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一、引言
激烈竞争、速度制胜的市场态势以及企业对物流重要性的广泛认知促使物流服务供给的组织形式逐渐发生了变化。自营物流是物流服务供给的原始组织形式，第三方物流和物流联盟则属于物流外包业务推动下的物流组织形态，通常情况下，第三方物流企业不具备提供综合物流服务和供应链解决方案的能力，从而增加了物流发包方的物流成本，而物流联盟则可以聚合多个物流组织资源，通过提供“一站式”的综合物流服务，为顾客创造更多的让渡价值。随着全球化竞争时代的来临，物流企业的竞争力将更多的依赖于物流联盟所构筑的供应链整体优势。因此，加快我国物流联盟的发展，成为提升我国物流行业国际竞争力的必然选择。
二、物流联盟的内涵
物流联盟是两个以上的物流企业为了满足顾客对综合物流服务的要求，通过契约联合，形成的利益共享、风险共担、优势互补、协同运作的集约化物流作业联合体。在联合体内部，各企业在物流领域通过契约关系进行物流作业资源上的优势互补、物流要素双向或多向流通。
在追逐物流速度和效率的过程中，企业物流业务的运作模式从自营物流到物流联盟经历了两个阶段，即 “自营物流”到“第三方物流”和“第三方物流”到“物流联盟”。第三方物流是相对于“第一方”发货人和“第二方”收货人的自营物流而言的，通过整合各项物流资源，从事多项物流项目的运作，能够产生规模效益、降低物流成本，提高物流作业效率。同时，物流业务的发包方也可以获得更加专业的物流服务，集中精力开展核心业务。但是在物流实践中，第三方物流企业由于缺乏比较综合的、系统性的技能和整合应用技术的局限性，使得物流服务发包方只能选择多个第三方物流服务供应商来共同完成企业的物流活动，从而无形之中增加了企业的经营成本，吞噬了外包带来的经济效益。在这种情况下，能够提供全面综合服务的物流联盟应运而生。由此可见，物流联盟的产生是物流社会化分工向纵深发展的结果，是为了达到比单独从事物流活动取得更好的效果，以物流为合作基础的企业联盟，体现了单个物流专业企业核心能力和物流联合体效率的一种制度安排，其本质上属于第三方物流范畴。
三、物流联盟的运营系统
1．物流联盟运营系统的基本构成
物流联盟运营系统是指由物流联盟信息系统、指挥中心、专家辅助决策系统和各个联盟成员及其所能够掌控的物流资源、物流作业执行体系共同构成的有机整体。如图1所示。物流联盟成员则是运营系统的基石，它不仅拥有联盟物流资源的产权和直接运营的权利，同时还影响着联盟指挥中心、专家辅助决策系统、信息系统和物流作业执行体系的现实存在形式。
从成员层次来看，联盟组织由内部紧密层和外围松散层组成。内部紧密层组成成员是依据核心能力原则确定的，是联盟的主体部分，其中各核心能力伙伴在整个运作中不宜变更，成员组成也不宜过多。外围松散层主要由建立在信息网络平台上的广泛的物流组织构成。在联盟运行过程中，核心能力伙伴可以根据实际情况增加或删除外围物流组织。从管理的角度来看，物流联盟运营系统也是由两层构成，即宏观上由核心能力伙伴高层管理者构成的指挥中心——管理决策层，负责评估客户物流需求，明确各物流伙伴的任务职责，以及对物流联盟的资源和技术进行统一的协调管理。在微观上根据项目或任务的分解情况，由各核心能力伙伴及其外围伙伴物流组织所掌控的物流资源（包括劳动力、仓库、企业属性的配送中心或物流中心）组成物流业务运作体系——物流业务执行层，负责遵循联盟决策层的指令提高物流作业的运营效率，为顾客创造更多的让渡价值。物流联盟信息系统相当于神经系统，无论是重大经营决策、还是日常运营都需要其为相应部门提供及时有效的信息资料。
2．物流联盟运营系统具体形式
上图1所示物流联盟运营系统是一个抽象的模型，事实上随着联盟成员之间组合方式的不同，物流联盟运营系统的具体形式也在发生改变。通常按照业务关联程度和成员企业对联盟整体具有的战略性程度，将物流联盟的组合方式分为项目合作型物流联盟、权益结合型物流联盟和合资型物流联盟三种模式。针对不同物流联盟模式，其运营系统的具体表形式各有不同，尤其是在指挥中心、专家辅助决策系统、物流作业执行体系方面尤为突出。
当联盟成员之间业务关联度不高，战略重要性不大时，适合采取宽松的项目合作型模式。所谓项目合作型联盟模式是指拥有不同关键资源的几家物流组织，为了快速地响应某一市场机遇通过契约关系结成的暂时性的物流作业联合体。在该模式下，通常不设专门联盟指挥中心和专家辅助决策系统，联盟成员的物流资源一般不进行充分整合，它们对各自物流资源的支配具有较强的独立性，联盟之间的信息传递以及联合业务的安排，主要是通过各联盟成员的经理人直接沟通，当既定项目任务完成之时，物流联盟就会面临是否解散的问题。
当联盟成员对联盟整体具有战略重要性，企业间业务关联度高，合资型物流联盟是一种比较理性的选择。合资型物流联盟成员之间的核心业务是互补的，出资方都保持着各自的独立性，而联盟成员共同出资形成的物流企业内部则出现了层级式的管理体制。在该模式下，联盟指挥中心和成为常设机构，其团队成员主要由联盟成员外派组成；专家辅助决策系统主要由行业内专家或联盟成员内部优秀的专业人事组成；联盟成员之间的物流资源、信息系统进行了充分整合，物流资源得到合理布局，信息处理能力也大幅提高。
如果业务关联度和战略重要性介于上述两种状态之间，权益型物流联盟则比较适用。所谓权益型物流联盟就是指联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方一部分股权，而各个联盟成员仍是独立的实体。在该模式下，联盟指挥中心以决策委员会的形式存在，委员会成员由联盟成员的高层管理人员兼任，平常由一个常设的办公室处理日常事务，并负责定期或不定期的召集委员会成员对联盟相关事宜展开讨论，并做出决策。专家辅助决策系统和联盟信息系统没有固定的模式。
四、组建物流联盟运营系统的建议
物流联盟是物流行业发展的趋势，是一个由具有法人资格的独立物流企业组成的物流组织群体，这些组织通过项目合作、权益结合或者合资形式为纽带联合起来，贡献各自的核心能力和资源，相互协作，以谋求共同市场目标。当然，物流联盟能否实现其预期目标，还取决于其运营系统是否合理有效、切实可行。
1. 解放思想、消除企业间狭隘的竞争意识
联盟成员在联盟内部消极合作，在外部通过地方保护主义壁垒排斥区域外的竞争者合作意愿的现象时有发生，这是企业间狭隘的竞争意识的体现。现代的竞争是以合作为基础的竞争，因此，无论是针对联盟成员、还是针对外部竞争对手，都需要解放思想，积极通过各种协商机制来化解内外恶性竞争带来负面效果。
2. 明确战略目标，确立共同愿景
物流联盟应该着眼于从低级形态项目型联盟向具有战略意义的合资型联盟的转变，努力创造出自身的竞争优势。物流联盟初创阶段，伙伴企业之间经常展开临时性协作，联盟运行规则不够完善，协调和管理经验不足。但随着协作经历的增加，联盟将会进入稳定发展阶段，甚至采取合资的形式进行合作。这时明确联盟战略目标，确立共同愿景，更加有利于规范伙伴企业的行为，避免短期行为。
3.合理选择联盟模式，积极优化业务流程
不同的联盟模式有不同的应用范围，选择项目合作型，还是权益型或合资型，取决于联盟紧密层成员的意愿和联盟成员之间业务关联程度和战略的重要性程度。联盟组织应该根据实际情况，合理的选择采取那种模式进行合作，同时也要根据不同的联盟模式，构建指挥中心、专家辅助决策系统、信息系统和作业执行系统的具体形式。此外，物流联盟还需要在两个方面积极优化业务流程:其一，站在物流服务发包方所属供应链的立场优化物流流程，以期为顾客创造让渡价值；其二，凭借物流联盟所能控制的资源，对所有客户的物流业务进行优化组合，提高自身运营效率；最终要在这两种物流优化方案之间找到效益最大化的平衡点。
4. 建立高效的信息系统
信息系统是物流联盟组织的神经系统，是联盟运行的基本环境。通过高效的信息系统，联盟指挥中心才能做出正确的决策，联盟成员之间的业务联动、协调一致才能实现，整个运营系统才能有效运作。联盟信息系统不仅能够使联盟成员远程访问、开展交互合作，还要具有在线处理功能，能够即时进行资源管理、任务管理、工作流管理等业务。即使一些需要人员沟通协商处理的业务，至少也要确保联盟决策快速传递和伙伴成员的快速反应。
5. 构筑完善的运行机制
为了使联盟运营系统长期运转，需要建立完善的运行机制。一是从宏观的角度，对联盟成员的战略、组织模式、企业文化、知识结构、资源适用性等方面进行监督；二是从具体运行的角度，对成本、市场、客户、竞争能力等方面进行监督。此外，还应该建立联盟成员之间的谈判与协商机制、冲突协调机制、风险分担和利益分配机制、诚信合作机制以及联盟成员进入与退出机制等。
(作者单位：山西财经大学工商管理学院)
激烈竞争、速度制胜的市场态势以及企业对物流重要性的广泛认知促使物流服务供给的组织形式逐渐发生了变化。自营物流是物流服务供给的原始组织形式，第三方物流和物流联盟则属于物流外包业务推动下的物流组织形态，通常情况下，第三方物流企业不具备提供综合物流服务和供应链解决方案的能力，从而增加了物流发包方的物流成本，而物流联盟则可以聚合多个物流组织资源，通过提供“一站式”的综合物流服务，为顾客创造更多的让渡价值。随着全球化竞争时代的来临，物流企业的竞争力将更多的依赖于物流联盟所构筑的供应链整体优势。因此，加快我国物流联盟的发展，成为提升我国物流行业国际竞争力的必然选择。
二、物流联盟的内涵
物流联盟是两个以上的物流企业为了满足顾客对综合物流服务的要求，通过契约联合，形成的利益共享、风险共担、优势互补、协同运作的集约化物流作业联合体。在联合体内部，各企业在物流领域通过契约关系进行物流作业资源上的优势互补、物流要素双向或多向流通。
在追逐物流速度和效率的过程中，企业物流业务的运作模式从自营物流到物流联盟经历了两个阶段，即 “自营物流”到“第三方物流”和“第三方物流”到“物流联盟”。第三方物流是相对于“第一方”发货人和“第二方”收货人的自营物流而言的，通过整合各项物流资源，从事多项物流项目的运作，能够产生规模效益、降低物流成本，提高物流作业效率。同时，物流业务的发包方也可以获得更加专业的物流服务，集中精力开展核心业务。但是在物流实践中，第三方物流企业由于缺乏比较综合的、系统性的技能和整合应用技术的局限性，使得物流服务发包方只能选择多个第三方物流服务供应商来共同完成企业的物流活动，从而无形之中增加了企业的经营成本，吞噬了外包带来的经济效益。在这种情况下，能够提供全面综合服务的物流联盟应运而生。由此可见，物流联盟的产生是物流社会化分工向纵深发展的结果，是为了达到比单独从事物流活动取得更好的效果，以物流为合作基础的企业联盟，体现了单个物流专业企业核心能力和物流联合体效率的一种制度安排，其本质上属于第三方物流范畴。
三、物流联盟的运营系统
1．物流联盟运营系统的基本构成
物流联盟运营系统是指由物流联盟信息系统、指挥中心、专家辅助决策系统和各个联盟成员及其所能够掌控的物流资源、物流作业执行体系共同构成的有机整体。如图1所示。物流联盟成员则是运营系统的基石，它不仅拥有联盟物流资源的产权和直接运营的权利，同时还影响着联盟指挥中心、专家辅助决策系统、信息系统和物流作业执行体系的现实存在形式。
从成员层次来看，联盟组织由内部紧密层和外围松散层组成。内部紧密层组成成员是依据核心能力原则确定的，是联盟的主体部分，其中各核心能力伙伴在整个运作中不宜变更，成员组成也不宜过多。外围松散层主要由建立在信息网络平台上的广泛的物流组织构成。在联盟运行过程中，核心能力伙伴可以根据实际情况增加或删除外围物流组织。从管理的角度来看，物流联盟运营系统也是由两层构成，即宏观上由核心能力伙伴高层管理者构成的指挥中心——管理决策层，负责评估客户物流需求，明确各物流伙伴的任务职责，以及对物流联盟的资源和技术进行统一的协调管理。在微观上根据项目或任务的分解情况，由各核心能力伙伴及其外围伙伴物流组织所掌控的物流资源（包括劳动力、仓库、企业属性的配送中心或物流中心）组成物流业务运作体系——物流业务执行层，负责遵循联盟决策层的指令提高物流作业的运营效率，为顾客创造更多的让渡价值。物流联盟信息系统相当于神经系统，无论是重大经营决策、还是日常运营都需要其为相应部门提供及时有效的信息资料。
2．物流联盟运营系统具体形式
上图1所示物流联盟运营系统是一个抽象的模型，事实上随着联盟成员之间组合方式的不同，物流联盟运营系统的具体形式也在发生改变。通常按照业务关联程度和成员企业对联盟整体具有的战略性程度，将物流联盟的组合方式分为项目合作型物流联盟、权益结合型物流联盟和合资型物流联盟三种模式。针对不同物流联盟模式，其运营系统的具体表形式各有不同，尤其是在指挥中心、专家辅助决策系统、物流作业执行体系方面尤为突出。
当联盟成员之间业务关联度不高，战略重要性不大时，适合采取宽松的项目合作型模式。所谓项目合作型联盟模式是指拥有不同关键资源的几家物流组织，为了快速地响应某一市场机遇通过契约关系结成的暂时性的物流作业联合体。在该模式下，通常不设专门联盟指挥中心和专家辅助决策系统，联盟成员的物流资源一般不进行充分整合，它们对各自物流资源的支配具有较强的独立性，联盟之间的信息传递以及联合业务的安排，主要是通过各联盟成员的经理人直接沟通，当既定项目任务完成之时，物流联盟就会面临是否解散的问题。
当联盟成员对联盟整体具有战略重要性，企业间业务关联度高，合资型物流联盟是一种比较理性的选择。合资型物流联盟成员之间的核心业务是互补的，出资方都保持着各自的独立性，而联盟成员共同出资形成的物流企业内部则出现了层级式的管理体制。在该模式下，联盟指挥中心和成为常设机构，其团队成员主要由联盟成员外派组成；专家辅助决策系统主要由行业内专家或联盟成员内部优秀的专业人事组成；联盟成员之间的物流资源、信息系统进行了充分整合，物流资源得到合理布局，信息处理能力也大幅提高。
如果业务关联度和战略重要性介于上述两种状态之间，权益型物流联盟则比较适用。所谓权益型物流联盟就是指联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方一部分股权，而各个联盟成员仍是独立的实体。在该模式下，联盟指挥中心以决策委员会的形式存在，委员会成员由联盟成员的高层管理人员兼任，平常由一个常设的办公室处理日常事务，并负责定期或不定期的召集委员会成员对联盟相关事宜展开讨论，并做出决策。专家辅助决策系统和联盟信息系统没有固定的模式。
四、组建物流联盟运营系统的建议
物流联盟是物流行业发展的趋势，是一个由具有法人资格的独立物流企业组成的物流组织群体，这些组织通过项目合作、权益结合或者合资形式为纽带联合起来，贡献各自的核心能力和资源，相互协作，以谋求共同市场目标。当然，物流联盟能否实现其预期目标，还取决于其运营系统是否合理有效、切实可行。
1. 解放思想、消除企业间狭隘的竞争意识
联盟成员在联盟内部消极合作，在外部通过地方保护主义壁垒排斥区域外的竞争者合作意愿的现象时有发生，这是企业间狭隘的竞争意识的体现。现代的竞争是以合作为基础的竞争，因此，无论是针对联盟成员、还是针对外部竞争对手，都需要解放思想，积极通过各种协商机制来化解内外恶性竞争带来负面效果。
2. 明确战略目标，确立共同愿景
物流联盟应该着眼于从低级形态项目型联盟向具有战略意义的合资型联盟的转变，努力创造出自身的竞争优势。物流联盟初创阶段，伙伴企业之间经常展开临时性协作，联盟运行规则不够完善，协调和管理经验不足。但随着协作经历的增加，联盟将会进入稳定发展阶段，甚至采取合资的形式进行合作。这时明确联盟战略目标，确立共同愿景，更加有利于规范伙伴企业的行为，避免短期行为。
3.合理选择联盟模式，积极优化业务流程
不同的联盟模式有不同的应用范围，选择项目合作型，还是权益型或合资型，取决于联盟紧密层成员的意愿和联盟成员之间业务关联程度和战略的重要性程度。联盟组织应该根据实际情况，合理的选择采取那种模式进行合作，同时也要根据不同的联盟模式，构建指挥中心、专家辅助决策系统、信息系统和作业执行系统的具体形式。此外，物流联盟还需要在两个方面积极优化业务流程:其一，站在物流服务发包方所属供应链的立场优化物流流程，以期为顾客创造让渡价值；其二，凭借物流联盟所能控制的资源，对所有客户的物流业务进行优化组合，提高自身运营效率；最终要在这两种物流优化方案之间找到效益最大化的平衡点。
4. 建立高效的信息系统
信息系统是物流联盟组织的神经系统，是联盟运行的基本环境。通过高效的信息系统，联盟指挥中心才能做出正确的决策，联盟成员之间的业务联动、协调一致才能实现，整个运营系统才能有效运作。联盟信息系统不仅能够使联盟成员远程访问、开展交互合作，还要具有在线处理功能，能够即时进行资源管理、任务管理、工作流管理等业务。即使一些需要人员沟通协商处理的业务，至少也要确保联盟决策快速传递和伙伴成员的快速反应。
5. 构筑完善的运行机制
为了使联盟运营系统长期运转，需要建立完善的运行机制。一是从宏观的角度，对联盟成员的战略、组织模式、企业文化、知识结构、资源适用性等方面进行监督；二是从具体运行的角度，对成本、市场、客户、竞争能力等方面进行监督。此外，还应该建立联盟成员之间的谈判与协商机制、冲突协调机制、风险分担和利益分配机制、诚信合作机制以及联盟成员进入与退出机制等。
(作者单位：山西财经大学工商管理学院)