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谭木匠是一家世界上规模最大的以专卖店为销售终端的梳子品牌，也是梳子领域唯一的上市企业。目前，谭木匠专卖店共1000多家，其中加盟店占到了95％还多。
最初，谭木匠在一些区域也曾试过以直营连锁，但为什么最终还是选择了加盟?
单店规模难以支撑起完整的直营和督导体系
谭木匠专卖店店均面积在15平方米左右，员工人数一般不过两三人，属于单店规模较小的特许项目。它定位在中高端，单店日均人流量并不大，每月营收流水也自然无法和大的餐饮店相比，是典型的以利润率取胜的连锁品牌。
下面以北京区域为例，假设北京近50家谭木匠专卖店全改做直营，我们来算一笔账——
首先，直营店需要店长吧。由于客流小，我们姑且按平均5家店共同配备一个“大店长”来算，这就得需要10名“大店长”。按北京的工资水平，各项成本计算下来，这项开支每月将不低于5万元。而如果是加盟店呢?加盟商就不用自己给自己发工资了吧?而总部只需要配备1名区域督导即可。
其次，你这10名“大店长”总得有人管吧，是不是得配“更高级”的主管，还有相应的支持、服务体系?这笔开支也不小吧。
接下来，你可以让他们Small Office一点，但不可能让他们Home OfficeH巴?这办公室租金和其他办公费用当然又是一笔不菲的开支。
如果你是总部，你肯定会想：这群外放的狼，在遥远的皇城脚下，老子鞭长莫及，会不会背着我干点儿见不得我的勾当?于是，你就想就加大巡查!OK，不错，不就是点Money的事么?如果你觉得从总部派点自己的心腹过去更踏实，那好，外派的费用、各种补贴，你一样都不能少!
我们再来算算基层员工的账。对加盟商而言，专卖店绩效与店员工资是直接相关的。销售好、赢利高的店，工资水平就高。同一个城市的不同专卖店，工资差一倍也属正常现象，完全是市场自行调节。但如果是公司直营，同一个城市店员工资水平差异如此之大，店员之间如何能平衡?其结果必然要追求相近平等。人工成本上升不说，还影响了店员的工作的积极性。
这只是显性人工成本，还有隐性人工成本。啥隐性成本?其实你懂的!如果是直营店，劳动法规定的各种费用你一样都不能少交吧。
以上还是建立一个完整的直营体系所必须的部分开支。其实，企业一旦跨区域做直营，掏的费用名目会较加盟成倍增长，而且还都要从你的口袋里掏，“羊毛出在羊身上”，分摊到区域内的直营店，对规模不大的单店来说都是一笔不小的费用；而如果是加盟，该省的都省了，不能省的，加盟商也会想办法给你省。鲁迅说过，这就像“海绵里的水，挤挤总会有的”。
当然，你会说上面的问题其实都不是问题，其他的直营连锁企业不照样遇到并解决了吗?是的，如果你单店月赢利像他们一样少则数万计，多则数以十万、百万计，那这些都不是问题。
退一步讲，谭木匠的单店赢利其实也能支撑起这套体系。关键是：交完这些“额外”费用，总部也只剩下点儿喝粥的钱了。劳心又劳神，一不注意还多出一茬白头发，何苦跟自己过不去昵?所以，你还不如交给加盟商，让他们为了自己的“钱途”去拼死拼活，你就搞好研发和督导工作，督促他们卖你更多的货。如果你说“老子就喜欢搞直营”，就是个直营“控”，那我就没啥好说了。
很多年前，著名经济学家科斯就凭借“企业边界理论”获得了诺贝尔奖，但时至今日，很多企业还一味盲目地想扩大自己的“边界”。因此，是把单店的利润用来养自己更多的员工，还是让利给加盟商，让他们卖更多的货，你从产品上赚钱?这不仅是个企业价值观问题那么简单。对国内很多连锁企业来讲，从产品和附加服务上挣钱才是王道。
加盟商才能最有效地镇住场子
谭木匠单店的规模不大，员工也不多，你是不是直觉上认为这种店很好管理?是的，对一个“个体户”来说是如此，但是，当你拥有成百上千家这样的店时，恐怕不比管理肯德基容易多少。
为啥?因为肯德基单店规模大、流水大、员工人数多。它反而可以很好地利用现代管理制度来管理。而谭木匠这样的小店呢?除了基本的营业制度有效用之外，许多管理工具是用不上的。
打个比方，肯德基对员工的服务速度与质量，是可以有相应的指标来考核，并与其薪酬挂钩。但对谭木匠的专卖店来说，如果套用这些考核，无疑是不现实的：谁来考核?谁来监督?不可能一个店还配备一个考核专员吧?
再给你举个形象的例子。你知道，像谭木匠这种定位于中高端的项目，单店日均客流并不大。那好，如果是直营店，店里的2～3个员工在工作量并不大的情况下，很容易串通起来怠怠工，甚至在库房和销售上打打时间差等等。而总部的巡查督导人员因为有限，根本不可能保证不出现管理漏洞。而如果换做加盟商直接管理呢?“哼哼，不让你连轴转就已经万幸了，你还想偷懒?借你个胆子，你也不敢打我库房的主意。”
诸如此类细小的管理问题，都大大增加了直营店管理的难度。当然，你可以说，只要开动脑筋，总能想出“堵住”这些问题的解决方法。但你抗不住“洞”多啊!
而换个角度，让加盟商来直接管理，则根本不存在这些“洞”：考核?“就那么两三号人，我还不知道谁卖力、谁不卖力?”有点惰性?“我天天在店里盯着，你好意思么?”串通?“嘿嘿!”
其实，对于谭木匠这类型的小店连锁来说，并没有太复杂的管理流程，更多的是需要依靠人性来管理。而在这点上，加盟商事必躬亲，整天和员工打成一片，更容易达到管理效果。相反，你非得学人家肯德基搞一系列非常精细的直营店员工管理和考核标准，你自己觉得合适么?退一步讲，即使你好意思，人家也不会不好意思，不是常说“上有政策，下有对策”么?
直营店成本太高：店租及装修总成本高出加盟店40％
专卖店成本主要有3大块：店租及装修、人工和营运成本。人工成本不再赘述。以一家二线城市15平方米的谭木匠店为例，其年租约6万～10万元，装修约3万～4万元。这两项为显性成本。
如果是直营店。这两项开支肯定要上升。答案很简单，作为直营店的选址员，首先考虑的是店址是否符合公司的集客要求。至于租金，当然也要考虑，但高点低点并不那么重要，反正房租又不要自己出，只要租金不太离谱就行。毕竟，总部也知道，如今想选一个理想的店址非常不容易。
而如臬换做加盟商呢?肯定会反复砍价，往死里砍。不光自己砍，还要拐六七道关系找到陌生的“熟人”帮着去砍。同时，加盟商还会“一个商圈，多手准备”：在同一个商圈内，多找几个店址反复比价。加上加盟商一般都有或多或少的本地资源，店址信息也更灵通，因此，一定能找 到成本相对更低的店面。
装修也是如此。加盟商去建材市场选材时，能不怕麻烦不怕累，锱铢必计，且断无回扣受贿之虞。这一点，直营员工能做到吗?
因此，我们经常看到：同一城市同一商圈类型的两家店，直营店的店租及装修总成本往往比加盟店高40％甚至更多。
我们再来谈谈运营成本。由于运营成本涉及面太多，此处仅以“你懂的”税收为例。如是公司直营店，必然按照销售收入计税；而加盟店则可采用包税制。作为一个整体赢利非常好的品牌，包税制的总体成本相对更低一些。
加盟商比直营店长更尽心，更容易做大业绩
这是一个做事心态的问题。对加盟商来说，是创业者心态，自己就是专卖店的投资人，是老板，赚钱亏钱都是自己的，自然加倍用心。他们可以加班加点，连夜上货而毫无怨言。而对直营店店长来说，则是打工心态。两种心态，效率和效益好坏，一看就知。
当然，“直营爱好者”会说，直营店员工、尤其是店长素质比加盟店员工、尤其是加盟商更懂公司、更专业，因此销售效率会更好。是的，我见过一些企业在某一市场通过加盟改直营，然后派遣精英团队，以高超的营销技巧和精细管理把改造后的直营店玩得风生水起、势如破竹，打得竞争对手在当地的加盟商落花流水。毕竟，“土老板”很难干过专业训练过的“正规军”。
这里面其实涉及一个店面管理的复杂度和难度的问题。在一个讲究系统营销和专业管理的行业，直营的单店效益往往会好于“土老板”的加盟店。一个极端的例子，你知道世界各地很多大型酒店为什么都愿意交给诸如喜来登等大型酒店管理集团代管么?根本原因就在于管理难度和专业度。这也是为什么现在很多行业喜欢直营、喜欢托管加盟的根本原因，这些行业的连锁总部总担心加盟商不靠谱、不专业、不按自己的套路出牌。
回到谭木匠这种小规模单店，其管理复杂度远远小于其他行业。只要按照总部并不复杂的标准去做，直营团队并不比加盟商有多大优势。相反，加盟商因为“主人翁”心态，会想千方设百计地去开源节流，会实实在在去服务好客户，提高成交率和客单价。这一“开”一“节”之间，直营店和加盟店的业绩差距就出来了。
加盟拓展更快：10个拓展专员PK500个加盟商拓展团
从某种意义上讲，每一个谭木匠加盟商都是拓展专员。只要加盟店是在赢利且管理有余力的情况下，每一个加盟商都有原始动力去扩充规模以摊薄成本、降低经营风险、提升利润的。
此时，谭木匠总部做得更多的工作不是去拓展店面，而是合理规划商圈，给加盟商选址提供建议，遴选有价值的店址。
总部10个拓展专员(只是假设)，与500个加盟商(按每个加盟商平均开两家加盟店算)组成的“拓展团”，其拓展绩效是不可同日而语的。
当然，由加盟商拓展市场同样也有局限所在。绝大多数加盟商选址时是倾向于低成本的，他们更愿意保守地赚取1万元，而不是甘冒风险去赚取5万元。这就使得他们选址时考虑得最多的是房租，而不是形象。
因此，加盟商模式需要企业通过一定政策来引导市场发展。从公开的媒体报道中我们可以看到，。谭木匠公司也正在积极求变，推出了形象店计划，以弥补其中的不足。
说一千道一万，谭木匠之所以在尝试各种营销模式之后还是选择了加盟模式，其根本原因还是在于行业特征和单店规模。假如做直营，任何一个名目的开支，都会蚕食并不充沛的单店赢利。集腋成裘，积少成多，算下来就是一大笔惊人的费用了。
从某种意义上讲，谭木匠这样的小规模项目更适合加盟模式。当然，这也有两个前提：其一，项目本身有核心竞争力或行业门槛，否则，很容易被模仿，造成恶性竞争；其二，总部有强大的管理能力。
回头看谭木匠之所以能达到今天的成功，而不是像很多加盟企业一样在迅速扩张中死亡，很重要的一点就是谭木匠在发展中不断锻造自己的管理能力。这种能力主要包括总部到门店的管理信息系统、专卖店运营系统、巡店督导系统这三大块。由于本文重点不在此，因此不再详述。
最初，谭木匠在一些区域也曾试过以直营连锁，但为什么最终还是选择了加盟?
单店规模难以支撑起完整的直营和督导体系
谭木匠专卖店店均面积在15平方米左右，员工人数一般不过两三人，属于单店规模较小的特许项目。它定位在中高端，单店日均人流量并不大，每月营收流水也自然无法和大的餐饮店相比，是典型的以利润率取胜的连锁品牌。
下面以北京区域为例，假设北京近50家谭木匠专卖店全改做直营，我们来算一笔账——
首先，直营店需要店长吧。由于客流小，我们姑且按平均5家店共同配备一个“大店长”来算，这就得需要10名“大店长”。按北京的工资水平，各项成本计算下来，这项开支每月将不低于5万元。而如果是加盟店呢?加盟商就不用自己给自己发工资了吧?而总部只需要配备1名区域督导即可。
其次，你这10名“大店长”总得有人管吧，是不是得配“更高级”的主管，还有相应的支持、服务体系?这笔开支也不小吧。
接下来，你可以让他们Small Office一点，但不可能让他们Home OfficeH巴?这办公室租金和其他办公费用当然又是一笔不菲的开支。
如果你是总部，你肯定会想：这群外放的狼，在遥远的皇城脚下，老子鞭长莫及，会不会背着我干点儿见不得我的勾当?于是，你就想就加大巡查!OK，不错，不就是点Money的事么?如果你觉得从总部派点自己的心腹过去更踏实，那好，外派的费用、各种补贴，你一样都不能少!
我们再来算算基层员工的账。对加盟商而言，专卖店绩效与店员工资是直接相关的。销售好、赢利高的店，工资水平就高。同一个城市的不同专卖店，工资差一倍也属正常现象，完全是市场自行调节。但如果是公司直营，同一个城市店员工资水平差异如此之大，店员之间如何能平衡?其结果必然要追求相近平等。人工成本上升不说，还影响了店员的工作的积极性。
这只是显性人工成本，还有隐性人工成本。啥隐性成本?其实你懂的!如果是直营店，劳动法规定的各种费用你一样都不能少交吧。
以上还是建立一个完整的直营体系所必须的部分开支。其实，企业一旦跨区域做直营，掏的费用名目会较加盟成倍增长，而且还都要从你的口袋里掏，“羊毛出在羊身上”，分摊到区域内的直营店，对规模不大的单店来说都是一笔不小的费用；而如果是加盟，该省的都省了，不能省的，加盟商也会想办法给你省。鲁迅说过，这就像“海绵里的水，挤挤总会有的”。
当然，你会说上面的问题其实都不是问题，其他的直营连锁企业不照样遇到并解决了吗?是的，如果你单店月赢利像他们一样少则数万计，多则数以十万、百万计，那这些都不是问题。
退一步讲，谭木匠的单店赢利其实也能支撑起这套体系。关键是：交完这些“额外”费用，总部也只剩下点儿喝粥的钱了。劳心又劳神，一不注意还多出一茬白头发，何苦跟自己过不去昵?所以，你还不如交给加盟商，让他们为了自己的“钱途”去拼死拼活，你就搞好研发和督导工作，督促他们卖你更多的货。如果你说“老子就喜欢搞直营”，就是个直营“控”，那我就没啥好说了。
很多年前，著名经济学家科斯就凭借“企业边界理论”获得了诺贝尔奖，但时至今日，很多企业还一味盲目地想扩大自己的“边界”。因此，是把单店的利润用来养自己更多的员工，还是让利给加盟商，让他们卖更多的货，你从产品上赚钱?这不仅是个企业价值观问题那么简单。对国内很多连锁企业来讲，从产品和附加服务上挣钱才是王道。
加盟商才能最有效地镇住场子
谭木匠单店的规模不大，员工也不多，你是不是直觉上认为这种店很好管理?是的，对一个“个体户”来说是如此，但是，当你拥有成百上千家这样的店时，恐怕不比管理肯德基容易多少。
为啥?因为肯德基单店规模大、流水大、员工人数多。它反而可以很好地利用现代管理制度来管理。而谭木匠这样的小店呢?除了基本的营业制度有效用之外，许多管理工具是用不上的。
打个比方，肯德基对员工的服务速度与质量，是可以有相应的指标来考核，并与其薪酬挂钩。但对谭木匠的专卖店来说，如果套用这些考核，无疑是不现实的：谁来考核?谁来监督?不可能一个店还配备一个考核专员吧?
再给你举个形象的例子。你知道，像谭木匠这种定位于中高端的项目，单店日均客流并不大。那好，如果是直营店，店里的2～3个员工在工作量并不大的情况下，很容易串通起来怠怠工，甚至在库房和销售上打打时间差等等。而总部的巡查督导人员因为有限，根本不可能保证不出现管理漏洞。而如果换做加盟商直接管理呢?“哼哼，不让你连轴转就已经万幸了，你还想偷懒?借你个胆子，你也不敢打我库房的主意。”
诸如此类细小的管理问题，都大大增加了直营店管理的难度。当然，你可以说，只要开动脑筋，总能想出“堵住”这些问题的解决方法。但你抗不住“洞”多啊!
而换个角度，让加盟商来直接管理，则根本不存在这些“洞”：考核?“就那么两三号人，我还不知道谁卖力、谁不卖力?”有点惰性?“我天天在店里盯着，你好意思么?”串通?“嘿嘿!”
其实，对于谭木匠这类型的小店连锁来说，并没有太复杂的管理流程，更多的是需要依靠人性来管理。而在这点上，加盟商事必躬亲，整天和员工打成一片，更容易达到管理效果。相反，你非得学人家肯德基搞一系列非常精细的直营店员工管理和考核标准，你自己觉得合适么?退一步讲，即使你好意思，人家也不会不好意思，不是常说“上有政策，下有对策”么?
直营店成本太高：店租及装修总成本高出加盟店40％
专卖店成本主要有3大块：店租及装修、人工和营运成本。人工成本不再赘述。以一家二线城市15平方米的谭木匠店为例，其年租约6万～10万元，装修约3万～4万元。这两项为显性成本。
如果是直营店。这两项开支肯定要上升。答案很简单，作为直营店的选址员，首先考虑的是店址是否符合公司的集客要求。至于租金，当然也要考虑，但高点低点并不那么重要，反正房租又不要自己出，只要租金不太离谱就行。毕竟，总部也知道，如今想选一个理想的店址非常不容易。
而如臬换做加盟商呢?肯定会反复砍价，往死里砍。不光自己砍，还要拐六七道关系找到陌生的“熟人”帮着去砍。同时，加盟商还会“一个商圈，多手准备”：在同一个商圈内，多找几个店址反复比价。加上加盟商一般都有或多或少的本地资源，店址信息也更灵通，因此，一定能找 到成本相对更低的店面。
装修也是如此。加盟商去建材市场选材时，能不怕麻烦不怕累，锱铢必计，且断无回扣受贿之虞。这一点，直营员工能做到吗?
因此，我们经常看到：同一城市同一商圈类型的两家店，直营店的店租及装修总成本往往比加盟店高40％甚至更多。
我们再来谈谈运营成本。由于运营成本涉及面太多，此处仅以“你懂的”税收为例。如是公司直营店，必然按照销售收入计税；而加盟店则可采用包税制。作为一个整体赢利非常好的品牌，包税制的总体成本相对更低一些。
加盟商比直营店长更尽心，更容易做大业绩
这是一个做事心态的问题。对加盟商来说，是创业者心态，自己就是专卖店的投资人，是老板，赚钱亏钱都是自己的，自然加倍用心。他们可以加班加点，连夜上货而毫无怨言。而对直营店店长来说，则是打工心态。两种心态，效率和效益好坏，一看就知。
当然，“直营爱好者”会说，直营店员工、尤其是店长素质比加盟店员工、尤其是加盟商更懂公司、更专业，因此销售效率会更好。是的，我见过一些企业在某一市场通过加盟改直营，然后派遣精英团队，以高超的营销技巧和精细管理把改造后的直营店玩得风生水起、势如破竹，打得竞争对手在当地的加盟商落花流水。毕竟，“土老板”很难干过专业训练过的“正规军”。
这里面其实涉及一个店面管理的复杂度和难度的问题。在一个讲究系统营销和专业管理的行业，直营的单店效益往往会好于“土老板”的加盟店。一个极端的例子，你知道世界各地很多大型酒店为什么都愿意交给诸如喜来登等大型酒店管理集团代管么?根本原因就在于管理难度和专业度。这也是为什么现在很多行业喜欢直营、喜欢托管加盟的根本原因，这些行业的连锁总部总担心加盟商不靠谱、不专业、不按自己的套路出牌。
回到谭木匠这种小规模单店，其管理复杂度远远小于其他行业。只要按照总部并不复杂的标准去做，直营团队并不比加盟商有多大优势。相反，加盟商因为“主人翁”心态，会想千方设百计地去开源节流，会实实在在去服务好客户，提高成交率和客单价。这一“开”一“节”之间，直营店和加盟店的业绩差距就出来了。
加盟拓展更快：10个拓展专员PK500个加盟商拓展团
从某种意义上讲，每一个谭木匠加盟商都是拓展专员。只要加盟店是在赢利且管理有余力的情况下，每一个加盟商都有原始动力去扩充规模以摊薄成本、降低经营风险、提升利润的。
此时，谭木匠总部做得更多的工作不是去拓展店面，而是合理规划商圈，给加盟商选址提供建议，遴选有价值的店址。
总部10个拓展专员(只是假设)，与500个加盟商(按每个加盟商平均开两家加盟店算)组成的“拓展团”，其拓展绩效是不可同日而语的。
当然，由加盟商拓展市场同样也有局限所在。绝大多数加盟商选址时是倾向于低成本的，他们更愿意保守地赚取1万元，而不是甘冒风险去赚取5万元。这就使得他们选址时考虑得最多的是房租，而不是形象。
因此，加盟商模式需要企业通过一定政策来引导市场发展。从公开的媒体报道中我们可以看到，。谭木匠公司也正在积极求变，推出了形象店计划，以弥补其中的不足。
说一千道一万，谭木匠之所以在尝试各种营销模式之后还是选择了加盟模式，其根本原因还是在于行业特征和单店规模。假如做直营，任何一个名目的开支，都会蚕食并不充沛的单店赢利。集腋成裘，积少成多，算下来就是一大笔惊人的费用了。
从某种意义上讲，谭木匠这样的小规模项目更适合加盟模式。当然，这也有两个前提：其一，项目本身有核心竞争力或行业门槛，否则，很容易被模仿，造成恶性竞争；其二，总部有强大的管理能力。
回头看谭木匠之所以能达到今天的成功，而不是像很多加盟企业一样在迅速扩张中死亡，很重要的一点就是谭木匠在发展中不断锻造自己的管理能力。这种能力主要包括总部到门店的管理信息系统、专卖店运营系统、巡店督导系统这三大块。由于本文重点不在此，因此不再详述。