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摘 要：大庆石化公司炼油厂历史悠久、规模庞大，人员包袱沉重，在一定程度上制约企业发展，炼油厂不断探索尝试人员队伍建设方面的新做法、新尝试，强化培训与竞争机制，为企业发展助力。
关键词：人员队伍建设 培训 探索
大庆石化公司炼油厂隶属于中国石油天然气股份有限公司，国家大[I]型企业。一期工程于1962年4月破土动工，1963年10月建成投产，经过42年的生产建设，发展成集燃料油、润滑油、石蜡、化工原料于一体的大型炼油化工企业。经过50多年的发展，炼油厂现有员工3800多人，其中管理人员300多人、专业技术人员300余人、操作服务人员3200多人。
炼油厂作为历史大厂、老厂，年龄结构老化（全厂大部分车间的一线生产骨干的年龄在40岁左右，50岁以上的老工人仍然在一线操作岗位上工作）、知识结构偏低（历史遗留大部分员工学历较低，现有高中及以下学历人员达到1000多人）、员工伤病较多（历史遗留的各种工伤、长期病假、体弱多病等人员数量较大）。上述一系列情况的存在严重制约了炼油厂的发展，为进一步加强员工队伍建设，为炼油厂持续有效和谐发展提供坚强的人力支持和保证，炼油厂在人员队伍建设方面不断进行探索和尝试。
一、强化专业技术岗位聘任管理
目前我厂部分工程技术人员指挥生产能力较差，人员管理和调度能力偏低，其中一个重要原因是部分人员在聘任岗位前缺乏必要的关键岗位锻炼。下步工作中，我们将以岗位胜任能力为重点，着力把好技术岗位聘任的入口关，通过加大对近年来新入厂大中专毕业生的培养力度，确保所有大中专毕业生在聘任到专业技术岗位前达到以下三个条件：一是必须有三年以上基层岗位学习和锻炼的经历；二是必须取得所聘单位两个以上主要生产岗位的上岗资质；三是必须经历一年以上班长岗位或班组运行工程师岗位的实际工作锻炼。凡符合上述条件且经考核合格者，在工作需要时方可聘任到相关专业技术岗位工作。如用人单位出现只有一个岗位空缺，但有两人或两人以上符合聘任岗位条件的情况时，原则上采用竞聘上岗的办法，由车间和分厂相关处室人员组成竞聘领导小组，通过对竞聘人员的德、能、勤、绩等多方面的综合考评，按成绩由高到低进行择优录用。以上做法的目的是为了从根本上改变以往按资排队的传统用人方式，真正让品德优秀、踏实肯干、才能突出、有培养潜力的专业人才突显出来，在推动炼油厂科学发展中担当重任。
二、强化班组长队伍建设
针对目前炼油厂大部分车间执行五班倒运行方式及员工年休假、健康疗养时间较长的实际情况，为切实保障安全生产的需要，各车间在条件允许的情况下可设置副班长。副班长的主要职责是协助班长工作，平时协助班长认真完成本班的各项生产工作任务，在班长不在岗位时行使班长职权，履行班长职责。各单位所选用的副班长应基本具备班长岗位任职条件，在班长岗位出现空缺时，班长人选原则上在现任副班长中产生。副班长实行动态管理，并由所在单位定期进行考核。各单位在设置副班长时需要注意的是，副班长原聘岗位不变，工资待遇按原聘岗位执行，但奖金系数各单位可根据实际情况作适当调整。对于需设置副班长的单位，应及时提交申请报告，由炼油厂人事处审批并备案。
三、尝试建立人员补充、退出机制
对于炼油厂不能适应一线生产装置工作的人员，建立完善、强制性规章制度形成有效的人员退出、流动机制，真正实现操作服务人员的置换，保证生产装置人员结构、素质能够适应操作需要。
对炼油厂而言，符合一线往二、三线退出条件的大部分人员不愿意到后路辅助单位。炼油厂对于符合退出条件的人员常识性采取以下措施：
1.劝说其主动退出
2.根据车间实际需要调整到生产服务岗位，奖金系数下调，促使其主动退出
3.对于未设立生产服务岗位的单位，各自按实际情况安排在非重要岗位。
4.根据个人自愿，将部分因年龄或身体原因不适应本职岗位的职工以借调形式安排在更夫岗位。
四、加大操作层员工队伍建设，培训优秀、全能操作员
随着科学技术的不断进步企业改革的不断深入，生产过程的现代化程度不断提高，一线生产人员不断紧缩，工种界限的模糊化将是未来企业的发展趋势。为此，培养“大工种”、“多功能”、“专家型”的一线作业人员是企业人力资源开发的重要任务。
1.在操作运行岗位实施“定期、分层次、循环交叉”轮岗作业机制。首先选拔骨干操作工以班组为单位进行轮岗，最终达到精通本班组的各个岗位作业。在轮岗的过程中这些精于实际操作、经验丰富的作业骨干，可源源不断地将自己的经验和方法传授给其他人员，达到共同提高的目的；二是班组长层的操作员在工段或车间范围内进行班组间轮岗。对于非常优秀的操作层员工也可跨车间进行轮岗学习，为车间合并创造有利条件，培养专家型的多功能操作能手。对于停工装置的员工要根据具体情况学习要有针对性的学习其它装置理论知识，或定期到其它车间跟班实习学习技能。
2.鼓励操作层员工立足岗位，深入开展员工读书自学活动、技术创新。对于勤于思考，善于钻研，具有创新能力，在解决生产技术难题方面做出突出贡献，取得显著经济效益的人员，或在技能大赛中成绩优秀者，授予“自学成材”称号，应给予重奖，调动他们的学习、工作积极性，激发他们的创新意识。
五、探索建立现代企业培训制度
1.建立分级管理、分工负责、分类培训，炼油厂价值与员工价值有机结合，共同发展的教育培训机制。在满足炼油厂生产经营体制的前提下，尊重员工的个性发展，把员工的教育培训与他们的个人职业生涯策划紧密联系起来，把培养和塑造既掌握现代知识技能，又具有共同价值观的“企业人”作为员工教育培训的根本目的。
2.突出教育培训重点，实施全员、全方位教育培训，专家型与多功能型技术人才并举的教育培训战略，以适应炼油厂持续发展需要。
3.探索建立选拔、培训、考核、使用、待遇一体化机制。十二五期间，要全面实施持证上岗制度，严格按照岗位任职规范要求进行培训、考核，岗位培训资格证书和继续教育证书要做为全员上岗的必要条件，未取得相应资格证书和继续教育证书的人员不能聘任上岗。在此期间，在原有培训考核制度的基础上，要建立全能操作员考核奖励制、员工自学成材考核奖励制，使现代企业培训制度不断完善，真正做到员工素质的好坏与工资、奖金、聘任、提干紧密结合。
以人为本，是当代企业管理的第一管理思想。全面提高劳动者素质，是人力资源开发的当务之急，也是经济发展、企业进步的关键所在。树立全新的理念，为炼油厂繁荣提供可靠的人力资源。
参考文献
[1]人力資源组织与人事.
[2]管理变革.
关键词：人员队伍建设 培训 探索
大庆石化公司炼油厂隶属于中国石油天然气股份有限公司，国家大[I]型企业。一期工程于1962年4月破土动工，1963年10月建成投产，经过42年的生产建设，发展成集燃料油、润滑油、石蜡、化工原料于一体的大型炼油化工企业。经过50多年的发展，炼油厂现有员工3800多人，其中管理人员300多人、专业技术人员300余人、操作服务人员3200多人。
炼油厂作为历史大厂、老厂，年龄结构老化（全厂大部分车间的一线生产骨干的年龄在40岁左右，50岁以上的老工人仍然在一线操作岗位上工作）、知识结构偏低（历史遗留大部分员工学历较低，现有高中及以下学历人员达到1000多人）、员工伤病较多（历史遗留的各种工伤、长期病假、体弱多病等人员数量较大）。上述一系列情况的存在严重制约了炼油厂的发展，为进一步加强员工队伍建设，为炼油厂持续有效和谐发展提供坚强的人力支持和保证，炼油厂在人员队伍建设方面不断进行探索和尝试。
一、强化专业技术岗位聘任管理
目前我厂部分工程技术人员指挥生产能力较差，人员管理和调度能力偏低，其中一个重要原因是部分人员在聘任岗位前缺乏必要的关键岗位锻炼。下步工作中，我们将以岗位胜任能力为重点，着力把好技术岗位聘任的入口关，通过加大对近年来新入厂大中专毕业生的培养力度，确保所有大中专毕业生在聘任到专业技术岗位前达到以下三个条件：一是必须有三年以上基层岗位学习和锻炼的经历；二是必须取得所聘单位两个以上主要生产岗位的上岗资质；三是必须经历一年以上班长岗位或班组运行工程师岗位的实际工作锻炼。凡符合上述条件且经考核合格者，在工作需要时方可聘任到相关专业技术岗位工作。如用人单位出现只有一个岗位空缺，但有两人或两人以上符合聘任岗位条件的情况时，原则上采用竞聘上岗的办法，由车间和分厂相关处室人员组成竞聘领导小组，通过对竞聘人员的德、能、勤、绩等多方面的综合考评，按成绩由高到低进行择优录用。以上做法的目的是为了从根本上改变以往按资排队的传统用人方式，真正让品德优秀、踏实肯干、才能突出、有培养潜力的专业人才突显出来，在推动炼油厂科学发展中担当重任。
二、强化班组长队伍建设
针对目前炼油厂大部分车间执行五班倒运行方式及员工年休假、健康疗养时间较长的实际情况，为切实保障安全生产的需要，各车间在条件允许的情况下可设置副班长。副班长的主要职责是协助班长工作，平时协助班长认真完成本班的各项生产工作任务，在班长不在岗位时行使班长职权，履行班长职责。各单位所选用的副班长应基本具备班长岗位任职条件，在班长岗位出现空缺时，班长人选原则上在现任副班长中产生。副班长实行动态管理，并由所在单位定期进行考核。各单位在设置副班长时需要注意的是，副班长原聘岗位不变，工资待遇按原聘岗位执行，但奖金系数各单位可根据实际情况作适当调整。对于需设置副班长的单位，应及时提交申请报告，由炼油厂人事处审批并备案。
三、尝试建立人员补充、退出机制
对于炼油厂不能适应一线生产装置工作的人员，建立完善、强制性规章制度形成有效的人员退出、流动机制，真正实现操作服务人员的置换，保证生产装置人员结构、素质能够适应操作需要。
对炼油厂而言，符合一线往二、三线退出条件的大部分人员不愿意到后路辅助单位。炼油厂对于符合退出条件的人员常识性采取以下措施：
1.劝说其主动退出
2.根据车间实际需要调整到生产服务岗位，奖金系数下调，促使其主动退出
3.对于未设立生产服务岗位的单位，各自按实际情况安排在非重要岗位。
4.根据个人自愿，将部分因年龄或身体原因不适应本职岗位的职工以借调形式安排在更夫岗位。
四、加大操作层员工队伍建设，培训优秀、全能操作员
随着科学技术的不断进步企业改革的不断深入，生产过程的现代化程度不断提高，一线生产人员不断紧缩，工种界限的模糊化将是未来企业的发展趋势。为此，培养“大工种”、“多功能”、“专家型”的一线作业人员是企业人力资源开发的重要任务。
1.在操作运行岗位实施“定期、分层次、循环交叉”轮岗作业机制。首先选拔骨干操作工以班组为单位进行轮岗，最终达到精通本班组的各个岗位作业。在轮岗的过程中这些精于实际操作、经验丰富的作业骨干，可源源不断地将自己的经验和方法传授给其他人员，达到共同提高的目的；二是班组长层的操作员在工段或车间范围内进行班组间轮岗。对于非常优秀的操作层员工也可跨车间进行轮岗学习，为车间合并创造有利条件，培养专家型的多功能操作能手。对于停工装置的员工要根据具体情况学习要有针对性的学习其它装置理论知识，或定期到其它车间跟班实习学习技能。
2.鼓励操作层员工立足岗位，深入开展员工读书自学活动、技术创新。对于勤于思考，善于钻研，具有创新能力，在解决生产技术难题方面做出突出贡献，取得显著经济效益的人员，或在技能大赛中成绩优秀者，授予“自学成材”称号，应给予重奖，调动他们的学习、工作积极性，激发他们的创新意识。
五、探索建立现代企业培训制度
1.建立分级管理、分工负责、分类培训，炼油厂价值与员工价值有机结合，共同发展的教育培训机制。在满足炼油厂生产经营体制的前提下，尊重员工的个性发展，把员工的教育培训与他们的个人职业生涯策划紧密联系起来，把培养和塑造既掌握现代知识技能，又具有共同价值观的“企业人”作为员工教育培训的根本目的。
2.突出教育培训重点，实施全员、全方位教育培训，专家型与多功能型技术人才并举的教育培训战略，以适应炼油厂持续发展需要。
3.探索建立选拔、培训、考核、使用、待遇一体化机制。十二五期间，要全面实施持证上岗制度，严格按照岗位任职规范要求进行培训、考核，岗位培训资格证书和继续教育证书要做为全员上岗的必要条件，未取得相应资格证书和继续教育证书的人员不能聘任上岗。在此期间，在原有培训考核制度的基础上，要建立全能操作员考核奖励制、员工自学成材考核奖励制，使现代企业培训制度不断完善，真正做到员工素质的好坏与工资、奖金、聘任、提干紧密结合。
以人为本，是当代企业管理的第一管理思想。全面提高劳动者素质，是人力资源开发的当务之急，也是经济发展、企业进步的关键所在。树立全新的理念，为炼油厂繁荣提供可靠的人力资源。
参考文献
[1]人力資源组织与人事.
[2]管理变革.