这次去日本松下总部采访，《商界》记者惊讶地发现，这家传统意义上的家电企业，已经转身成为一家前沿科技企业。虽然松下的电视业务已经退出中国市场，但各式松下机器人却活跃在遍及全球的工厂与家庭里。
　　我们追寻其中的原因，大致得到三个“变化”：松下的产品服务变了，更适应潮流；组织结构变了，更追求效率；最重要、最核心、最源头的则是人变了：这家曾极致迷信“忠诚”的日本企业，眼下正孜孜不倦地追求来自全球500强的顶级人才。
　　近年来，我们一直在谈老牌企业的凋敝，诸如诺基亚、宝洁、娃哈哈等，似乎上了年纪的企业都面临困境。但是，松下为我们提供了一个积极的反例。新生与凋敝的背后，似乎隐藏着一个结论：三个“变化”的反面，就是三个“固化”。
　　第一，产品服务固化。简言之旧时的明星产品扔不掉，也不敢扔，却面对不断的市场萎缩。比如康师傅的红烧牛肉面、诺基亚的塞班系统。
　　须知，固化“专业”“可信赖”等产品特质虽然是好事，但强如Thinkpad笔记本也必须紧跟“轻薄”的时代需求。而喬布斯再伟大，他的继任者库克也不敢违背潮流继续豪赌3.5寸小屏手机。
　　第二，公司结构固化。起初什么样，现在还是什么样，只是更大了。比如娃哈哈的联营体，最早为娃哈哈铺陈二三四线市场立下汗马功劳，但仍逃不脱经济学的规律：边际效益递减，如今更成为重塑品牌形象的壁垒。
　　如今，农夫山泉已经脱离大经销商制，可口可乐把内地瓶装厂都卖掉了，都在一心一意轻装上阵、重点经营。事实上，几乎所有转型成功的老牌企业，都为了市场的新局面而抛弃了曾让他们获得成功的过去。
　　第三，最重要、最核心、最源头的——人的固化。
　　一切固化，说到底就是公司高层对既往成功的迷信、对舒适区的依赖。走下坡路的老牌企业，说了算的总是那么几个人。或者，老板喜欢用某个地方的人、某个学校的人、某个公司的人，甚至干脆就是美女帅哥……
　　不管用什么人，其实都是一个模子的人，还美其名曰企业文化。殊不知，公司产品方面已经长时间拿不出一款激动人心的爆款。
　　松下的“人事”走到今天，我们难以用三言两语进行总结。但是我们清楚，历史上有赵匡胤杯酒释兵权，朱元璋残杀功臣。手段或温柔或残忍，都在延续组织的活力与激情。
　　犹记当年淘宝网受累C2C模式弊端，马云果决解除淘宝网、中供体系历史功臣的职务，改换接受新观念（天猫B2C）的人才上马，其中甚至包括一位公司前台。
　　变则生，不变则亡。没有一位企业家能够永远正确，也没有一家公司能以不变的姿态基业常青。这是现实教给我们的最廉价的规律。