论文部分内容阅读
摘要：19世纪以来，随着工业的蓬勃发展催生了管理的黄金时代，以科学管理之父泰勒为代表的管理学思想应运而生、影响深远。当前大多数企业的人力资源管理模式还是沿用科学分工及管理的模式。随着知识经济的到来，尤其是互联网和共享经济的发展，科学管理模式越来越凸显出其局限的。本文主要阐述了人力资源科学管理的产生背景、内涵、在知识经济时代的适用性及局限性，并探索了知识经济时代人力资源的管理模式。
关键词：科学管理；人力资源管理模式；知识经；赋能
现代人力资源的分工及科学管理模式，可以追溯到工业快速发展时代催生的科学管理理论，最具代表l生的就是泰勒的《科学管理原理》，在科学管理中，科学强调的是管理者经过观察、总结、提炼找到使得产量最大化的工作流程，泰勒科学管理认为，管理者要提炼总结最佳经验让工人学习，要用标准工作方式替代工人自身工作方法，管理者重在分析、思考、提炼工作方法，而执行重点是细心，耐性，是重复性的工作，泰勒提出用合理的分工让人从事专职的管理。在知识经济时代，泰勒的科学管理理论仍然对企业的管理有一定的启发，但是，随着时代的发展，科学管理的前提条件和环境都面临很大的挑战，未来的人力资源管理应该采用何种模式，笔者试从员工赋能、激励及薪酬绩效管理等三方面管理模式转变进行探析。
一、人力资源科学管理模式的适用性
泰勒所确定的分工模式不仅适用于生产管理，也适用于知识工作者，人力资源部门现在流行的三支柱模型，同样能看到科学管理的影子，人力资源管理的领域专家实际上就是通过研究、创新确定标准，而共享服务中心就是把领域专家所研究确定的标准规模化执行落地，以及通过系统体系固定流程。
领域专家的专业分工使得人力资源部门从流程性、事务l生的人事管理中分离出来负责研究、创新的专职人员，从而能够总结提炼人力资源管理的最佳实践，三支柱模型落地最关键是在于一个专业的COE部门，能够以科学研究的精神，对公司内外的人力资源管理最佳实践进行研究，执行促进组织高效运转的标准。
二、科学管理方法在现代人力资源管理上的局限性
虽然泰勒的方法对现代有所启示，但他的方法主要适合生产制造业企业，德鲁克说二十世纪管理最大的成就是科学管理，把生产效率大幅提升，但是知识工作者的效率并没有提升，其关键原因在于知识工作者的工作能否标准化，知识工作者的生产工具是自己大脑的知识、技能，知识工作者的工作是内隐的，是无法直接观察到的，而一个工人的工作主要通过外在的体力劳动、动作所实现，一旦心不在焉立刻在外在动作就有显现。
在知识工作者的时代，第一，之前科学管理方法中对最佳实践经验方法的共性提炼变得更加稀缺、独特和不可复制。如以人力资源专业人士为例，不仅要懂公司业务，还要对战略管理、心理学和所在行业也要有深入研究，这就是很难像科学管理一样，找一个“最好”的专家，形成一个好的标准，很难提炼出共性。第二，知识工作者的思维动作极其复杂，很难如体力工作者一样拆分，对于大脑思维过程，我们的理解仍然接近一个黑箱，无论我们把知识工作者的标准动作做怎样的拆分，知识工作者本身的理解水平，本身的思考能力，都决定了这套动作能否不打折扣地执行下来；第三，工人可以用秒表记录时间，而知识工作者的时间无法用秒表记录，由于知识工作者工作任务所需要的时间较长，拖延就成为知识工作者常见的现象，第四，知识工作者所在的工作情况复杂，不同情境下做法会可能完全不同，很难形成一套序列和打法。
所以，面对知识工作者时代专业、动作、时间和序列发生的变化，科学管理对知识工作者的适用性是有局限的，对于定义清晰、已经有成熟解决方案的问题，可以通过模板、流程固定下来的工作，科学管理仍然适用，但对于问题表征模糊，解决方案不确定的问题，科学管理是完全不适用的。
三、未来知识经济时代的管理模式探索
随着知识经济的发展和互联网时代的到来，科学管理的条件发生变化，以往的科学管理内容不再有效，美国人力资源协会（SHRM）的一份研究报告总结了未来人力资源管理所面临的9大挑战，其中最为严峻的三大挑战分别是保留和奖励最佳雇员、发展下一代领导者以及创造吸引最佳雇员的企业文化，如何实现未来新时代的科学管理，实现公司价值实现，下面笔者认为可以从以下几个方面进行探索：
1.基于现代能力素质模型，给员工赋能。
传统的科学管理对管理者提出较高的要求，例如泰勒认为管理者要比工人更加熟悉工作，要成为相关领域专家。但茨伯格对管理者进行了研究，他发现他们多数管理者并没有长远的战略眼光，而是往往陷入各种琐碎事务性的工作中。几乎每一代管理学家都对管理者提出新的要求，管理者要是精通业务的专家，要有清晰长远的目标，要高效执行，要能激励下属。我们对管理者的要求日趋完美，而现实中胜任的管理者往往非常稀缺。随着知识经济时代，尤其是互联网时代的到来，管理者按照科学管理的方式做出最佳实践，让工人执行的方式越来越难，于是“赋能”这个概念流行就成为科学管理思想的一件新衣。與科学管理不同，赋能更多强调管理者将思维模式、价值观和具体的技能传递给下属或团队，让下属或团队具备强大的战斗力，从以任务为中心的科学管理到以能力为中心的赋能是应对不确定性的一种适应。既然我们难以制订标准的流程，那么至少可以聚焦几项核心能力，用不同的核心能力适应不同的场景。
2.合伙人制等各类激励机制大量探索和推行
智力密集型企业的发展需靠人才的支撑来实现，而企业的发展是长期、可持续的，人才的职业生命有限（一般在20年至30年），因为人才职业周期短于企业发展周期而出现矛盾。要推动企业传承、完善人才成长，弥合企业发展曲线和人才职业生涯两条曲线，就需要一种机制起到拟合作用，而合伙人机制是一种弥合企业发展和人才职业生涯曲线的激励机制。
目前合伙人制实践大致归为三类：一是公司股权分享，如麦肯锡、阿里巴巴是向合伙人分享公司股权，间接形成合伙人治理公司的局面；二是项目股权分享，如万科通过核心人才跟投具体项目的形式分享项目的股权，绑定骨干与公司的利益，发挥骨干工作积极性；三是平台型合伙人制，其特点是打破企业内部纵向决策、横向分工的组织体系，由公司建立支持平台，在平台上以合伙人牵头建业务团队。各业务团队独立决策、自负盈亏，合伙人对项目有充分决策权，享有相当的项目收益，因此工作积极性高，归属感强。公司的角色由领导者变成支持者和辅助者，为他们提供技术、人事、生产资料等支持，让人才以公司为平台内部创业。业内采取此种方式的企业有林同梭国际等。合伙人机制设计需要基于人性、激扬人性、凝聚人心、促进组织和业务长效发展的角度设计。表面上是管理方式的变革，本质上是人才观念的变革。
3.由静态薪酬绩效管理向动态薪酬绩效管理转变
传统的薪酬管理常采用维稳型激励思维，其具体表现为：一是薪酬管理放在一个体系中便于操作；二是要寻求平衡性，重点关注内部“公平”而非效率；三是采用“一刀切”争议最少的方法。在新形势下，人才激励应向以价值导向、定制设计、动态变化为特征的价值型激励体系转变，对于不同的层次不同类型的管理人才要采用不同的薪酬管理方法，比如对于高层人员要注重长期的激励，可以引入年薪及股权激励，职能部门的管理者，要引入岗位评价，注重科学评估岗位及工作价值，对于生产部门管理者，可以为企业转型发展的贡献为核心考量，引入与业绩挂钩的年薪制。在绩效管理方面，传统的以KPI（关键绩效指标）为主的考核方式过于强调量化目标的机械化执行，而忽略了真正使企业运作的员工的感受和主观能动性，每一个员工没有一个明确的个人目标，结果过于依赖上级的指令。无法真正衡量员工工作价值与促进组织目标达成。OKR体系恰恰在这些方面弥补了KPI的不足。KPI的标准并非一成不变的，其指标难以明确界定，而OKR强调关键性结果必须服从于总体目标，因此如果关键性结果的行为不符合目标的情况下，对于关键性结果你可以在执行过程中随意更改，只要仍然服从既定的项目目标就可以。OKR中全员透明、不与钱挂钩、目标和关键性结果数量的限制、必须可以量化、不是100分是最好的，鼓励至下而上的基本理论的元素，都是在弥补KPI体系的不足。
关键词：科学管理；人力资源管理模式；知识经；赋能
现代人力资源的分工及科学管理模式，可以追溯到工业快速发展时代催生的科学管理理论，最具代表l生的就是泰勒的《科学管理原理》，在科学管理中，科学强调的是管理者经过观察、总结、提炼找到使得产量最大化的工作流程，泰勒科学管理认为，管理者要提炼总结最佳经验让工人学习，要用标准工作方式替代工人自身工作方法，管理者重在分析、思考、提炼工作方法，而执行重点是细心，耐性，是重复性的工作，泰勒提出用合理的分工让人从事专职的管理。在知识经济时代，泰勒的科学管理理论仍然对企业的管理有一定的启发，但是，随着时代的发展，科学管理的前提条件和环境都面临很大的挑战，未来的人力资源管理应该采用何种模式，笔者试从员工赋能、激励及薪酬绩效管理等三方面管理模式转变进行探析。
一、人力资源科学管理模式的适用性
泰勒所确定的分工模式不仅适用于生产管理，也适用于知识工作者，人力资源部门现在流行的三支柱模型，同样能看到科学管理的影子，人力资源管理的领域专家实际上就是通过研究、创新确定标准，而共享服务中心就是把领域专家所研究确定的标准规模化执行落地，以及通过系统体系固定流程。
领域专家的专业分工使得人力资源部门从流程性、事务l生的人事管理中分离出来负责研究、创新的专职人员，从而能够总结提炼人力资源管理的最佳实践，三支柱模型落地最关键是在于一个专业的COE部门，能够以科学研究的精神，对公司内外的人力资源管理最佳实践进行研究，执行促进组织高效运转的标准。
二、科学管理方法在现代人力资源管理上的局限性
虽然泰勒的方法对现代有所启示，但他的方法主要适合生产制造业企业，德鲁克说二十世纪管理最大的成就是科学管理，把生产效率大幅提升，但是知识工作者的效率并没有提升，其关键原因在于知识工作者的工作能否标准化，知识工作者的生产工具是自己大脑的知识、技能，知识工作者的工作是内隐的，是无法直接观察到的，而一个工人的工作主要通过外在的体力劳动、动作所实现，一旦心不在焉立刻在外在动作就有显现。
在知识工作者的时代，第一，之前科学管理方法中对最佳实践经验方法的共性提炼变得更加稀缺、独特和不可复制。如以人力资源专业人士为例，不仅要懂公司业务，还要对战略管理、心理学和所在行业也要有深入研究，这就是很难像科学管理一样，找一个“最好”的专家，形成一个好的标准，很难提炼出共性。第二，知识工作者的思维动作极其复杂，很难如体力工作者一样拆分，对于大脑思维过程，我们的理解仍然接近一个黑箱，无论我们把知识工作者的标准动作做怎样的拆分，知识工作者本身的理解水平，本身的思考能力，都决定了这套动作能否不打折扣地执行下来；第三，工人可以用秒表记录时间，而知识工作者的时间无法用秒表记录，由于知识工作者工作任务所需要的时间较长，拖延就成为知识工作者常见的现象，第四，知识工作者所在的工作情况复杂，不同情境下做法会可能完全不同，很难形成一套序列和打法。
所以，面对知识工作者时代专业、动作、时间和序列发生的变化，科学管理对知识工作者的适用性是有局限的，对于定义清晰、已经有成熟解决方案的问题，可以通过模板、流程固定下来的工作，科学管理仍然适用，但对于问题表征模糊，解决方案不确定的问题，科学管理是完全不适用的。
三、未来知识经济时代的管理模式探索
随着知识经济的发展和互联网时代的到来，科学管理的条件发生变化，以往的科学管理内容不再有效，美国人力资源协会（SHRM）的一份研究报告总结了未来人力资源管理所面临的9大挑战，其中最为严峻的三大挑战分别是保留和奖励最佳雇员、发展下一代领导者以及创造吸引最佳雇员的企业文化，如何实现未来新时代的科学管理，实现公司价值实现，下面笔者认为可以从以下几个方面进行探索：
1.基于现代能力素质模型，给员工赋能。
传统的科学管理对管理者提出较高的要求，例如泰勒认为管理者要比工人更加熟悉工作，要成为相关领域专家。但茨伯格对管理者进行了研究，他发现他们多数管理者并没有长远的战略眼光，而是往往陷入各种琐碎事务性的工作中。几乎每一代管理学家都对管理者提出新的要求，管理者要是精通业务的专家，要有清晰长远的目标，要高效执行，要能激励下属。我们对管理者的要求日趋完美，而现实中胜任的管理者往往非常稀缺。随着知识经济时代，尤其是互联网时代的到来，管理者按照科学管理的方式做出最佳实践，让工人执行的方式越来越难，于是“赋能”这个概念流行就成为科学管理思想的一件新衣。與科学管理不同，赋能更多强调管理者将思维模式、价值观和具体的技能传递给下属或团队，让下属或团队具备强大的战斗力，从以任务为中心的科学管理到以能力为中心的赋能是应对不确定性的一种适应。既然我们难以制订标准的流程，那么至少可以聚焦几项核心能力，用不同的核心能力适应不同的场景。
2.合伙人制等各类激励机制大量探索和推行
智力密集型企业的发展需靠人才的支撑来实现，而企业的发展是长期、可持续的，人才的职业生命有限（一般在20年至30年），因为人才职业周期短于企业发展周期而出现矛盾。要推动企业传承、完善人才成长，弥合企业发展曲线和人才职业生涯两条曲线，就需要一种机制起到拟合作用，而合伙人机制是一种弥合企业发展和人才职业生涯曲线的激励机制。
目前合伙人制实践大致归为三类：一是公司股权分享，如麦肯锡、阿里巴巴是向合伙人分享公司股权，间接形成合伙人治理公司的局面；二是项目股权分享，如万科通过核心人才跟投具体项目的形式分享项目的股权，绑定骨干与公司的利益，发挥骨干工作积极性；三是平台型合伙人制，其特点是打破企业内部纵向决策、横向分工的组织体系，由公司建立支持平台，在平台上以合伙人牵头建业务团队。各业务团队独立决策、自负盈亏，合伙人对项目有充分决策权，享有相当的项目收益，因此工作积极性高，归属感强。公司的角色由领导者变成支持者和辅助者，为他们提供技术、人事、生产资料等支持，让人才以公司为平台内部创业。业内采取此种方式的企业有林同梭国际等。合伙人机制设计需要基于人性、激扬人性、凝聚人心、促进组织和业务长效发展的角度设计。表面上是管理方式的变革，本质上是人才观念的变革。
3.由静态薪酬绩效管理向动态薪酬绩效管理转变
传统的薪酬管理常采用维稳型激励思维，其具体表现为：一是薪酬管理放在一个体系中便于操作；二是要寻求平衡性，重点关注内部“公平”而非效率；三是采用“一刀切”争议最少的方法。在新形势下，人才激励应向以价值导向、定制设计、动态变化为特征的价值型激励体系转变，对于不同的层次不同类型的管理人才要采用不同的薪酬管理方法，比如对于高层人员要注重长期的激励，可以引入年薪及股权激励，职能部门的管理者，要引入岗位评价，注重科学评估岗位及工作价值，对于生产部门管理者，可以为企业转型发展的贡献为核心考量，引入与业绩挂钩的年薪制。在绩效管理方面，传统的以KPI（关键绩效指标）为主的考核方式过于强调量化目标的机械化执行，而忽略了真正使企业运作的员工的感受和主观能动性，每一个员工没有一个明确的个人目标，结果过于依赖上级的指令。无法真正衡量员工工作价值与促进组织目标达成。OKR体系恰恰在这些方面弥补了KPI的不足。KPI的标准并非一成不变的，其指标难以明确界定，而OKR强调关键性结果必须服从于总体目标，因此如果关键性结果的行为不符合目标的情况下，对于关键性结果你可以在执行过程中随意更改，只要仍然服从既定的项目目标就可以。OKR中全员透明、不与钱挂钩、目标和关键性结果数量的限制、必须可以量化、不是100分是最好的，鼓励至下而上的基本理论的元素，都是在弥补KPI体系的不足。