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任正非隐退之后，谁来掌控华为？作为全球第二大电信设备厂商，已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力。
任正非隐退之后，谁来掌控华为？作为全球第二大电信设备厂商的总裁，已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力，“任总之后，华为能否续写传奇”一直是华为员工私下谈论的话题之一。
很显然，面临“接班人”问题的并非只是华为一家企业。据公开统计资料显示，未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。中国民营企业在走过了近30年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台，许多企业已进入新老交替的阶段，而如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。
重庆力帆集团的董事长尹明善表示:“我知道，如果我把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我们企业就会快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之间，我选择慢慢死掉。”尤其是前不久发生的“国美事件”，更让民营企业家们担心此类事件在自己身上重演，由此在选择传承人方面，更为谨慎。
任正非到底怎么想？
由于创始人的巨大贡献、人格魅力，也由于不少企业透明度不高、公司治理机制不健全，遴选接班人就显得极为棘手。格兰仕、方太选择了子承父业，父亲把儿子扶上马再送一程。由于杨元庆的突出业绩，柳传志很早就把联想拆分，神州数码交给郭为，并逐步实现向杨元庆的过渡。虽然收购IBM后柳传志被迫再次复出，但应该不会打乱原定的接班计划。海尔、TCL则一直举棋不定，至今未见接班人迹象。
应该说，任正非是中国企业家中非常有远见和勇气的人。他的许多内部讲话在社会上流传甚广，在《华为的冬天》一文中，任正非说，“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的。” 从中可以看到任正非的远见与勇气，大量网站和企业内刊转载了这篇文章，众多的企业家和MBA学员将其作为重要资料进行精读。他咬牙坚持巨额研发投入，终成正果。他斥巨资引入IBM等公司一流的系统和流程，忍痛“削足适履”。他不拘一格降人才，27岁的李一男被提拔为副总裁。他与员工分享财富，自己只持有1.42%的股份，而且持股员工达6万多人。
在企业权利传承方面，任正非很早就开始有所安排，他敢于破格提拔人才，27岁的李一男很早就脱颖而出成为公司二把手，接班之势呼之欲出。孰料李一男在2000年辞职创办港湾网络，严重刺痛了任正非。任正非虽然后来收编港湾，但对李一男的信任，却像摔碎的瓷器一样无可挽回了。
由此，基于血缘关系的信任远远超过其他考量。有人说，儿子接班未必就不好，IBM沃森父子不就谱写了商界传奇吗？ 1956年5月，老沃森正式将IBM的权力之柄移交给小沃森。父子握手的镜头出现在《纽约时报》上。这时IBM已是美国排名第37位的大公司。老沃森去世后，IBM在小沃森的领导下更加飞速地发展，并赢得“蓝色巨人”的称号。 在升任主席兼董事长以后，小沃森开始了一生中最大的冒险：生产后来闻名世界的“IBM360系统”。这一总共耗时5年、花费数十亿美元的举动被当时的《财富》杂志称为“超级冒险”。 但是后来的发展表明，小沃森的赌博在整个电脑的体系结构方面取得了突破性的进展，使“兼容”成为推动电脑产业革命最响亮的口号。 到1966年底，IBM的工厂制造出了8000台电脑，当年收入超过40亿美元。小沃森取得了老沃森去世后最辉煌的胜利。1971年，他因病辞去董事长职务，在他任职期间，IBM为股东创造的财富超过了商业史上任何一家公司。
企业在选拔接班人的时候都面临两难，选亲还是择贤。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力，关系企业的未来。接班人能力是一方面，但不可靠不忠诚也不行，这像一个坐标系的两维，能力和忠诚，要找到平衡点，形成组合才行。
权力传承是老难题新课题
选对企业接班人是权力传承的关键之笔，选定的接班人要能成为企业文化、经营理念等各因素的继承和执行者，同时要能忠于企业，继承发展，立足当前，开拓创新。此外，良好的个人品质，丰富的工作经验和经历，卓越的工作业绩，超人的工作能力是接班人的基本条件。
选用接班人是企业领导者的重要职责。选用合适的接班人，不仅是对企业负责，对企业的员工负责，更是对社会负责。 企业接班人的选用事关企业的生死存亡，是企业发展的关键一环。如何选用接班人？选用什么样的接班人？不仅反映出企业的发展战略，更是企业人才观的具体体现。接班人的选用过程就是企业人才战略的发展过程。
选人是培养接班人的前提。人才作为企业生存发展的决定性因素，是一个企业成功与否的关键。人才的选聘工作必须作为企业一项长期而重要的任务来抓。选人的方法、标准、机制，直接影响到企业的未来。选人不仅决定“用谁、不用谁”，而且还影响用人的导向，无形中引导大家“学什么人，做什么人”。只有把选才当做企业管理工作的重点和焦点来对待，时刻关注，不断改善，才能把握住企业管理的关键。企业必须坚持以公开透明，竞争择优为原则，坚持从工作需要出发，以素质和技能为导向，做到不拘一格，这样才能广纳贤才，优中选优。
育人是培养接班人的保障。选才是为了使用人才，而要更好地使用人才又必须通过各种方式培养人才，这是企业的重要职责。企业应区别不同层次、不同对象，形成梯队，分类培养，这样可以减少成本，提高育人效率。从基础做起，建立逐级培养的选用机制，是保证人才辈出的手段。人才培养是保证人才高素质的必由之路。人才投资是提高企业竞争力的战略举措，因为产品的竞争力归根到底还是由具有竞争力的人才创造出来的。
用人是培养接班人的关键。企业领导要善于用人，给你认定的继承人或你计划培养的接班人以工作场所和工作机会，给他或他们以实现自我、展示才干、体现价值的机会。赋予权力，委以责任，给以压力。
容人是培养接班人的条件。企业是个大熔炉，什么样的人都有。容人是企业领导者的胸怀。容人之长、展其所长、用其所长；容人之短、限其所短、避其所短。要容能力、才干超过自己的人，努力做到人尽其才，才尽其用。这样才能发现人才，才能为培养接班人创造良好的人际环境。
以美国福特公司为例，在接班人问题上，福特家族的人选永远都是第一位的，只有从家族内部无法选取接班人，才考虑从外部或职业经理人中选择，但为了保证家族的传承，即使选择了外部人士，在董事会的表决权上，福特公司依旧拥有高达49%的表决权，即股权的一种创新模式——金股。而这种权力传承，对于东方文化的企业而言，如日本、韩国和我国的香港、台湾等家族企业更甚。华为在自己的领域集聚了一流的人才和团队，相对于那些基本靠创始人个人魅力，公司制度不健全，人才奇缺的家族企业而言，其接班人问题不难解决，也无需通过“杯酒释兵权”等方式让自己苦心经营的团队各奔东西，华为的任正非、高层团队和基本法，这是华为赖以发展到今天的“铁三角”。不管外界传言如何，我认为在接班人问题上，任正非可以学学福特家族的经验，在自己的子女可以胜任的时候，选择子女无可厚非，否则，就应该信赖管理团队，如果非要华为“血统”延续，则完全可以通过规定家族一定控制权或者金股的方式解决。如果真的引发人事地震，对于面临接班人困局的所有中国家族企业而言，都不是一个值得学习的案例。
权力传承的几类模式
“慢火煲汤”模式 经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。GE在一百多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克·韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始，总共列出了23名候选人，4年后，原来的23位缩减为8位，经过进一步的挑选，确定了最后的三位，这三位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。
综观整个过程，历时7年，可谓风云变幻，跌宕起伏。这种“慢火煲汤”式的传承模式，虽然时间跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，最终通过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。
“分槽喂马”模式 俗话说：“一山难容二虎”，当有多个优秀选手竞争一个领导岗位时，最终的选择蕴涵着丰富的智慧。GE挑选接班人时，韦尔奇曾说“我有三个金牌获得者，却只有一枚金牌”，最终结果出来后，GE也相继“丢掉”另两位候选人，因为他们觉得没有被选择的这两位应该去其他公司做CEO，于是吉姆·麦克纳尼去了3M公司当CEO，鲍勃·纳代利到家居仓储（Home Depot）当CEO。
与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和香港的李嘉诚。柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
李嘉诚有两个优秀的儿子——李泽钜和李泽楷。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷创建TOM.COM、盈科拓展等事业最，终欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。
“败家子基金”模式 李嘉诚与柳传志无疑是幸福的，因为他们有多个优秀的接班人可供选择。谁都希望“生子当如孙仲谋”，也都不愿意把辛苦经营的企业交给“扶不起的阿斗”，但是当企业的领导人缺乏优秀继承人选的时候，如何选择一名堪担重任的接班人呢？这种情况下，浙江正泰集团的南存辉提出了设立“败家子”基金这种模式。
在2004年浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉透露了他关于继承人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高级管理人员。我们鼓励这些高级管理人员的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”据说，正泰集团高级管理人员的子女们按照父母在公司股份多少排座位的游戏，触动了南存辉设立一个“败家子基金”的想法。他意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务？他相信，所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。
在国外，不少企业都有基金会，以家族的名义进行经营，但基金的继承者本人不可以随意操纵这些财产，需要有职业经理人和监督机构进行经营，比如，非常著名的福特基金。这样，决策者和经营者都有明确的目的，不会因为继承者的能力不够而给企业的经营发展带来危害。
任正非隐退之后，谁来掌控华为？作为全球第二大电信设备厂商的总裁，已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力，“任总之后，华为能否续写传奇”一直是华为员工私下谈论的话题之一。
很显然，面临“接班人”问题的并非只是华为一家企业。据公开统计资料显示，未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。中国民营企业在走过了近30年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台，许多企业已进入新老交替的阶段，而如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。
重庆力帆集团的董事长尹明善表示:“我知道，如果我把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我们企业就会快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之间，我选择慢慢死掉。”尤其是前不久发生的“国美事件”，更让民营企业家们担心此类事件在自己身上重演，由此在选择传承人方面，更为谨慎。
任正非到底怎么想？
由于创始人的巨大贡献、人格魅力，也由于不少企业透明度不高、公司治理机制不健全，遴选接班人就显得极为棘手。格兰仕、方太选择了子承父业，父亲把儿子扶上马再送一程。由于杨元庆的突出业绩，柳传志很早就把联想拆分，神州数码交给郭为，并逐步实现向杨元庆的过渡。虽然收购IBM后柳传志被迫再次复出，但应该不会打乱原定的接班计划。海尔、TCL则一直举棋不定，至今未见接班人迹象。
应该说，任正非是中国企业家中非常有远见和勇气的人。他的许多内部讲话在社会上流传甚广，在《华为的冬天》一文中，任正非说，“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的。” 从中可以看到任正非的远见与勇气，大量网站和企业内刊转载了这篇文章，众多的企业家和MBA学员将其作为重要资料进行精读。他咬牙坚持巨额研发投入，终成正果。他斥巨资引入IBM等公司一流的系统和流程，忍痛“削足适履”。他不拘一格降人才，27岁的李一男被提拔为副总裁。他与员工分享财富，自己只持有1.42%的股份，而且持股员工达6万多人。
在企业权利传承方面，任正非很早就开始有所安排，他敢于破格提拔人才，27岁的李一男很早就脱颖而出成为公司二把手，接班之势呼之欲出。孰料李一男在2000年辞职创办港湾网络，严重刺痛了任正非。任正非虽然后来收编港湾，但对李一男的信任，却像摔碎的瓷器一样无可挽回了。
由此，基于血缘关系的信任远远超过其他考量。有人说，儿子接班未必就不好，IBM沃森父子不就谱写了商界传奇吗？ 1956年5月，老沃森正式将IBM的权力之柄移交给小沃森。父子握手的镜头出现在《纽约时报》上。这时IBM已是美国排名第37位的大公司。老沃森去世后，IBM在小沃森的领导下更加飞速地发展，并赢得“蓝色巨人”的称号。 在升任主席兼董事长以后，小沃森开始了一生中最大的冒险：生产后来闻名世界的“IBM360系统”。这一总共耗时5年、花费数十亿美元的举动被当时的《财富》杂志称为“超级冒险”。 但是后来的发展表明，小沃森的赌博在整个电脑的体系结构方面取得了突破性的进展，使“兼容”成为推动电脑产业革命最响亮的口号。 到1966年底，IBM的工厂制造出了8000台电脑，当年收入超过40亿美元。小沃森取得了老沃森去世后最辉煌的胜利。1971年，他因病辞去董事长职务，在他任职期间，IBM为股东创造的财富超过了商业史上任何一家公司。
企业在选拔接班人的时候都面临两难，选亲还是择贤。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力，关系企业的未来。接班人能力是一方面，但不可靠不忠诚也不行，这像一个坐标系的两维，能力和忠诚，要找到平衡点，形成组合才行。
权力传承是老难题新课题
选对企业接班人是权力传承的关键之笔，选定的接班人要能成为企业文化、经营理念等各因素的继承和执行者，同时要能忠于企业，继承发展，立足当前，开拓创新。此外，良好的个人品质，丰富的工作经验和经历，卓越的工作业绩，超人的工作能力是接班人的基本条件。
选用接班人是企业领导者的重要职责。选用合适的接班人，不仅是对企业负责，对企业的员工负责，更是对社会负责。 企业接班人的选用事关企业的生死存亡，是企业发展的关键一环。如何选用接班人？选用什么样的接班人？不仅反映出企业的发展战略，更是企业人才观的具体体现。接班人的选用过程就是企业人才战略的发展过程。
选人是培养接班人的前提。人才作为企业生存发展的决定性因素，是一个企业成功与否的关键。人才的选聘工作必须作为企业一项长期而重要的任务来抓。选人的方法、标准、机制，直接影响到企业的未来。选人不仅决定“用谁、不用谁”，而且还影响用人的导向，无形中引导大家“学什么人，做什么人”。只有把选才当做企业管理工作的重点和焦点来对待，时刻关注，不断改善，才能把握住企业管理的关键。企业必须坚持以公开透明，竞争择优为原则，坚持从工作需要出发，以素质和技能为导向，做到不拘一格，这样才能广纳贤才，优中选优。
育人是培养接班人的保障。选才是为了使用人才，而要更好地使用人才又必须通过各种方式培养人才，这是企业的重要职责。企业应区别不同层次、不同对象，形成梯队，分类培养，这样可以减少成本，提高育人效率。从基础做起，建立逐级培养的选用机制，是保证人才辈出的手段。人才培养是保证人才高素质的必由之路。人才投资是提高企业竞争力的战略举措，因为产品的竞争力归根到底还是由具有竞争力的人才创造出来的。
用人是培养接班人的关键。企业领导要善于用人，给你认定的继承人或你计划培养的接班人以工作场所和工作机会，给他或他们以实现自我、展示才干、体现价值的机会。赋予权力，委以责任，给以压力。
容人是培养接班人的条件。企业是个大熔炉，什么样的人都有。容人是企业领导者的胸怀。容人之长、展其所长、用其所长；容人之短、限其所短、避其所短。要容能力、才干超过自己的人，努力做到人尽其才，才尽其用。这样才能发现人才，才能为培养接班人创造良好的人际环境。
以美国福特公司为例，在接班人问题上，福特家族的人选永远都是第一位的，只有从家族内部无法选取接班人，才考虑从外部或职业经理人中选择，但为了保证家族的传承，即使选择了外部人士，在董事会的表决权上，福特公司依旧拥有高达49%的表决权，即股权的一种创新模式——金股。而这种权力传承，对于东方文化的企业而言，如日本、韩国和我国的香港、台湾等家族企业更甚。华为在自己的领域集聚了一流的人才和团队，相对于那些基本靠创始人个人魅力，公司制度不健全，人才奇缺的家族企业而言，其接班人问题不难解决，也无需通过“杯酒释兵权”等方式让自己苦心经营的团队各奔东西，华为的任正非、高层团队和基本法，这是华为赖以发展到今天的“铁三角”。不管外界传言如何，我认为在接班人问题上，任正非可以学学福特家族的经验，在自己的子女可以胜任的时候，选择子女无可厚非，否则，就应该信赖管理团队，如果非要华为“血统”延续，则完全可以通过规定家族一定控制权或者金股的方式解决。如果真的引发人事地震，对于面临接班人困局的所有中国家族企业而言，都不是一个值得学习的案例。
权力传承的几类模式
“慢火煲汤”模式 经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。GE在一百多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克·韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始，总共列出了23名候选人，4年后，原来的23位缩减为8位，经过进一步的挑选，确定了最后的三位，这三位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。
综观整个过程，历时7年，可谓风云变幻，跌宕起伏。这种“慢火煲汤”式的传承模式，虽然时间跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，最终通过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。
“分槽喂马”模式 俗话说：“一山难容二虎”，当有多个优秀选手竞争一个领导岗位时，最终的选择蕴涵着丰富的智慧。GE挑选接班人时，韦尔奇曾说“我有三个金牌获得者，却只有一枚金牌”，最终结果出来后，GE也相继“丢掉”另两位候选人，因为他们觉得没有被选择的这两位应该去其他公司做CEO，于是吉姆·麦克纳尼去了3M公司当CEO，鲍勃·纳代利到家居仓储（Home Depot）当CEO。
与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和香港的李嘉诚。柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
李嘉诚有两个优秀的儿子——李泽钜和李泽楷。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷创建TOM.COM、盈科拓展等事业最，终欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。
“败家子基金”模式 李嘉诚与柳传志无疑是幸福的，因为他们有多个优秀的接班人可供选择。谁都希望“生子当如孙仲谋”，也都不愿意把辛苦经营的企业交给“扶不起的阿斗”，但是当企业的领导人缺乏优秀继承人选的时候，如何选择一名堪担重任的接班人呢？这种情况下，浙江正泰集团的南存辉提出了设立“败家子”基金这种模式。
在2004年浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉透露了他关于继承人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高级管理人员。我们鼓励这些高级管理人员的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”据说，正泰集团高级管理人员的子女们按照父母在公司股份多少排座位的游戏，触动了南存辉设立一个“败家子基金”的想法。他意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务？他相信，所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。
在国外，不少企业都有基金会，以家族的名义进行经营，但基金的继承者本人不可以随意操纵这些财产，需要有职业经理人和监督机构进行经营，比如，非常著名的福特基金。这样，决策者和经营者都有明确的目的，不会因为继承者的能力不够而给企业的经营发展带来危害。