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摘要：分析当前国内企业数字化转型存在的问题，结合数字化转型的内涵要义，提出了加快企业数字化转型的工作建议。
关键词：数字化转型;供应链管理;产业协同;生态圈
1.数字化转型的内涵
数字化转型，是指通过新一代数字技术的深入运用，将生产经营环节乃至整个业务流程的物理信息链接起来，形成有价值的数字资产，通过计算反馈有效信息，最终赋能到企业商业价值的过程。
新技术的应用不是目的，数字化转型的根本目的是，通过数字化技术和相关工具，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，提升企业核心竞争力或产业链整体效率优势。
传统企业向数字化转型，主要带来以下几方面变化：一是形成以客户为中心的数字化经营：生产经营活动由以产品为中心，向以客户为中心转变，由标准化生产，向个性化定制转变;营销管理由单向推销、粗放营销，向双向互动、精准营销转变。二是形成数据驱动下的数字化管理：管理的对象由过去对产品、生产流程等实物的管理转变为对数据、信息流的管理;决策由过去基于管理者的个人经验、直觉进行判断逐渐转向以数据为中心、以人工智能为手段的决策分析。三是形成战略协同为基础的数字生态圈：由企业之间双向线性合作，向生态圈之间的高效协同转变。通过建设数字化协同平台，构建商业生态系统，打通供应链上下游，供应链合作企业之间可以实现实时数据共享、信息交换，各项决策更多依赖上下游企业的数据做出，促进供应链成员之间从战略到战术的协作与规划，共同感知客户需求，提升供应链的协同管理能力，降低供应链总体成本。
2.企业探索数字化转型方面面临的问题
2.1 缺乏对数字化转型的顶层设计
数字化转型是长期系统工程，涉及技术创新、业务创新、组织变革、团队建设、文化重构等多方面。其本质是新一代信息技术驱动下的一场业务、管理和商业模式的深度变革重构，技术是支点，业务是内核，它本质上不是一个纯技术問题，而是战略业务和价值创造问题。德勤的调查结果显示，在推进数字化转型的企业中，约有60%的企业尚未建立好转型发展路径，其中缺乏明确的转型战略，是实现全面数字化潜力的关键壁垒。
一些企业只将数字化转型简单看作是技术问题，但缺乏对转型战略及路径的系统性设计。有两类问题较为普遍：一种是认为数字化就是信息化、互联网化，单一的去推动IT系统的重建和升级，很难将数字化转型提升到顶层设计、战略高度上，仅仅进行局部的数字化改造。另一种是只在业务流程、管理流程中引入各种信息化系统或数字化工具，却没有相应的组织变革和制度重构，各环节之间数字化转型职责和权利不清晰，缺乏有效的配套考核和激励机制。
2.2 缺乏供应链整合能力
企业数字化转型并非单一企业能够独立完成的，需要整个供应链上的不同企业协同推进，只有这样才能体现数据的驱动作用，实现数据共享，协调销售、生产、物流服务等进程。目前，大多数企业在信息化平台、产业协同方面还存在短板：一是缺乏统一的数据中心，企业内各部门之间、企业与企业之间、企业与其他相关方之间，业务数据、财务数据、管理数据等还未形成联动和共享。中国信息通信研究院等发布的《数据资产管理实践白皮书4.0》指出，98%的企业存在数据孤岛问题。二是部分企业受产业链地位、创新能力等因素所限，无法有效整合上下游供应链，没有建立供需双方共建、共创、共享的协同机制，无法实现实时对接、及时感知和敏捷响应。
2.3 数字化治理短板亟待补齐
数据是驱动企业数字化转型最核心的生产要素，大数据的治理面临着一些重要问题亟待解决。一是一些企业基于大数据技术的应用，还处于起步阶段，主要集中在精准营销、以销定产等有限场景，还未深层次地去挖掘数据资产的潜在价值，还不能从业务转型角度，开展预测分析和决策支撑。二是一些企业盲目追求新技术，缺乏技术与业务、管理的融合，造成“两张皮”“两条路”的现象，无法形成全要素在线、风险预警、实时决策支持等数字化治理格局。
2.4 缺乏相应的专业人才支撑
数字人才的短缺，是数字化转型中面临的一大短板。清华经管学院互联网发展与治理研究中心在2017年对领英中国当时3600万用户的全样本数据分析显示，我国数字人才主要集中在产品研发领域，高达87.5%，而数字化运营人才仅7%，大数据分析、商业智能等深度分析、先进制造、数字营销人才共占比5%，存在很大缺口。
目前，随着近年来信息技术及互联网产业的发展，掌握信息技术的专业人才很多，但横跨多领域、学习创新能力强、懂得数字化交付的复合型人才，特别是贯通技术、业务与管理的“桥梁型”人才极度紧缺，对于企业数字化转型战略的谋划，或是后期的落地执行，都是一个无法回避的问题。
3.改进建议
3.1 以战略为指引，推动数字化转型顶层设计
将数字化转型上升为公司层面的战略、“一把手”工程，加强中长期规划的顶层设计。要区分核心和非核心能力，对于核心能力，必须通过内部重塑和改革创新，实现自我进化、自我提升;对于非核心能力，要通过开放、协作、共享，充分整合和利用外部资源、力量，迅速补齐能力短板。
数字化转型实际是业务的转型升级，要从业务视角主动思考转型的目标和路径，而非单纯以新技术工具或局部流程变革驱动。主要有以下三个阶段：一是补短板阶段，需要强化信息化基础设施的搭建，建立标准的数据采集、生成和应用机制。二是强互联阶段，把内外部信息通过数字化高效链接起来，形成网络化数据图，建立和客户、合作伙伴的全触点互动，加速拓展数字生态系统，打通研发、生产制造、供应链乃至最终用户，实现数据共享。三是促转型阶段，通过大数据技术的深入应用，将数字能力深植于所有环节，推动业务全面升级。同时借助数字赋能创新管理运行、业务拓展模式，进而打造真正意义上的数字化企业。
3.2 完善协同共建模式，培育数字化生态圈 一方面，建立数据管理中心，加强数据标准化、元数据和主数据、衍生数据等管理，强化以客户为中心的动态管理，实现业务、财务、管理等数据的多维贯通、高效联动、信息共享，为业务提供全要素在线、产品服务数字化、精准营销、风险预警、实时管控等服务，进一步提升经营管理效率和风险防控水平，提升面向全量数据和数据全生命周期的治理和价值挖掘能力。
另一方面，打造开放式商业生态系统。对于大企业，可以通过搭建平台，整合资源，与合作伙伴共同打造商业生态系统;对于中小企业，可以选择加入供应链核心企业组建的商业生态系统，结合自身产业链地位及优势，发展子生态。
通过构建生态型组织，加强跨界融合创新，与内外部生态合作伙伴共同推动资金、技术、信息、客户等资源的流动和循环，并通过开放平台为合作伙伴赋能，共同创造价值，提升整体的协同效应和核心竞争力，实现共生、共赢的数字化产业生态。
3.3 推动内部组织变革，提升治理能力
适应平台化模式，进行组织变革，调整建立与数字化转型相匹配的内部组织架构。具体而言，就是要建立（快）前台-（厚）中台-（稳）后台的组织架构，达到相互衔接、紧密配合、高效运行的运行效果。
（快）前台，主要是维护和服务客户，通过应用场景化、运行敏捷化，对于市场变化及客户需求，形成高度灵敏、富有弹性的响应和处置能力。
（厚）中台，主要是打造数据中台、业务中台等，贯通内外部信息，打通数据孤岛，建立模型分析，关注管理效率（包），洞察业务内在规律，提供决策支持，对业务的快速变化提供强支撑。
（稳）后台，主要保持财务、业务、人力、資金等ERP系统稳定与安全，为经营管理提供技术和后勤支撑。
3.4 强化人才队伍建设，培育数字化转型文化
一方面，聚焦数字化转型，以引进国内外数字化高端领军人才为牵引，加快培育自身高水平、创新型、复合型数字化人才队伍;通过技术入股、分红权激励等方式，完善激励约束机制，与团队共享数字化转型的收益。
另一方面，不断培养创新、开放、协作、共赢为特征的转型文化理念，崇尚创新，宽容失败，拥抱变化，持续变革，培育用数据说话、用数据管理、用数据决策、用数据创新的思维模式，为数字化转型强基蓄力。
参考文献：
[1]艾瑞咨询.2020年中国企业数字化转型路径实践研究报告， 2021，1.
[2]华为公司.华为-行业数字化转型方法论白皮书2019， 2019，3.
[3]孙新波，钱雨，张明超，李金柱.大数据驱动企业供应链敏捷性的实现机理研究[J].管理世界，2019，9.
[4]王春英，陈宏民.数字经济背景下企业数字化转型的问题研究[J].管理现代化，2021，2.
关键词：数字化转型;供应链管理;产业协同;生态圈
1.数字化转型的内涵
数字化转型，是指通过新一代数字技术的深入运用，将生产经营环节乃至整个业务流程的物理信息链接起来，形成有价值的数字资产，通过计算反馈有效信息，最终赋能到企业商业价值的过程。
新技术的应用不是目的，数字化转型的根本目的是，通过数字化技术和相关工具，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，提升企业核心竞争力或产业链整体效率优势。
传统企业向数字化转型，主要带来以下几方面变化：一是形成以客户为中心的数字化经营：生产经营活动由以产品为中心，向以客户为中心转变，由标准化生产，向个性化定制转变;营销管理由单向推销、粗放营销，向双向互动、精准营销转变。二是形成数据驱动下的数字化管理：管理的对象由过去对产品、生产流程等实物的管理转变为对数据、信息流的管理;决策由过去基于管理者的个人经验、直觉进行判断逐渐转向以数据为中心、以人工智能为手段的决策分析。三是形成战略协同为基础的数字生态圈：由企业之间双向线性合作，向生态圈之间的高效协同转变。通过建设数字化协同平台，构建商业生态系统，打通供应链上下游，供应链合作企业之间可以实现实时数据共享、信息交换，各项决策更多依赖上下游企业的数据做出，促进供应链成员之间从战略到战术的协作与规划，共同感知客户需求，提升供应链的协同管理能力，降低供应链总体成本。
2.企业探索数字化转型方面面临的问题
2.1 缺乏对数字化转型的顶层设计
数字化转型是长期系统工程，涉及技术创新、业务创新、组织变革、团队建设、文化重构等多方面。其本质是新一代信息技术驱动下的一场业务、管理和商业模式的深度变革重构，技术是支点，业务是内核，它本质上不是一个纯技术問题，而是战略业务和价值创造问题。德勤的调查结果显示，在推进数字化转型的企业中，约有60%的企业尚未建立好转型发展路径，其中缺乏明确的转型战略，是实现全面数字化潜力的关键壁垒。
一些企业只将数字化转型简单看作是技术问题，但缺乏对转型战略及路径的系统性设计。有两类问题较为普遍：一种是认为数字化就是信息化、互联网化，单一的去推动IT系统的重建和升级，很难将数字化转型提升到顶层设计、战略高度上，仅仅进行局部的数字化改造。另一种是只在业务流程、管理流程中引入各种信息化系统或数字化工具，却没有相应的组织变革和制度重构，各环节之间数字化转型职责和权利不清晰，缺乏有效的配套考核和激励机制。
2.2 缺乏供应链整合能力
企业数字化转型并非单一企业能够独立完成的，需要整个供应链上的不同企业协同推进，只有这样才能体现数据的驱动作用，实现数据共享，协调销售、生产、物流服务等进程。目前，大多数企业在信息化平台、产业协同方面还存在短板：一是缺乏统一的数据中心，企业内各部门之间、企业与企业之间、企业与其他相关方之间，业务数据、财务数据、管理数据等还未形成联动和共享。中国信息通信研究院等发布的《数据资产管理实践白皮书4.0》指出，98%的企业存在数据孤岛问题。二是部分企业受产业链地位、创新能力等因素所限，无法有效整合上下游供应链，没有建立供需双方共建、共创、共享的协同机制，无法实现实时对接、及时感知和敏捷响应。
2.3 数字化治理短板亟待补齐
数据是驱动企业数字化转型最核心的生产要素，大数据的治理面临着一些重要问题亟待解决。一是一些企业基于大数据技术的应用，还处于起步阶段，主要集中在精准营销、以销定产等有限场景，还未深层次地去挖掘数据资产的潜在价值，还不能从业务转型角度，开展预测分析和决策支撑。二是一些企业盲目追求新技术，缺乏技术与业务、管理的融合，造成“两张皮”“两条路”的现象，无法形成全要素在线、风险预警、实时决策支持等数字化治理格局。
2.4 缺乏相应的专业人才支撑
数字人才的短缺，是数字化转型中面临的一大短板。清华经管学院互联网发展与治理研究中心在2017年对领英中国当时3600万用户的全样本数据分析显示，我国数字人才主要集中在产品研发领域，高达87.5%，而数字化运营人才仅7%，大数据分析、商业智能等深度分析、先进制造、数字营销人才共占比5%，存在很大缺口。
目前，随着近年来信息技术及互联网产业的发展，掌握信息技术的专业人才很多，但横跨多领域、学习创新能力强、懂得数字化交付的复合型人才，特别是贯通技术、业务与管理的“桥梁型”人才极度紧缺，对于企业数字化转型战略的谋划，或是后期的落地执行，都是一个无法回避的问题。
3.改进建议
3.1 以战略为指引，推动数字化转型顶层设计
将数字化转型上升为公司层面的战略、“一把手”工程，加强中长期规划的顶层设计。要区分核心和非核心能力，对于核心能力，必须通过内部重塑和改革创新，实现自我进化、自我提升;对于非核心能力，要通过开放、协作、共享，充分整合和利用外部资源、力量，迅速补齐能力短板。
数字化转型实际是业务的转型升级，要从业务视角主动思考转型的目标和路径，而非单纯以新技术工具或局部流程变革驱动。主要有以下三个阶段：一是补短板阶段，需要强化信息化基础设施的搭建，建立标准的数据采集、生成和应用机制。二是强互联阶段，把内外部信息通过数字化高效链接起来，形成网络化数据图，建立和客户、合作伙伴的全触点互动，加速拓展数字生态系统，打通研发、生产制造、供应链乃至最终用户，实现数据共享。三是促转型阶段，通过大数据技术的深入应用，将数字能力深植于所有环节，推动业务全面升级。同时借助数字赋能创新管理运行、业务拓展模式，进而打造真正意义上的数字化企业。
3.2 完善协同共建模式，培育数字化生态圈 一方面，建立数据管理中心，加强数据标准化、元数据和主数据、衍生数据等管理，强化以客户为中心的动态管理，实现业务、财务、管理等数据的多维贯通、高效联动、信息共享，为业务提供全要素在线、产品服务数字化、精准营销、风险预警、实时管控等服务，进一步提升经营管理效率和风险防控水平，提升面向全量数据和数据全生命周期的治理和价值挖掘能力。
另一方面，打造开放式商业生态系统。对于大企业，可以通过搭建平台，整合资源，与合作伙伴共同打造商业生态系统;对于中小企业，可以选择加入供应链核心企业组建的商业生态系统，结合自身产业链地位及优势，发展子生态。
通过构建生态型组织，加强跨界融合创新，与内外部生态合作伙伴共同推动资金、技术、信息、客户等资源的流动和循环，并通过开放平台为合作伙伴赋能，共同创造价值，提升整体的协同效应和核心竞争力，实现共生、共赢的数字化产业生态。
3.3 推动内部组织变革，提升治理能力
适应平台化模式，进行组织变革，调整建立与数字化转型相匹配的内部组织架构。具体而言，就是要建立（快）前台-（厚）中台-（稳）后台的组织架构，达到相互衔接、紧密配合、高效运行的运行效果。
（快）前台，主要是维护和服务客户，通过应用场景化、运行敏捷化，对于市场变化及客户需求，形成高度灵敏、富有弹性的响应和处置能力。
（厚）中台，主要是打造数据中台、业务中台等，贯通内外部信息，打通数据孤岛，建立模型分析，关注管理效率（包），洞察业务内在规律，提供决策支持，对业务的快速变化提供强支撑。
（稳）后台，主要保持财务、业务、人力、資金等ERP系统稳定与安全，为经营管理提供技术和后勤支撑。
3.4 强化人才队伍建设，培育数字化转型文化
一方面，聚焦数字化转型，以引进国内外数字化高端领军人才为牵引，加快培育自身高水平、创新型、复合型数字化人才队伍;通过技术入股、分红权激励等方式，完善激励约束机制，与团队共享数字化转型的收益。
另一方面，不断培养创新、开放、协作、共赢为特征的转型文化理念，崇尚创新，宽容失败，拥抱变化，持续变革，培育用数据说话、用数据管理、用数据决策、用数据创新的思维模式，为数字化转型强基蓄力。
参考文献：
[1]艾瑞咨询.2020年中国企业数字化转型路径实践研究报告， 2021，1.
[2]华为公司.华为-行业数字化转型方法论白皮书2019， 2019，3.
[3]孙新波，钱雨，张明超，李金柱.大数据驱动企业供应链敏捷性的实现机理研究[J].管理世界，2019，9.
[4]王春英，陈宏民.数字经济背景下企业数字化转型的问题研究[J].管理现代化，2021，2.