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摘 要：自1984年创建以来，联想集团经过20多年的打拼，已经发展成为大型的企业集团，产业链涉及到IT，投资，和房产领域。在联想的支柱产业IT领域，和国内外竞争对手相比较，联想稳定的确立了自己的市场地位，逐步的发展壮大，目前已经具备实力和国内外强大的竞争对手一较高低。联想集团作为中国民营企业界的杰出代表，在激烈的市场竞争中，能够立于不败之地，并建立起一个世界级的品牌，的确非常难得。同时也体现了该企业具备有别于他人的独特之处。
关键词：团队绩效；管理制度；绩效考核
一、关键参与者要参与考核系统的设计
整个考核系统的设计并非人力部闭门造车完成的，而是综合了多方的建议，结合多方参与最后形成的结果。在绩效考核系统指定过程中，首先要对企业经营状况进行预测分析，进而设定企业绩效，然后层层分解为部门绩效和员工绩效。这一部分工作结果初步形成了个性化目标设置里面的短期目标部分。而长期目标部分则是员工自我设定目标并且和部门领导进行充分沟通的结果，对于绩效考核的目标和方向都非常清晰，在执行的过程中能够更加清晰有效的对员工进行目标方向的引导。
二、绩效考核计划获得高层的支持，制订后则坚定的执行，轻易不发生变化
此举的结果就是员工能够高度的信任公司的绩效考核，同时以公司既定的目标作为个人的努力方向，朝着公司要求的目标不断的努力和进步，只要努力达到了公司既定的考核指标，就能够获得公司的认可，公司的薪酬，评级，晋升等多方面的政策都会给员工带来不菲的收益。但联想并非是指标制定后就刻板的坚定不变，实际上，当遇到了特殊情况的时候，经过和员工的沟通和讨论，联想也会做出必要的改变，但是这些改变的前提都是和员工进行了充分的沟通，获得员工的认可之后才做出的改变，而非领导层意志的直接执行。
三、绩效考核指标高度量化
联想公司的绩效考核指标制订原则里面有一条就是要尽可能的实行定量考核。只有当通过各种方法把设定的考核指标进行量化管理后，才能进行进一步的量化考评以及排序管理，使得考核结果清晰可见，让公司和员工能够实现双向的清晰理解。
四、考核指标制定前以及执行中和执行后，都与员工进行充分的沟通
绩效面谈的重要性广为人知，在案例中，对自己的绩效考核存在疑问的夏伟，就因为对自己的绩效成绩不理解而找到了人力部门进行面谈。通过面谈，夏伟了解到了绩效差异的真正原因，而如果缺乏这次有效的绩效面谈，可以设想夏伟将会一直带着不满的情绪，也将会对以后的工作产生不利的影响。相反，当员工对于企业绩效考核的制度流程和考核目的都了解的十分清楚之后，在日后的工作中，将会在考核制度的激励下，朝着企业设定的目标而努力，在提升个人业绩的同时，也注重团队配合以及团队业绩，从而能够以团队的力量来完成企业的战略目标。
五、较好的平衡了个人绩效的多因性，多维性和动态性
个人绩效由于受到主观上面意愿和能力，以及客观上的环境和机会的交叉影响，表现出多因性，联想的自由工作氛围允许员工自由选择适合自己的工作环境，而且允许员工自己设定个性化目标，故而能够降低由于多因性带来的绩效不确定。多指标体系共存又能够平衡个人绩效的多维性，防止片面追求个人绩效而破坏团队协作等情况的发生。根据可观情况的变化做出必要的调整，以及每一年度的绩效指标更新，则是针对个人绩效动态性所做出的考虑。可以看到，因为针对个人绩效的特点做出了相应的考虑并设定了行之有效的工作步骤，所以联想的绩效考核才能够真正的发挥作用。
六、绩效考核中的双向沟通完成出色
沟通是绩效考核中十分重要的一步，失去了有效的沟通，绩效考核往往不能达到预期的目的，更严重的甚至带来员工的反感和抵抗情绪。而联想的绩效考核无疑在这里做出了很好的回应。首先是考核指标的设定是一个双向沟通的过程，员工的短期目标和长期目标，由员工和主观部门领导共同制定，员工即为自身个性化目标制定的参与者，故而对于考核目标能够更好的理解和接受。在考核计划执行过程中，沟通也是不间断的，如果遇到必要的情况，经过和员工的沟通之后，可以更改考核指标。在绩效考核完毕之后，和员工进行绩效面谈是必须的步骤，要确定员工对已经完成的绩效考核理解无误，如果有疑问之处，人力资源部门必须予以合理的解答，如果不能够合理的解答则说明人力资源部门的工作存在失误，必要的纠正措施将会施行。
七、财务贡献与非财务贡献，短期绩效与长期绩效得到综合考评
员工对公司的贡献可分为财务贡献和非财务贡献，在考核过程中，财务贡献相对容易进行量化考核，而非财务贡献则难于进行量化。同时如何兼顾短期绩效和长期绩效也是不可忽视的问题。在工作实践中，联想的短期指标由公司整体目标分解到员工层面构成，长期目标则由员工根据自身的实际情况和个人兴趣爱好来制订。此举赋予了员工很大的自由度和可调控空间。在非财务贡献方面，联想施行了强制排序的方法，按照员工对公司贡献程度分为几个不同的级别，在每一年的年末，都要进行重新排序，如果员工贡献突出将会获得提升。我们从分析中不难看到，联想的绩效考核体系，是公司在人力资源管理工作的实践当中不断摸索，同时将相关理论与实际情况相结合得到的结果。管理学在中国的发展史非常之短，大部分的经典理论都来自于西方学者的探索，中国本土的管理学研究还处于起步阶段。因为地域和文化上的差异，西方的经典管理学理论未必适合中国的文化和国庆，因而进行必要的改进和变革是有必要而且也很有实践意义的，所以联想集团的做法对于国内的其他本地企业而言，十分具有借鉴和参考意义。
关键词：团队绩效；管理制度；绩效考核
一、关键参与者要参与考核系统的设计
整个考核系统的设计并非人力部闭门造车完成的，而是综合了多方的建议，结合多方参与最后形成的结果。在绩效考核系统指定过程中，首先要对企业经营状况进行预测分析，进而设定企业绩效，然后层层分解为部门绩效和员工绩效。这一部分工作结果初步形成了个性化目标设置里面的短期目标部分。而长期目标部分则是员工自我设定目标并且和部门领导进行充分沟通的结果，对于绩效考核的目标和方向都非常清晰，在执行的过程中能够更加清晰有效的对员工进行目标方向的引导。
二、绩效考核计划获得高层的支持，制订后则坚定的执行，轻易不发生变化
此举的结果就是员工能够高度的信任公司的绩效考核，同时以公司既定的目标作为个人的努力方向，朝着公司要求的目标不断的努力和进步，只要努力达到了公司既定的考核指标，就能够获得公司的认可，公司的薪酬，评级，晋升等多方面的政策都会给员工带来不菲的收益。但联想并非是指标制定后就刻板的坚定不变，实际上，当遇到了特殊情况的时候，经过和员工的沟通和讨论，联想也会做出必要的改变，但是这些改变的前提都是和员工进行了充分的沟通，获得员工的认可之后才做出的改变，而非领导层意志的直接执行。
三、绩效考核指标高度量化
联想公司的绩效考核指标制订原则里面有一条就是要尽可能的实行定量考核。只有当通过各种方法把设定的考核指标进行量化管理后，才能进行进一步的量化考评以及排序管理，使得考核结果清晰可见，让公司和员工能够实现双向的清晰理解。
四、考核指标制定前以及执行中和执行后，都与员工进行充分的沟通
绩效面谈的重要性广为人知，在案例中，对自己的绩效考核存在疑问的夏伟，就因为对自己的绩效成绩不理解而找到了人力部门进行面谈。通过面谈，夏伟了解到了绩效差异的真正原因，而如果缺乏这次有效的绩效面谈，可以设想夏伟将会一直带着不满的情绪，也将会对以后的工作产生不利的影响。相反，当员工对于企业绩效考核的制度流程和考核目的都了解的十分清楚之后，在日后的工作中，将会在考核制度的激励下，朝着企业设定的目标而努力，在提升个人业绩的同时，也注重团队配合以及团队业绩，从而能够以团队的力量来完成企业的战略目标。
五、较好的平衡了个人绩效的多因性，多维性和动态性
个人绩效由于受到主观上面意愿和能力，以及客观上的环境和机会的交叉影响，表现出多因性，联想的自由工作氛围允许员工自由选择适合自己的工作环境，而且允许员工自己设定个性化目标，故而能够降低由于多因性带来的绩效不确定。多指标体系共存又能够平衡个人绩效的多维性，防止片面追求个人绩效而破坏团队协作等情况的发生。根据可观情况的变化做出必要的调整，以及每一年度的绩效指标更新，则是针对个人绩效动态性所做出的考虑。可以看到，因为针对个人绩效的特点做出了相应的考虑并设定了行之有效的工作步骤，所以联想的绩效考核才能够真正的发挥作用。
六、绩效考核中的双向沟通完成出色
沟通是绩效考核中十分重要的一步，失去了有效的沟通，绩效考核往往不能达到预期的目的，更严重的甚至带来员工的反感和抵抗情绪。而联想的绩效考核无疑在这里做出了很好的回应。首先是考核指标的设定是一个双向沟通的过程，员工的短期目标和长期目标，由员工和主观部门领导共同制定，员工即为自身个性化目标制定的参与者，故而对于考核目标能够更好的理解和接受。在考核计划执行过程中，沟通也是不间断的，如果遇到必要的情况，经过和员工的沟通之后，可以更改考核指标。在绩效考核完毕之后，和员工进行绩效面谈是必须的步骤，要确定员工对已经完成的绩效考核理解无误，如果有疑问之处，人力资源部门必须予以合理的解答，如果不能够合理的解答则说明人力资源部门的工作存在失误，必要的纠正措施将会施行。
七、财务贡献与非财务贡献，短期绩效与长期绩效得到综合考评
员工对公司的贡献可分为财务贡献和非财务贡献，在考核过程中，财务贡献相对容易进行量化考核，而非财务贡献则难于进行量化。同时如何兼顾短期绩效和长期绩效也是不可忽视的问题。在工作实践中，联想的短期指标由公司整体目标分解到员工层面构成，长期目标则由员工根据自身的实际情况和个人兴趣爱好来制订。此举赋予了员工很大的自由度和可调控空间。在非财务贡献方面，联想施行了强制排序的方法，按照员工对公司贡献程度分为几个不同的级别，在每一年的年末，都要进行重新排序，如果员工贡献突出将会获得提升。我们从分析中不难看到，联想的绩效考核体系，是公司在人力资源管理工作的实践当中不断摸索，同时将相关理论与实际情况相结合得到的结果。管理学在中国的发展史非常之短，大部分的经典理论都来自于西方学者的探索，中国本土的管理学研究还处于起步阶段。因为地域和文化上的差异，西方的经典管理学理论未必适合中国的文化和国庆，因而进行必要的改进和变革是有必要而且也很有实践意义的，所以联想集团的做法对于国内的其他本地企业而言，十分具有借鉴和参考意义。