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【摘 要】随着市场经济的不断发展，高等学校的改革逐步深化，对后勤服务保障水平要求越来越高，这对于高等学校的预算管理工作有了新的要求。后勤推行预算管理体系的建立是基于深化后勤社会化改革的发展，加强后勤内部管理需要开展的。全面预算管理是一个系统的管理控制体系，包括预算的目标确定、预算编制、预算审批、预算执行、预算控制、预算调整、预算分析、预算考核等主要内容，是一项全员参与的计划、管理、控制的活动。高校后勤管理涉及的业务内容较多，构建全面预算管理体对有效控制成本，提高资金使用效率十分重要的意义。本文对高校后勤全面预算管理的现状进行分析，着重指出高校后勤预算管理中存在的不足，这些不足主要表现在预算意识薄弱、预算目标不强、预算管理不规范、资金控制不到位、预算管理方法不科学等问题。在此基础上，建立强化预算管理工作及体系建设的思路，提出如下对策建议：明确预算管理重点，加强成本控制；加强预算管理机制建设；运行信息化手段加强全面预算规范化管理、强化预算执行约束力；加强预算管理的监督考核。
【关键词】全面预算管理；高校后勤；体系建设
随着高校管理水平的不断提升，对后勤服务保障水平要求越来越高。高校后勤实体属于非营利性组织，面对的服务对象主要是广大师生，面临各项服务的不断优化的问题，较经济效益的同时更加注重社会效益的不断提升。如何建立一套适合高校后勤管理的全面预算管理体系，对于规范后勤服务行为、保证各项工作按照标准完成、提高资金的使用效益，从而提高整体后勤的管理水平有着不可替代的作用。
一、全面预算管理的相关理论
1.全面预算管理的概念
预算，就是描述特定期间内经营计划的数量表现形式，是“经营和管理计划正式的、量化的、货币化的表现，既是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产生活的依据它通过合理分配人力、物力和财力等资源，协助企业实现战略目标、经营计划等预算对于组织中短期有效的计划和控制来说是一项重要的工具。全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。
2.全面预算管理体系的组成
全面预算管理体系包括预算组织、预算制度、预算方法、预算程序、预算报表体系、预算考核体系多个因素，其中最重要的是预算程序，即预算体系各个流程的整合，包括预算编制、预算目标下达、预算执行与控制、预算信息反馈、预算调整和预算考核等流程。
3.全面预算管理体系的职能
全面预算体系职能包括规划未来、沟通协调、强化控制、资源配置和绩效考核。通过全面预算管理制定了后勤整体目标和年度经营计划，为各单位各部门确定了具体的努力目标。通过强化控制办法，便于过程监督和自我控制，及时调整预算使用进度及额度标准偏差。通过有效的资源配置，可以做到优化后勤资源，保证重点项目资金分配。通过绩效考核的建立有利与考核责任中心业绩。
二、高校后勤预算管理的现状分析
1.后勤预算管理的具体内容和现状
后勤推行预算管理体系的建立是基于深化后勤社会化改革的发展，加强后勤内部管理需要开展的。随着预算管理体系的不断健全，高校后勤本着“量力而行、收支基本平衡并统筹兼顾”的总原则，并在总原则的基础上，遵循服务服务第一和谨慎性原则。在预算的编制流程建立了以最高管理层的中心的三级预算管理组织架构。实行“两上两下”的预算编制程序；为了强化预算事前控制，明确预算执行过程中的各项要求，并达到通过分配激励机制实现开源节流的目的。对于不同性质的单位，依其特点编制预算。对于服务型单位主要侧重“服务优先”并保证重点项目经费支出，对保证服务前提下的创收以提取超额奖励。对经营单位侧重于“效益优先”并要求达到规定的工作质量，明确经营目标；在预算标准制定的原则上参照社会标准，结合后勤实际，借鉴兄弟院校标准。有社会标准的项目参照社会标准；无社会标准的项目按照后勤运行实际成本，适度增长；社会标准与后勤实际情况有较大差别的项目，参考兄弟院校标准予以相应调整。
2.后勤全面预算管理存在着主要问题
（1）预算意识薄弱
虽然建立了三级预算管理组织结构，但员工预算意识薄弱，认为预算是领导的事、财务部门的事，没用全员参与意识。对预算基本责任中心划分界限不统一，预算单位责任不明确。
（2）预算目标不明确
缺乏对后勤市场定位的分析，后勤发展战略目标、实体部门经营计划或运行计划、财务部门的财务预算和人力资源的业绩评估没有结合为一体，预算整体目标不明确。没有重点资金分配，资源不能得到有效合理的配置，导致整体管理效率不高、资金使用效率低。在资金使用上缺乏成本管理意识，不注意提高资金的使用效益，节约使用经费的预算管理意识淡薄。
（3）预算管理不规范
预算管理过程系统性不强，缺少流程管理和时间管理，没有建立完整的预算管理制度。计划性不强，往往因为要编预算而编预算。预算控制点不明确，没有形成完整的预算目标体系。缺乏责任中心考核，预算执行情况好坏与否与绩效联动不到位，没有形成完整的奖惩绩效考核机制。没有很好的调动积极性，对执行不好的单位和部门没有压力。
（4）资金控制不到位
预算管理过程中，学校预算从安排到预算实际批复，时间跨度较长，往往已是年中，导致后勤预算下达时间滞后，资金使用带有盲目性，导致期间比率偏差较大，或重点项目资金跟进不及时，影响业务部门正常运营。预算执行情况分析只能事后进行，财务监管滞后，各单位对预算执行情况不能实时掌握。领导追加预算盲目，掌握整体预算情况滞后。
（5）预算管理方法不科学 预算编制过程中，由于缺乏对行业特点及成本构成科学有效的分析，编制方法和手段滞后，导致预算编制数据与实际支出需求脱节，集中花钱现象普遍存在，数据可靠性不强。增量预算方法的使用不可避免受到即成事实的影响，使预算中不合理因素长期存在。
三、后勤全面预算管理工作的关键控制点及相关改进措施
1.明确预算管理重点，加强成本控制
高校后勤服务对象主要是学校的师生，服务内容相对固定，市场份额基本稳定。后勤的组织结构基本稳定，分工细化，管理趋于规范化、制度化，这种状态相当于企业的成熟期。这个阶段预算管理的重点应放在对成本的控制。如何加强成本管理，降低成本消耗成为全过程的管控的重点
（1）制定明确可行的具体预算目标。目标的制定应具有可执行、可衡量的特点，便于进程掌握及横向比较。目标可以包括：销售收入、利润、资金占用额等。成本费用支出可与之相配比，合理控制成本费用浮动范围。。
（2）建立科学合理的预算控制定额和标准。后勤业务范围广，行业特点比较强。对共性的日常管理费用，如办公费、电话费、差旅费、培训费等要进行定额控制，年度内不进行变动。业务运行费按照行业特点进行分类控制，可与业务量挂钩，随着业务量增减变动。
2.加强预算管理机制建设
科学、合理、有效的预算管理组织机构是预算执行和控制的基础和保证，后勤应在原三级组织建立的基础上明确职能，完善组织管理制度。
（1）建立预算管理和运营的三级组织
①最高管理层联席会。最高管理层是预算管理的最高权力机构，对整个预算工作起着指导、监督、管理的作用。这个最高预算管理机构每年应按时间要求确定年度预算总体目标，审核每个单位的预算草案，并在每个年度结束后审议各个单位的预算执行和预算考核情况，针对出现的问题对各个单位预算执行情况提出指导和要求，对运行期间对预算调整等重大事项做出决策。
②预算管理小组。在最高管理者联席会的领导下工作，对最高管理者联席会负责，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。主任由财务总监担任，工程、采购、人力主管领导、各内设机构部门负责人作为成员。在预算管理的过程中应发挥职能部门的协同作用。财务、人事、质监、合同管理等职能部门在预算管理过程中应相互配合，做好相应的控制、考核、分析工作。
③各部门的预算管理网络体系。各实体单位作为预算执行部门要建立本单位预算工作组织，负责对本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告的管理。
（2）划分预算责任单位
首先把后勤及其所属的各部门、各实体单位根据服务与经营职能不同划分为利润预算责任中心、成本费用中心。然后再对上述各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、成本费用中心。明确各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。
3.加强全面预算规范化管理
全面预算管理是一项系统工程，也可以通过技术手段使其变成标准化工作。通过建立全面预算管理制度，规范流程、节点，并将预算流程进行财务预算管理性信息化系统填报，使用固定的模板，在各部门各单位填报预算时直接呈现，如：预算支出项目表、预算支出费用明细表、设备购置明细表等。使预算编制具体、明确、清晰。
4.科学方法手段的使用
（1）实施项目预算试点推行制
采取“项目预算部门试点”的方式来推行服务单位项目预算管理，选择一些典型部门例如学生公寓进行成本分析实施预算管理。这样做能通过对具有代表作用的部门实施预算管理，在推行过程中总结经验，为其他实体开展预算管理打下基础。
（2）信息化手段的使用
利用信息化手段运用于“二上二下“的预算编制，将预算控制额度控制、进度执行控制进行程序化设置，使全程信息透明化，数据掌握及时，资金使用明确，能够有效地进行精细化管理。
5.强化预算执行约束力
（1）细化各服务中心报送预算内容，增加透明度和完整性
奖各单位部门报送的预算内容细化，改变笼统的填报方式，按照行业内容细化专用材料、重点设备设施保养、检测的具体支出内容，突出行业重点项目支出，如物业基础设施水电暖大额维修支出等
（2）严格审批权限，控制预算赤字
预算是严格按照程序审核最终下达的，必须严格按照计划数据执行。如遇特殊情况下超预算调整，需经预算管理制度中预算调整流程进行，不能随意进行。对重大经费增减变动，要有最高管理层审批通过。设备采购及工程支出变动应作为审批重点。
（3）运用信息化化管理模式，严控经费超支
鉴于后勤实体的现状，涉及不同行业，所有部门服务内容及经营项目又不尽相同，运行信息化手段，采用”项目表格”控制管理模式，项目表格采用最直观的方式记录经费使用情况、预算的余额情况。可以对用款实施实时监控，随时为领导提供经费使用情况查询。信息化手段可以使数据明细，严格控制经费超支，对经费变动记录完整，不受主管因素影响。各类报表齐全，可以方便进行数据分析与跨年度、同行业比较，及时校正偏差。
5.加强预算管理的监督考核
预算觉得监督考核体系，在后勤管理中依然是一个弱项。我们运用了信息化手段对执行监督有了较大的提升，但考核评价体系科学性还有待提升。考核评价指标要科学合理，可操作易执行。各项指标要分清行业性质不能一概而论，对经营性单位应注重经济效益的考核，对为师生提供纯服务的单位应将资金合理使用作为考核标准之一，不能一味的强调减少成本费用，而忽略服务质量的要求。
四、结语
高校后勤管理作为高校的重要保障，任务重大。用好资金，努力提高服务质量和经济效益对高校后勤的发展有很大影响。全面预算管理是加强高校后勤自身管理水平的重要方法和手段。抓准方向，运用科学的方法编制预算，严格的执行，认真的考核评价会为高校后勤发展建立良好的循环，使后勤管理不断朝着科学的良性的方向发展提高。
参考文献：
[1]运转编著：企业全面预算管理.机械工业出版社，2007.9.
[2]廖小龙：中铁西北科学研究院有限公司全面预算管理体系构建研究，兰州大学.
[3]李萌：：高校后勤预算管理的对策研究高校后勤研究 2012年第三期.
【关键词】全面预算管理；高校后勤；体系建设
随着高校管理水平的不断提升，对后勤服务保障水平要求越来越高。高校后勤实体属于非营利性组织，面对的服务对象主要是广大师生，面临各项服务的不断优化的问题，较经济效益的同时更加注重社会效益的不断提升。如何建立一套适合高校后勤管理的全面预算管理体系，对于规范后勤服务行为、保证各项工作按照标准完成、提高资金的使用效益，从而提高整体后勤的管理水平有着不可替代的作用。
一、全面预算管理的相关理论
1.全面预算管理的概念
预算，就是描述特定期间内经营计划的数量表现形式，是“经营和管理计划正式的、量化的、货币化的表现，既是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产生活的依据它通过合理分配人力、物力和财力等资源，协助企业实现战略目标、经营计划等预算对于组织中短期有效的计划和控制来说是一项重要的工具。全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。
2.全面预算管理体系的组成
全面预算管理体系包括预算组织、预算制度、预算方法、预算程序、预算报表体系、预算考核体系多个因素，其中最重要的是预算程序，即预算体系各个流程的整合，包括预算编制、预算目标下达、预算执行与控制、预算信息反馈、预算调整和预算考核等流程。
3.全面预算管理体系的职能
全面预算体系职能包括规划未来、沟通协调、强化控制、资源配置和绩效考核。通过全面预算管理制定了后勤整体目标和年度经营计划，为各单位各部门确定了具体的努力目标。通过强化控制办法，便于过程监督和自我控制，及时调整预算使用进度及额度标准偏差。通过有效的资源配置，可以做到优化后勤资源，保证重点项目资金分配。通过绩效考核的建立有利与考核责任中心业绩。
二、高校后勤预算管理的现状分析
1.后勤预算管理的具体内容和现状
后勤推行预算管理体系的建立是基于深化后勤社会化改革的发展，加强后勤内部管理需要开展的。随着预算管理体系的不断健全，高校后勤本着“量力而行、收支基本平衡并统筹兼顾”的总原则，并在总原则的基础上，遵循服务服务第一和谨慎性原则。在预算的编制流程建立了以最高管理层的中心的三级预算管理组织架构。实行“两上两下”的预算编制程序；为了强化预算事前控制，明确预算执行过程中的各项要求，并达到通过分配激励机制实现开源节流的目的。对于不同性质的单位，依其特点编制预算。对于服务型单位主要侧重“服务优先”并保证重点项目经费支出，对保证服务前提下的创收以提取超额奖励。对经营单位侧重于“效益优先”并要求达到规定的工作质量，明确经营目标；在预算标准制定的原则上参照社会标准，结合后勤实际，借鉴兄弟院校标准。有社会标准的项目参照社会标准；无社会标准的项目按照后勤运行实际成本，适度增长；社会标准与后勤实际情况有较大差别的项目，参考兄弟院校标准予以相应调整。
2.后勤全面预算管理存在着主要问题
（1）预算意识薄弱
虽然建立了三级预算管理组织结构，但员工预算意识薄弱，认为预算是领导的事、财务部门的事，没用全员参与意识。对预算基本责任中心划分界限不统一，预算单位责任不明确。
（2）预算目标不明确
缺乏对后勤市场定位的分析，后勤发展战略目标、实体部门经营计划或运行计划、财务部门的财务预算和人力资源的业绩评估没有结合为一体，预算整体目标不明确。没有重点资金分配，资源不能得到有效合理的配置，导致整体管理效率不高、资金使用效率低。在资金使用上缺乏成本管理意识，不注意提高资金的使用效益，节约使用经费的预算管理意识淡薄。
（3）预算管理不规范
预算管理过程系统性不强，缺少流程管理和时间管理，没有建立完整的预算管理制度。计划性不强，往往因为要编预算而编预算。预算控制点不明确，没有形成完整的预算目标体系。缺乏责任中心考核，预算执行情况好坏与否与绩效联动不到位，没有形成完整的奖惩绩效考核机制。没有很好的调动积极性，对执行不好的单位和部门没有压力。
（4）资金控制不到位
预算管理过程中，学校预算从安排到预算实际批复，时间跨度较长，往往已是年中，导致后勤预算下达时间滞后，资金使用带有盲目性，导致期间比率偏差较大，或重点项目资金跟进不及时，影响业务部门正常运营。预算执行情况分析只能事后进行，财务监管滞后，各单位对预算执行情况不能实时掌握。领导追加预算盲目，掌握整体预算情况滞后。
（5）预算管理方法不科学 预算编制过程中，由于缺乏对行业特点及成本构成科学有效的分析，编制方法和手段滞后，导致预算编制数据与实际支出需求脱节，集中花钱现象普遍存在，数据可靠性不强。增量预算方法的使用不可避免受到即成事实的影响，使预算中不合理因素长期存在。
三、后勤全面预算管理工作的关键控制点及相关改进措施
1.明确预算管理重点，加强成本控制
高校后勤服务对象主要是学校的师生，服务内容相对固定，市场份额基本稳定。后勤的组织结构基本稳定，分工细化，管理趋于规范化、制度化，这种状态相当于企业的成熟期。这个阶段预算管理的重点应放在对成本的控制。如何加强成本管理，降低成本消耗成为全过程的管控的重点
（1）制定明确可行的具体预算目标。目标的制定应具有可执行、可衡量的特点，便于进程掌握及横向比较。目标可以包括：销售收入、利润、资金占用额等。成本费用支出可与之相配比，合理控制成本费用浮动范围。。
（2）建立科学合理的预算控制定额和标准。后勤业务范围广，行业特点比较强。对共性的日常管理费用，如办公费、电话费、差旅费、培训费等要进行定额控制，年度内不进行变动。业务运行费按照行业特点进行分类控制，可与业务量挂钩，随着业务量增减变动。
2.加强预算管理机制建设
科学、合理、有效的预算管理组织机构是预算执行和控制的基础和保证，后勤应在原三级组织建立的基础上明确职能，完善组织管理制度。
（1）建立预算管理和运营的三级组织
①最高管理层联席会。最高管理层是预算管理的最高权力机构，对整个预算工作起着指导、监督、管理的作用。这个最高预算管理机构每年应按时间要求确定年度预算总体目标，审核每个单位的预算草案，并在每个年度结束后审议各个单位的预算执行和预算考核情况，针对出现的问题对各个单位预算执行情况提出指导和要求，对运行期间对预算调整等重大事项做出决策。
②预算管理小组。在最高管理者联席会的领导下工作，对最高管理者联席会负责，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。主任由财务总监担任，工程、采购、人力主管领导、各内设机构部门负责人作为成员。在预算管理的过程中应发挥职能部门的协同作用。财务、人事、质监、合同管理等职能部门在预算管理过程中应相互配合，做好相应的控制、考核、分析工作。
③各部门的预算管理网络体系。各实体单位作为预算执行部门要建立本单位预算工作组织，负责对本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告的管理。
（2）划分预算责任单位
首先把后勤及其所属的各部门、各实体单位根据服务与经营职能不同划分为利润预算责任中心、成本费用中心。然后再对上述各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、成本费用中心。明确各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。
3.加强全面预算规范化管理
全面预算管理是一项系统工程，也可以通过技术手段使其变成标准化工作。通过建立全面预算管理制度，规范流程、节点，并将预算流程进行财务预算管理性信息化系统填报，使用固定的模板，在各部门各单位填报预算时直接呈现，如：预算支出项目表、预算支出费用明细表、设备购置明细表等。使预算编制具体、明确、清晰。
4.科学方法手段的使用
（1）实施项目预算试点推行制
采取“项目预算部门试点”的方式来推行服务单位项目预算管理，选择一些典型部门例如学生公寓进行成本分析实施预算管理。这样做能通过对具有代表作用的部门实施预算管理，在推行过程中总结经验，为其他实体开展预算管理打下基础。
（2）信息化手段的使用
利用信息化手段运用于“二上二下“的预算编制，将预算控制额度控制、进度执行控制进行程序化设置，使全程信息透明化，数据掌握及时，资金使用明确，能够有效地进行精细化管理。
5.强化预算执行约束力
（1）细化各服务中心报送预算内容，增加透明度和完整性
奖各单位部门报送的预算内容细化，改变笼统的填报方式，按照行业内容细化专用材料、重点设备设施保养、检测的具体支出内容，突出行业重点项目支出，如物业基础设施水电暖大额维修支出等
（2）严格审批权限，控制预算赤字
预算是严格按照程序审核最终下达的，必须严格按照计划数据执行。如遇特殊情况下超预算调整，需经预算管理制度中预算调整流程进行，不能随意进行。对重大经费增减变动，要有最高管理层审批通过。设备采购及工程支出变动应作为审批重点。
（3）运用信息化化管理模式，严控经费超支
鉴于后勤实体的现状，涉及不同行业，所有部门服务内容及经营项目又不尽相同，运行信息化手段，采用”项目表格”控制管理模式，项目表格采用最直观的方式记录经费使用情况、预算的余额情况。可以对用款实施实时监控，随时为领导提供经费使用情况查询。信息化手段可以使数据明细，严格控制经费超支，对经费变动记录完整，不受主管因素影响。各类报表齐全，可以方便进行数据分析与跨年度、同行业比较，及时校正偏差。
5.加强预算管理的监督考核
预算觉得监督考核体系，在后勤管理中依然是一个弱项。我们运用了信息化手段对执行监督有了较大的提升，但考核评价体系科学性还有待提升。考核评价指标要科学合理，可操作易执行。各项指标要分清行业性质不能一概而论，对经营性单位应注重经济效益的考核，对为师生提供纯服务的单位应将资金合理使用作为考核标准之一，不能一味的强调减少成本费用，而忽略服务质量的要求。
四、结语
高校后勤管理作为高校的重要保障，任务重大。用好资金，努力提高服务质量和经济效益对高校后勤的发展有很大影响。全面预算管理是加强高校后勤自身管理水平的重要方法和手段。抓准方向，运用科学的方法编制预算，严格的执行，认真的考核评价会为高校后勤发展建立良好的循环，使后勤管理不断朝着科学的良性的方向发展提高。
参考文献：
[1]运转编著：企业全面预算管理.机械工业出版社，2007.9.
[2]廖小龙：中铁西北科学研究院有限公司全面预算管理体系构建研究，兰州大学.
[3]李萌：：高校后勤预算管理的对策研究高校后勤研究 2012年第三期.