新加坡、香港的一些投资银行和中介机构，给出了3个建议：一是集中主业；其次是聘请国际审计公司，这对于树立国际品牌至关重要；最后一点，引进国际大公司帮助建立福耀的规范化管理。这三点正中曹德旺的下怀。
正是在这个背景下，圣戈班进入了福耀的视野。当时，法国圣戈班集团正谋划大举进军中国市场，希望以合资方式实现中国之旅的“软着陆”。1994年，圣戈班副总裁到中国考察，双方坐到了谈判桌前。谈判持续了两年，1996年初双方签约，圣戈班投资1530万美元，与福耀合资成立万达汽车玻璃有限公司，其中法方控股51%，中资占49%（曹德旺家族所占股份降至16%）。同时，福耀集团将42%法人股转让给圣戈班，圣戈班同时控股福耀集团和万达公司，曹德旺受圣戈班聘任，担任福耀集团总经理。
对圣戈班来说，这笔买卖非常划算，圣戈班不仅得到了国内最好的制造商，还通过福耀在香港的2家子公司，绕过政策监管，曲线进入国内A股。而对福耀来说，它得到的则是资金、技术和管理。
欧美是汽车工业的大本营，曹德旺早就试图开拓海外市场，经过几年的试探性动作之后，他发现，国内低廉劳动力将成为福耀抢占海外市场的“法宝”——国内的劳动力成本仅相当于美国的1/30。而当初引进圣戈班的理由之一，就是希望借助其良好的全球銷售网络和行销经验，扩张海外市场。
“劳燕分飞”没错
很快，曹德旺就发现这不过是一厢情愿。原因很简单，圣戈班进入中国，不仅仅是看好这块市场的未来潜力，还因为其全球客户，比如大众汽车已进入中国，圣戈班需要追随这些跨国整车商进入，以提供配套部件。因此，圣戈班希望福耀全力面向国内市场——毕竟福耀只是其在全球300多颗棋子中的一颗。福耀加强海外业务拓展势必对圣戈班的海外工厂造成冲击。圣戈班当然不愿看到这种局面，他们并不支持曹德旺的美国战略，甚至在公司里提高产品的出口价格来阻止曹德旺的海外拓展计划。
于是，当曹德旺几乎是独自在为他的海外梦想上下奔走时，这一根本性分歧暴露无遗，双方联盟的瓦解随即加速。圣戈班希望将福耀纳入自己的全球发展体系，而福耀则希望借合资壮大自身。合资走过了3年，到1999年，双方战略发展思路的分歧不但没有弥合，反而不断加大。 事实上，从合资伊始，福耀的业绩就开始剧烈震荡。合资前的1995年，福耀净利润为4804.59万元，次年，这个数字猛然缩水到了40.54万元，1998甚至出现负数，公司亏损1790万元。这是公司上市以来的首次亏损。造成这一切的原因错综复杂，比如引进了国际审计公司普华永道，审计标准改变；比如合资伊始许多项目刚刚上马，难见成效；比如1997年亚洲金融危机造成市场疲软。
此时的圣戈班实际上已萌生退意，相反，曹德旺则急切的希望重掌大权。接下来的事情顺理成章，当年5月，曹德旺家族以及福耀集团总共出资3000万美元，回购了圣戈班手中所有的福耀股票，曹德旺重新成为绝对控股者，圣戈班彻底出局，3年合资就此画上句号。
曹德旺与圣戈班劳燕分飞之后，福耀立刻恢复了合资前的生猛状态：回购股份当年，福耀实现利润7000余万元，2000年利润翻了一番为1.5亿，2001年利润2.2亿。
福耀和圣戈班的这次合作，虽然历经艰难，但用3年的代价学会了怎样做一个典范的汽车玻璃供应商，而这也是进入国际市场的重要基点之一。福耀玻璃经过与圣戈班的“结婚”和“离婚”这样一个历程，实现了成为汽车玻璃行业一流企业的战略。
同年，福耀公司收购了万达51%的股权、福州绿榕玻璃100%股权；“福耀”商标获得“中国驰名商标”称号；成立了自己的研发中心，数项革新成果获国家专利；公司创始人兼董事长曹德旺当选为行业协会会长；福耀ERP项目重新启动；另外，公司当年盈利7057万元，重拾效益快速增长的态势。
2000年，公司净利润首次突破亿元大关，实现了1.5亿元人民币的净利润，比1999年翻了一番。同年，福耀玻璃北上长春，投资设立福耀集团长春有限公司，这是福耀玻璃首次异地建厂。
2001年和2002年，福耀玻璃主营业务连续保持快速增长的态势，收入分别比前一年增长了24%和20%，净利润分别比上年增长了19%和21%。同时，公司西进重庆、东扩上海，初步完成了在中国的产业布局；在治理结构方面，公司又新增了两名独立董事，使公司独立董事的人数达到了董事会人数的1/3。2001年，公司决定投资高级浮法玻璃，并获国家有关部门批准；2003年公司完成增发工作，募资资金投资于设立在上海的福耀汽车安全玻璃有限公司、汽车玻璃PUR及PVC包边技改项目以及扩建巴士玻璃生产线技改项目。自此，福耀公司“大玻璃”的产业格局已形成。
“只做一片玻璃”
在2008年底爆发的那场全球金融危机的严寒中，全球汽配行业都在瑟瑟打抖的时候，福耀玻璃只是打了个喷嚏就缓过神来，并且以“小批次多品种高质量”的独有竞争力，赢得了更多的客户资源，最终创下公司历史上年度营业收入与效益最佳的业绩。
早在2007年第4季度，就在全球经济连续数年高增长，中国全年GDP增长继续有望超两位数等捷报频传之际，福耀玻璃则从凯歌声之外感知到些许不和谐音：中国经济疑似由偏快转向过热、美国次级按揭失控引发全球危机四伏、人民币不断升值等等。
其时，董事长曹德旺在公司内刊上写了《一叶知秋》短文提醒福耀人：“这凯歌声中夹杂的杂音，有如秋季的落叶，预言着冬天即将到来，预示着我们需要经受严寒的考验。”他同时强调，“来春的花是否开得灿烂开得艳丽，就在于我们自身是否已知季节在更换，并做好了种种越冬的准备。”
作为应对严寒考验的一大步骤，福耀玻璃重新审视了自身的扩张计划，包括已开始向建材玻璃领域的投资、汽车玻璃的扩产等，一举决定暂缓产品与产能扩张的步子。不久，便果断壮士断腕：2008年下半年实施产业调整，关停福清、双辽和海南等地4条建筑级浮法生产线，计提资产减值4.18亿元。及时刹车，使得福耀玻璃避免踏入相关行业不景气的歧途。
在反思了不应该分心做“另一片玻璃”（建筑用玻璃）的同时，福耀玻璃坚定了“只做一片玻璃”（汽车玻璃）的信念。为了越冬，福耀玻璃力图扎扎实实从基础抓起，进一步强化员工的岗位培训，全面推动以提升质量为目的的精益管理，降低生产和管理成本，并在此过程中建设和锤炼一支高素质的员工队伍。
事实上，福耀玻璃之所以能够提前感知秋意而备战御寒，是其提前反躬自省的结果。福耀玻璃自1987年成立以来发展神速，尤其是近十年来借助中國汽车市场的蓬勃绚烂，公司发展更是势如破竹，目前境内凡有大规模的汽车生产基地，就有福耀玻璃安营扎寨的影子。然而，正是在如此开快车的进程中，福耀玻璃也出现了发展中的消化不良问题，诸如人才匹配跟不上生产工艺和管理水准、设备综合效率与世界水平相比偏低、生产流程的时效同样偏低等一系列问题，开始令福耀人如坐针毡。显然，不解决这类问题必然影响到企业的发展后劲。
于是，福耀公司自2007年上半年起就已开始谋求对企业实施流程改造，推动精细管理，获取最佳效益。可见，福耀玻璃在金融危机爆发前的—年，就开始了防微杜渐的自我御寒之举。
事实上，2016年10月，福耀玻璃在美国俄亥俄州进行的投资，在当地竣工了全球最大的汽车玻璃单体工厂，是中国民营企业走向国际化的一件值得奔走相告的好事。
福耀玻璃前身是创办于1976年的福建省福清市高山镇的一家乡镇企业——高山异形玻璃厂。1983年4月，曹德旺承包了这家年年亏损的乡镇小厂。刚开始，玻璃厂专门生产水表玻璃。1985年，曹德旺转战汽车玻璃维修。经过两年的发展后，曹德旺联合11个股东集资627万元，成立了福耀玻璃有限公司。尔后，福耀不断引进新技术、新设备，经过29年的发展，成为中国第一、世界第二大汽车玻璃制造商。
只做一种业务
在1993年的时候，福耀玻璃除经营汽车玻璃外，还投资房地产（福耀工业村、耀华装饰公司）和证券业（参股南方证券）。1994年，经股东大会批准转让了福耀工业村和装饰公司的投资，1995年又收回了南方证券的投资，所得资金全部用于福建万达汽车玻璃公司的建设，标志着福耀确立了“以主营汽车安全玻璃及相关工业作为发展方向”的公司定位。同时，公司按照成熟资本市场的标准改组了董事局，确立了董事局成员由大股东、独立董事和管理董事三部分组成，且独立董事和管理董事的人数相加要超过大股东委派的董事原则，建立了保护中小投资者利益的法律框架，解决了公司治理结构上的问题。
1995年集团成立，并提出了如何从股东结构上解决主营业务做强做大的问题，完成了出让42%的股权给法国圣戈班的全部谈判和法律文件的签署。同时，福耀玻璃在上市公司中最早引进独立董事制度，聘请了独立董事，这比中国证监会颁布、《独立董事指导意见》还早了6年。
期间，公司主营业务收入从上市前的1亿元增长到1995年的2.7亿元人民币，核心资产也相应从2.2亿元人民币增长到7.7亿元人民币。
夯实主营业务
随着新控股股东的加入和国家宏观经济政策的调整，福耀玻璃的盈利水平开始步入低谷。从1995年到1998年，福耀玻璃的累计盈利为558万元人民币，但主营业务收入从1995年的2.7亿元人民币增长到1998年的5亿元人民币，平均年增长率高达28.4%；核心资产也由1995年的7.7亿元人民币增加到1998年的11.2亿元人民币，增长了45%。福耀玻璃的主营业务基础得到了实质性的增强，用当时福建省政府一位领导的话讲就是“凤凰涅巢”。
1995-1998年期间，福耀玻璃做了几件大事：一是申请将“福耀”注册为中国驰名商标，从而使公司从产品经营上升为“品牌经营”；二是创办了“福耀管理学院”，树立了公司以人为本、以人才促发展的管理理念，从而为公司的长远发展打下了坚实的人才基础；三是通过了国际质量体系QS9000的认证，使公司的产品质量和技术水平达到了国际标准；四是聘请了国际所的法定审计师（PwC），使公司有了国际通用的商业语言。所有这些深层次的变革，无不为福耀玻璃日后的发展积蓄了巨大的能量。
建立产业格局
1999年至2003年，是福耀公司汽车玻璃业务快速发展的阶段。期间，公司的主营业务收入从1998年的5亿元人民币增长到2002年的11.2亿人民币，核心资产也相应由11.2亿人民币增长到2002年的20.5亿人民币。
1999年是福耀玻璃成功的一年。这一年，公司创始人曹德旺收购了法国圣戈班的全部股权，同时改组了董事会。此事还要追溯到1993年，当时福耀已成为一汽捷达、二汽雪铁龙、北京切诺基等84家汽车制造厂的汽车玻璃配套商，拥有国内市场40%以上占有率，成为国内汽车玻璃业的领跑者。同年6月10日，福耀正式在上海证券交易所挂牌，成为福建省第一家上市公司，其中曹德旺家族处于控股地位。
但是曹德旺还有更大的抱负，他希望公司能发行B股，拓展海外融资渠道。新加坡、香港的一些投资银行和中介机构，给出了3个建议：一是集中主业；其次是聘请国际审计公司，这对于树立国际品牌至关重要；最后一点，引进国际大公司帮助建立福耀的规范化管理。这三点正中曹德旺的下怀。
正是在这个背景下，圣戈班进入了福耀的视野。当时，法国圣戈班集团正谋划大举进军中国市场，希望以合资方式实现中国之旅的“软着陆”。1994年，圣戈班副总裁到中国考察，双方坐到了谈判桌前。谈判持续了两年，1996年初双方签约，圣戈班投资1530万美元，与福耀合资成立万达汽车玻璃有限公司，其中法方控股51%，中资占49%（曹德旺家族所占股份降至16%）。同时，福耀集团将42%法人股转让给圣戈班，圣戈班同时控股福耀集团和万达公司，曹德旺受圣戈班聘任，担任福耀集团总经理。
对圣戈班来说，这笔买卖非常划算，圣戈班不仅得到了国内最好的制造商，还通过福耀在香港的2家子公司，绕过政策监管，曲线进入国内A股。而对福耀来说，它得到的则是资金、技术和管理。
欧美是汽车工业的大本营，曹德旺早就试图开拓海外市场，经过几年的试探性动作之后，他发现，国内低廉劳动力将成为福耀抢占海外市场的“法宝”——国内的劳动力成本仅相当于美国的1/30。而当初引进圣戈班的理由之一，就是希望借助其良好的全球銷售网络和行销经验，扩张海外市场。
“劳燕分飞”没错
很快，曹德旺就发现这不过是一厢情愿。原因很简单，圣戈班进入中国，不仅仅是看好这块市场的未来潜力，还因为其全球客户，比如大众汽车已进入中国，圣戈班需要追随这些跨国整车商进入，以提供配套部件。因此，圣戈班希望福耀全力面向国内市场——毕竟福耀只是其在全球300多颗棋子中的一颗。福耀加强海外业务拓展势必对圣戈班的海外工厂造成冲击。圣戈班当然不愿看到这种局面，他们并不支持曹德旺的美国战略，甚至在公司里提高产品的出口价格来阻止曹德旺的海外拓展计划。
于是，当曹德旺几乎是独自在为他的海外梦想上下奔走时，这一根本性分歧暴露无遗，双方联盟的瓦解随即加速。圣戈班希望将福耀纳入自己的全球发展体系，而福耀则希望借合资壮大自身。合资走过了3年，到1999年，双方战略发展思路的分歧不但没有弥合，反而不断加大。 事实上，从合资伊始，福耀的业绩就开始剧烈震荡。合资前的1995年，福耀净利润为4804.59万元，次年，这个数字猛然缩水到了40.54万元，1998甚至出现负数，公司亏损1790万元。这是公司上市以来的首次亏损。造成这一切的原因错综复杂，比如引进了国际审计公司普华永道，审计标准改变；比如合资伊始许多项目刚刚上马，难见成效；比如1997年亚洲金融危机造成市场疲软。
此时的圣戈班实际上已萌生退意，相反，曹德旺则急切的希望重掌大权。接下来的事情顺理成章，当年5月，曹德旺家族以及福耀集团总共出资3000万美元，回购了圣戈班手中所有的福耀股票，曹德旺重新成为绝对控股者，圣戈班彻底出局，3年合资就此画上句号。
曹德旺与圣戈班劳燕分飞之后，福耀立刻恢复了合资前的生猛状态：回购股份当年，福耀实现利润7000余万元，2000年利润翻了一番为1.5亿，2001年利润2.2亿。
福耀和圣戈班的这次合作，虽然历经艰难，但用3年的代价学会了怎样做一个典范的汽车玻璃供应商，而这也是进入国际市场的重要基点之一。福耀玻璃经过与圣戈班的“结婚”和“离婚”这样一个历程，实现了成为汽车玻璃行业一流企业的战略。
同年，福耀公司收购了万达51%的股权、福州绿榕玻璃100%股权；“福耀”商标获得“中国驰名商标”称号；成立了自己的研发中心，数项革新成果获国家专利；公司创始人兼董事长曹德旺当选为行业协会会长；福耀ERP项目重新启动；另外，公司当年盈利7057万元，重拾效益快速增长的态势。
2000年，公司净利润首次突破亿元大关，实现了1.5亿元人民币的净利润，比1999年翻了一番。同年，福耀玻璃北上长春，投资设立福耀集团长春有限公司，这是福耀玻璃首次异地建厂。
2001年和2002年，福耀玻璃主营业务连续保持快速增长的态势，收入分别比前一年增长了24%和20%，净利润分别比上年增长了19%和21%。同时，公司西进重庆、东扩上海，初步完成了在中国的产业布局；在治理结构方面，公司又新增了两名独立董事，使公司独立董事的人数达到了董事会人数的1/3。2001年，公司决定投资高级浮法玻璃，并获国家有关部门批准；2003年公司完成增发工作，募资资金投资于设立在上海的福耀汽车安全玻璃有限公司、汽车玻璃PUR及PVC包边技改项目以及扩建巴士玻璃生产线技改项目。自此，福耀公司“大玻璃”的产业格局已形成。
“只做一片玻璃”
在2008年底爆发的那场全球金融危机的严寒中，全球汽配行业都在瑟瑟打抖的时候，福耀玻璃只是打了个喷嚏就缓过神来，并且以“小批次多品种高质量”的独有竞争力，赢得了更多的客户资源，最终创下公司历史上年度营业收入与效益最佳的业绩。
早在2007年第4季度，就在全球经济连续数年高增长，中国全年GDP增长继续有望超两位数等捷报频传之际，福耀玻璃则从凯歌声之外感知到些许不和谐音：中国经济疑似由偏快转向过热、美国次级按揭失控引发全球危机四伏、人民币不断升值等等。
其时，董事长曹德旺在公司内刊上写了《一叶知秋》短文提醒福耀人：“这凯歌声中夹杂的杂音，有如秋季的落叶，预言着冬天即将到来，预示着我们需要经受严寒的考验。”他同时强调，“来春的花是否开得灿烂开得艳丽，就在于我们自身是否已知季节在更换，并做好了种种越冬的准备。”
作为应对严寒考验的一大步骤，福耀玻璃重新审视了自身的扩张计划，包括已开始向建材玻璃领域的投资、汽车玻璃的扩产等，一举决定暂缓产品与产能扩张的步子。不久，便果断壮士断腕：2008年下半年实施产业调整，关停福清、双辽和海南等地4条建筑级浮法生产线，计提资产减值4.18亿元。及时刹车，使得福耀玻璃避免踏入相关行业不景气的歧途。
在反思了不应该分心做“另一片玻璃”（建筑用玻璃）的同时，福耀玻璃坚定了“只做一片玻璃”（汽车玻璃）的信念。为了越冬，福耀玻璃力图扎扎实实从基础抓起，进一步强化员工的岗位培训，全面推动以提升质量为目的的精益管理，降低生产和管理成本，并在此过程中建设和锤炼一支高素质的员工队伍。
事实上，福耀玻璃之所以能够提前感知秋意而备战御寒，是其提前反躬自省的结果。福耀玻璃自1987年成立以来发展神速，尤其是近十年来借助中國汽车市场的蓬勃绚烂，公司发展更是势如破竹，目前境内凡有大规模的汽车生产基地，就有福耀玻璃安营扎寨的影子。然而，正是在如此开快车的进程中，福耀玻璃也出现了发展中的消化不良问题，诸如人才匹配跟不上生产工艺和管理水准、设备综合效率与世界水平相比偏低、生产流程的时效同样偏低等一系列问题，开始令福耀人如坐针毡。显然，不解决这类问题必然影响到企业的发展后劲。
于是，福耀公司自2007年上半年起就已开始谋求对企业实施流程改造，推动精细管理，获取最佳效益。可见，福耀玻璃在金融危机爆发前的—年，就开始了防微杜渐的自我御寒之举。
事实上，2016年10月，福耀玻璃在美国俄亥俄州进行的投资，在当地竣工了全球最大的汽车玻璃单体工厂，是中国民营企业走向国际化的一件值得奔走相告的好事。