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《武器装备科研生产许可实施办法》颁布9年以来，民营企业参与国防建设的意愿越来越强，但存在着对如何进入军品市场不得要领的困惑。对于有志“参军”的民营企业，需要对“参军”路上可见的现实矛盾采取有效应对措施，才能实现投身国防建设的良好愿望，从而在国防科技工业体系的改革当中分享红利。
前期低价入场Vs企业持续成长
获得更高投资收益，是很多民营企业开辟军工市场的初衷。然而由于缺乏客户基础和信誉积累，大多数民营企业初期只能凭借低价优势赢得“入场券”。当前，大部分军品采购价格仍然沿用成本加上5%利润的成本加成模式。与此同时，军品在质量保障和售后服务方面提出了比民品更高的要求。民营企业需要控制生产成本、加大管理投入，才能实现“物美价廉、万无一失”的目标。
中国民营企业多处于劳动密集型行业，在内需不振与产能过剩的双重夹击下，以往大量依靠要素投入和规模扩张的增长模式难以持续，需要在品牌塑造、市场研究、技术研发等软性能力上加大投入，通过创新驱动实现企业发展。然而增加创新投入需要有资金保障，如果民营企业进入军工市场之后，不能建立起其它方面的竞争优势，而是长期单纯依靠价格策略，将陷入“蓝海染红”的恶性循环。
民营企业若能在充分研究外部环境和客观评估内部资源的基础上，为自身进行精确的市场定位，就可以通过培养差异化优势而避免陷入同质比价的竞争模式。对于技术实力雄厚的民营企业，“填补空白”的市场位置最是理想，因为一旦能够掌握独创性核心技术，成为填补国内空白或替代国外产品进口的军品供应商，产品的研制成本会因缺乏参照而降低透明度，从而为企业掌握议价主动。提高盈利水平创造了条件。对于其他暂时不具备如此实力的民营企业，“协同发展”的市场位置也很稳妥，通过快速响应、供货灵活、质量可靠、服务周全，在大型军工企业的配套系统中赢得“信任分”，将在很大程度上构建起一道阻击竞争对手的无形壁垒。
小批量定制需求Vs研发成本高
由于军工产品受国家指令性计划的支配作用较强，生产研发工作缺乏系统规划，容易出现缺什么就要什么的情况，需求变化快速且零散。因此小批量多品种类型的军品定制需求比较常见。军方对装备质量上要求相对于民品而言更加严格，在军方高标准要求的牵引下，民营企业在军品研发上需要花费的时间更长、投入的成本更高。
总装备部对许多军选民用装备，通过竞争采购形成了“三自一参与”的订购模式，即企业自筹资金、自主研制、自主开发，军方参与，军方几乎没有前期投入。民营企业投入了军品科研经费，生产出的产品既可能因需求变化而缺乏长期订单支撑，也可能因通用性弱而难以产生规模效应，从而使得企业的投资回报率偏低。
“参军”初期，大部分民营企业采用的是“民技军用”模式，即将民用技术成果经过适应性开发研究，移植于国防工业科研生产。随着民营企业承接军品任务数量的上涨，军用技术成果积累也会随之相应增加，同样可以转换军用技术成果应用于民品领域。民营企业走军民融合发展道路，对外可以统筹研究军民市场需求，分析不同产品的共性技术内涵，对内可以充分整合人才、设备、资金等生产要素，有序发展军民两用技术，合理设计军民两用生产线，提高军民两用成果比例，从而大幅提高资源利用效率，缓解民营企业争夺军品订单的资金垫付压力，发挥民营企业开拓军品市场的价格竞争优势，形成军民应用互相促进的良性循环。
追求发展空间Vs难以进入核心领域
当民企“参军”后的收益趋于稳定时，必然会产生提高军品市场占有率或向附加值更高的产业链上游扩张的意愿。但是，当前军工产品中的武器装备等系统总体设计工作仍由大型国有军工企业承担，“参军”的民企绝大部分是从事外围配套生产。大型军工企业处于统筹型号任务的总体负责地位，在配套任务的分配上，难免会向内部下属单位倾斜，造成民营企业参与军工生产的范围更加有限。从而导致民企追求扩张的雄心将不得不在“玻璃门”面前放缓脚步。
对于规模较大并且资金实力较强的民企，参与国有军工企业改组改制，是进入或者做大军工市场的一条捷径。国有军工企业经过多年运营，在人才、技术、资质、客户方面具备一定积累，并享受一定的税收优惠和技改支持，但往往缺乏激活这些资源的机制和资金。民企则可能缺乏进入军工市场的“入口”，或参与核心军品研制的“身份”。民企可以选择与自身主营业务趋同的军工企业整合，由于熟悉行业运作相对而言风险更低，双方若能融合成功，释放出的能量将会利军益民。
2005年5月国防科工委颁布《武器装备科研生产许可实施办法》以来，9年时间里，军品市场正以其空间巨大和需求稳定而受到民营企业的青睐，仍在“军门之外”的民营企业跃跃欲试。然而，民营企业“参军”仍面临着诸多的现实矛盾。它们对外应广泛联合政府、商会等第三方管理和服务机构，获取军品市场对接信息支持，对内应以军民融合战略为指引，整合内部军民市场共享资源，才能实现投身国防建设的良好愿望，让“参军”之路走得更快更稳，从而让自己成为国防科技工业建设的有生力量。
前期低价入场Vs企业持续成长
获得更高投资收益，是很多民营企业开辟军工市场的初衷。然而由于缺乏客户基础和信誉积累，大多数民营企业初期只能凭借低价优势赢得“入场券”。当前，大部分军品采购价格仍然沿用成本加上5%利润的成本加成模式。与此同时，军品在质量保障和售后服务方面提出了比民品更高的要求。民营企业需要控制生产成本、加大管理投入，才能实现“物美价廉、万无一失”的目标。
中国民营企业多处于劳动密集型行业，在内需不振与产能过剩的双重夹击下，以往大量依靠要素投入和规模扩张的增长模式难以持续，需要在品牌塑造、市场研究、技术研发等软性能力上加大投入，通过创新驱动实现企业发展。然而增加创新投入需要有资金保障，如果民营企业进入军工市场之后，不能建立起其它方面的竞争优势，而是长期单纯依靠价格策略，将陷入“蓝海染红”的恶性循环。
民营企业若能在充分研究外部环境和客观评估内部资源的基础上，为自身进行精确的市场定位，就可以通过培养差异化优势而避免陷入同质比价的竞争模式。对于技术实力雄厚的民营企业，“填补空白”的市场位置最是理想，因为一旦能够掌握独创性核心技术，成为填补国内空白或替代国外产品进口的军品供应商，产品的研制成本会因缺乏参照而降低透明度，从而为企业掌握议价主动。提高盈利水平创造了条件。对于其他暂时不具备如此实力的民营企业，“协同发展”的市场位置也很稳妥，通过快速响应、供货灵活、质量可靠、服务周全，在大型军工企业的配套系统中赢得“信任分”，将在很大程度上构建起一道阻击竞争对手的无形壁垒。
小批量定制需求Vs研发成本高
由于军工产品受国家指令性计划的支配作用较强，生产研发工作缺乏系统规划，容易出现缺什么就要什么的情况，需求变化快速且零散。因此小批量多品种类型的军品定制需求比较常见。军方对装备质量上要求相对于民品而言更加严格，在军方高标准要求的牵引下，民营企业在军品研发上需要花费的时间更长、投入的成本更高。
总装备部对许多军选民用装备，通过竞争采购形成了“三自一参与”的订购模式，即企业自筹资金、自主研制、自主开发，军方参与，军方几乎没有前期投入。民营企业投入了军品科研经费，生产出的产品既可能因需求变化而缺乏长期订单支撑，也可能因通用性弱而难以产生规模效应，从而使得企业的投资回报率偏低。
“参军”初期，大部分民营企业采用的是“民技军用”模式，即将民用技术成果经过适应性开发研究，移植于国防工业科研生产。随着民营企业承接军品任务数量的上涨，军用技术成果积累也会随之相应增加，同样可以转换军用技术成果应用于民品领域。民营企业走军民融合发展道路，对外可以统筹研究军民市场需求，分析不同产品的共性技术内涵，对内可以充分整合人才、设备、资金等生产要素，有序发展军民两用技术，合理设计军民两用生产线，提高军民两用成果比例，从而大幅提高资源利用效率，缓解民营企业争夺军品订单的资金垫付压力，发挥民营企业开拓军品市场的价格竞争优势，形成军民应用互相促进的良性循环。
追求发展空间Vs难以进入核心领域
当民企“参军”后的收益趋于稳定时，必然会产生提高军品市场占有率或向附加值更高的产业链上游扩张的意愿。但是，当前军工产品中的武器装备等系统总体设计工作仍由大型国有军工企业承担，“参军”的民企绝大部分是从事外围配套生产。大型军工企业处于统筹型号任务的总体负责地位，在配套任务的分配上，难免会向内部下属单位倾斜，造成民营企业参与军工生产的范围更加有限。从而导致民企追求扩张的雄心将不得不在“玻璃门”面前放缓脚步。
对于规模较大并且资金实力较强的民企，参与国有军工企业改组改制，是进入或者做大军工市场的一条捷径。国有军工企业经过多年运营，在人才、技术、资质、客户方面具备一定积累，并享受一定的税收优惠和技改支持，但往往缺乏激活这些资源的机制和资金。民企则可能缺乏进入军工市场的“入口”，或参与核心军品研制的“身份”。民企可以选择与自身主营业务趋同的军工企业整合，由于熟悉行业运作相对而言风险更低，双方若能融合成功，释放出的能量将会利军益民。
2005年5月国防科工委颁布《武器装备科研生产许可实施办法》以来，9年时间里，军品市场正以其空间巨大和需求稳定而受到民营企业的青睐，仍在“军门之外”的民营企业跃跃欲试。然而，民营企业“参军”仍面临着诸多的现实矛盾。它们对外应广泛联合政府、商会等第三方管理和服务机构，获取军品市场对接信息支持，对内应以军民融合战略为指引，整合内部军民市场共享资源，才能实现投身国防建设的良好愿望，让“参军”之路走得更快更稳，从而让自己成为国防科技工业建设的有生力量。