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“一定要选好下一接棒者，完成作为一个运动员的使命后，我将回到观众席上，为燕京加油。”李福成的经营管理思想，是京郊人的淳朴与精明的融合。“我把青春都交给了燕京”，对于自己过去的30多年，李福成平静地说。
从当年北京郊区一个小厂走到今天的全国龙头企业，虽然率领燕啤一路拼过来的李福成很少谈及自己，但燕京啤酒早已融入他的血液之中，其间的点滴创业艰辛正是燕啤为何用30多年走完别人百年路程的绝好阐释。
三顾茅庐表诚心
“您要不答应，我就在这儿不走了”
“没有资金，可以借；没有设备可以到国外买；可是没有人才怎么办呢？”1980年燕啤建厂时，年产量只有1万吨，面对企业没有核心主打产品，主管生产销售的李福成睡觉都不香。1987年，通过各种关系，李福成拜访了我国啤酒行业泰斗——中国食品发酵研究所管敦仪老先生，欲请管老担任燕京啤酒的技术顾问。
请了两次都未果，“燕京规模小，建厂时间短，管老对我们根本没抱什么希望”，李福成说，“可我还是不灰心，第三次又到管老家，直接表示：‘您要不答应，我就在这儿不走了’”，同时还承诺：燕京为发酵所提供一切科研经费和实验基地，研究成果归发酵所。“那你们要什么呢？”，“我们只要优先、无偿使用权”，李福成如是说。
“小伙子，够执着的！”管老先生被李福成的诚心所打动，“那就先去看看吧”。没想到，到了燕京后，“试试看”的管老竟然把实验室都搬到了燕京工厂，并带领6位国家级专家潜心研究十几年，全面推行国家12项重大科技成果，带领燕京创造了多项“行业第一”：在中国率先研制出清爽型啤酒，第一个全部采用露天发酵罐工艺、第一个采用电子计算机控制生产工艺系统……燕京的品质完全达到了CT和核磁共振的水平。燕京也成为计划经济向市场经济转型过程中，中国首个打破科研院所与企业鸿沟的企业。
1990年全国啤酒大赛，45个品酒员面对320多个无记名产品，全部暗码品评，直到第17轮公布结果，第一名是燕京11度清爽；1995年，全国啤酒大赛评选标准口味酿酒，仍然是暗码品评，仍然是燕京11度清爽夺冠。
“我当时听了都蹦了起来”，现在身为中国最大啤酒企业之一的董事长提起当年仍然兴奋得像个孩子。如今，在各路啤酒巨头纷纷觊觎北京这个巨大市场时，当年管老先生带领研发的燕京11度清爽啤酒在北京主流市场始终占据85%以上的份额；清爽型啤酒成了中国啤酒的发展方向，引导了国内啤酒发展潮流和趋势，而管敦仪老师也成为“中国清爽型啤酒之父’。
三“七”干部的团队
“让我发挥特长，我就心满意足了”
“20多年来，燕京的管理层都是三‘七’干部”，李福成这样笑称自己的团队：每天早上7点上班，晚上7点下班，每周工作7天。李福成他总是强调，燕京是由一个凝聚力很强的团队一起干出来的。其实，几十年如一日，除了出差，每天早上7点，他自己都会准时出现在办公室，每天的碰头会从不缺席。
李福成的自律，正是燕京高效管理体系的坚固基石。“李总的身体里流的一半是血、一半是啤酒。”这是许多燕京人常挂在嘴边的玩笑。但玩笑过后，回味出的其实是燕京人的投入。
“我们这些人的青春全都奉献给了燕京”。可以设想，如果当年李福成选择了仕途，或许也就没有了今天的燕京。
多年来，李福成主动放弃了多次被提拔的机会，“我在燕京还有个宏伟蓝图没有实现，衡量我给社会贡献的大小，不在于您给我官职的大小，而在于您给我一个合理的环境，让我把特长发挥出来，我就心满意足了”。早在1988年，面对上级领导的器重，李福成诚恳地向领导说明：“如果燕京的战略措施实现，明年就可以上交300万利润，可是您让我去当乡镇书记，我连小麦什么时候浇水施肥都不清楚，只怕连30万利润都保证不了。”
一番肺腑之言打动了领导，李福成留在了燕京，并很快转正为厂长。即便如此，还是有人笑李福成有点傻，因为那时的现状不像1988年以前，啤酒是“皇帝的女儿不愁嫁”。当时，全国各地一下子涌现了800多家啤酒厂，市场疲软，啤酒也被称为“疲酒”，所有的酒都卖不动。
“可当时中国啤酒人均消费量不到10公升，发达国家则为87公升，那时中国的目标是到2000年国民经济翻两番，中国人有钱了，那啤酒行业最起码也会翻番的”。时刻把握市场脉搏的李福成提前预见，疲软只是暂时的，中国有着广阔的啤酒市场前景。如今，面对不出国门的国际市场竞争，燕京给自己提出“四个做强做大”方针，即工艺技术装备水平、市场网络、燕京品牌、经济实力做强做大，并赋予“创新” 理念新的含义，即观念、机制、管理、科技、产品、市场创新，确保每年净资本积累2亿元以上。
打响“胡同战略”
“产品卖不动，脸皮往哪儿放”
“你自己卖啤酒，今后‘燕京’啤酒我一瓶都不进”，手握烟酒专营权的某区烟酒公司经理，对擅自自销产品的李福成发了火。
中国改革开放之初，计划经济向市场经济过渡之时，谁先成功转型，谁就拥有了主动权。在中国啤酒行业内，燕京是公认的第一个走进市场的企业。然而作为第一个吃螃蟹的人，燕京在探索市场之初，即遭遇多方刁难示威。
事情发生在1989年3月李福成当上厂长没多久。上任的第一天起，第一次知道“疲软”这个词的李福成心急如焚：新官上任，我这把火该烧什么呢？这样在家里干等着可不行。
计划经济年代，企业生产10瓶啤酒，9瓶必须纳入烟酒公司指定性销售，企业自己只许卖一瓶，“可是普通老百姓才是消费的主体，我们必须另辟蹊径把啤酒直接送到市民的餐桌上去。”李福成亲自上阵，50多天就没在厂里待过，北京城大街小巷里，李福成与果品公司、蔬菜公司、副食公司、个体批发商、胡同里的小卖店签合同，订协议。白眼也没少受过，一听燕京一句“不要”就给顶回来。一同去的副厂长跟李福成说：“咱们也是一个不算小的企业厂长，自己出去推销啤酒，多难为情！”
“这有什么难为情？产品卖不动，职工工资发不了，企业倒闭了，我们厂长的脸皮又往哪儿放？”李福成这样回答。
好不容易给有些零售店做通了工作，可人家一听说工厂在顺义，那么远的路，拉酒的费用谁出啊。李福成果断拍板：买车送酒上门，当时购买了19辆货车，随后又购置了2600辆人力三轮车，加入送货上门的大军。
就在李福成为此奔波之时，某区烟酒公司负责人找上门来，很牛气地告诉李福成：我们已有28天没卖燕京的酒了，你们打算怎么办？要是听我的，就赶紧把你们的那些网点撤了，重新进入烟酒公司，在3天内给我们回复。
“那是不可能，中国的改革开放不会走回头路，燕京的改革开放也一定要走下去”，李福成说，当时也不知道自己是哪里来的豪气，他告诉烟酒公司：“我限你们3天时间给我明确答复，到底还卖不卖燕京啤酒，如果不答复，我将采取重要措施，我将在北京日报、北京晚报、北京电视台同时发表公告，内容是燕京啤酒厂经济体制改革试点在X区进行。X区所有商业网点卖燕京啤酒一律享受出厂价，并取消该区烟酒公司销售权，特此通告”。
李福成一番话一下子震住了对方，双方和解，几千辆装着“燕啤”的三轮车在北京的大小胡同一转悠，多如蜘蛛网的北京胡同里的小卖店、小饭馆已经完全成为燕啤的销售大军。燕啤的年增量也从1万吨迅速蹿至5万吨。上世纪90年代初，这些销售队伍中的百万富翁就达到近百个。
“胡同战略”使得燕京成为全国第一个打破烟酒公司统购包销模式、提前进入市场竞争的酒类企业。同时，“胡同战略”也成为麦肯锡市场营销的典型案例。
奥林匹克生活走进“燕京”
“奥林匹克更高、更快、更强的精神来到了燕京”
李福成一直强调，进入本世纪以来，国际啤酒市场的竞争已经演变成不出国门的中国市场竞争。2001年，北京申奥成功，这也给北京本土企业燕京带来了巨大机遇。
面对众多国内外大牌企业争夺奥运合作伙伴和赞助商，李福成告诉记者，“北京是2008年奥运会东道主，燕京是北京国有企业的代表，我们应该肩负起东道主的责任，用燕京啤酒迎接五洲宾朋，这既是一种荣誉，也是一种责任。”
2005年8月10日，燕京正式成为北京奥运会赞助商，燕京在这场奥运营销大战中也胜利告捷。更让李福成激动的是，北京奥运会祥云火炬首次走进一家企业工厂，而这也是李福成第三次作为火炬手进行圣火传递。1990年亚运会、2004年雅典奥运会，在北京的圣火传递中都曾有过李福成矫健的身影。“尽管这次距离只有60米，是最短的一次，却是最有意义的一次”，传递给李福成以及他传递的分别是世界冠军刘璇和杨文军。
传递完火炬回到燕京大楼时，李福成发现，集团5700名员工一个都没走，他们仍高喊着为燕京加油，为中国加油，为奥运加油。
激动万分的李福成不由自主地举起火炬，下了台阶，又跑回员工中间。火炬点燃了燕京人的激情，传递着燕京人的梦想，员工激情空前高涨，“奥林匹克圣火进入燕京，奥林匹克更高、更快、更强的精神也带到了燕京”。
李福成说：“我感觉到我们企业的凝聚力更强了，我一直认为自己也就是名运动员，我们就像接力赛跑一样，我从上届领导那儿接到了第二棒，我有责任带领员工有方向地迅速快跑，我们也完全有能力把我们这个自主知识产权的民族品牌打下去，但我同时也一定要选好下一接棒者，完成作为一个运动员的使命后，我将回到观众席上，为燕京加油，为燕京走向国际舞台助威。”
从当年北京郊区一个小厂走到今天的全国龙头企业，虽然率领燕啤一路拼过来的李福成很少谈及自己，但燕京啤酒早已融入他的血液之中，其间的点滴创业艰辛正是燕啤为何用30多年走完别人百年路程的绝好阐释。
三顾茅庐表诚心
“您要不答应，我就在这儿不走了”
“没有资金，可以借；没有设备可以到国外买；可是没有人才怎么办呢？”1980年燕啤建厂时，年产量只有1万吨，面对企业没有核心主打产品，主管生产销售的李福成睡觉都不香。1987年，通过各种关系，李福成拜访了我国啤酒行业泰斗——中国食品发酵研究所管敦仪老先生，欲请管老担任燕京啤酒的技术顾问。
请了两次都未果，“燕京规模小，建厂时间短，管老对我们根本没抱什么希望”，李福成说，“可我还是不灰心，第三次又到管老家，直接表示：‘您要不答应，我就在这儿不走了’”，同时还承诺：燕京为发酵所提供一切科研经费和实验基地，研究成果归发酵所。“那你们要什么呢？”，“我们只要优先、无偿使用权”，李福成如是说。
“小伙子，够执着的！”管老先生被李福成的诚心所打动，“那就先去看看吧”。没想到，到了燕京后，“试试看”的管老竟然把实验室都搬到了燕京工厂，并带领6位国家级专家潜心研究十几年，全面推行国家12项重大科技成果，带领燕京创造了多项“行业第一”：在中国率先研制出清爽型啤酒，第一个全部采用露天发酵罐工艺、第一个采用电子计算机控制生产工艺系统……燕京的品质完全达到了CT和核磁共振的水平。燕京也成为计划经济向市场经济转型过程中，中国首个打破科研院所与企业鸿沟的企业。
1990年全国啤酒大赛，45个品酒员面对320多个无记名产品，全部暗码品评，直到第17轮公布结果，第一名是燕京11度清爽；1995年，全国啤酒大赛评选标准口味酿酒，仍然是暗码品评，仍然是燕京11度清爽夺冠。
“我当时听了都蹦了起来”，现在身为中国最大啤酒企业之一的董事长提起当年仍然兴奋得像个孩子。如今，在各路啤酒巨头纷纷觊觎北京这个巨大市场时，当年管老先生带领研发的燕京11度清爽啤酒在北京主流市场始终占据85%以上的份额；清爽型啤酒成了中国啤酒的发展方向，引导了国内啤酒发展潮流和趋势，而管敦仪老师也成为“中国清爽型啤酒之父’。
三“七”干部的团队
“让我发挥特长，我就心满意足了”
“20多年来，燕京的管理层都是三‘七’干部”，李福成这样笑称自己的团队：每天早上7点上班，晚上7点下班，每周工作7天。李福成他总是强调，燕京是由一个凝聚力很强的团队一起干出来的。其实，几十年如一日，除了出差，每天早上7点，他自己都会准时出现在办公室，每天的碰头会从不缺席。
李福成的自律，正是燕京高效管理体系的坚固基石。“李总的身体里流的一半是血、一半是啤酒。”这是许多燕京人常挂在嘴边的玩笑。但玩笑过后，回味出的其实是燕京人的投入。
“我们这些人的青春全都奉献给了燕京”。可以设想，如果当年李福成选择了仕途，或许也就没有了今天的燕京。
多年来，李福成主动放弃了多次被提拔的机会，“我在燕京还有个宏伟蓝图没有实现，衡量我给社会贡献的大小，不在于您给我官职的大小，而在于您给我一个合理的环境，让我把特长发挥出来，我就心满意足了”。早在1988年，面对上级领导的器重，李福成诚恳地向领导说明：“如果燕京的战略措施实现，明年就可以上交300万利润，可是您让我去当乡镇书记，我连小麦什么时候浇水施肥都不清楚，只怕连30万利润都保证不了。”
一番肺腑之言打动了领导，李福成留在了燕京，并很快转正为厂长。即便如此，还是有人笑李福成有点傻，因为那时的现状不像1988年以前，啤酒是“皇帝的女儿不愁嫁”。当时，全国各地一下子涌现了800多家啤酒厂，市场疲软，啤酒也被称为“疲酒”，所有的酒都卖不动。
“可当时中国啤酒人均消费量不到10公升，发达国家则为87公升，那时中国的目标是到2000年国民经济翻两番，中国人有钱了，那啤酒行业最起码也会翻番的”。时刻把握市场脉搏的李福成提前预见，疲软只是暂时的，中国有着广阔的啤酒市场前景。如今，面对不出国门的国际市场竞争，燕京给自己提出“四个做强做大”方针，即工艺技术装备水平、市场网络、燕京品牌、经济实力做强做大，并赋予“创新” 理念新的含义，即观念、机制、管理、科技、产品、市场创新，确保每年净资本积累2亿元以上。
打响“胡同战略”
“产品卖不动，脸皮往哪儿放”
“你自己卖啤酒，今后‘燕京’啤酒我一瓶都不进”，手握烟酒专营权的某区烟酒公司经理，对擅自自销产品的李福成发了火。
中国改革开放之初，计划经济向市场经济过渡之时，谁先成功转型，谁就拥有了主动权。在中国啤酒行业内，燕京是公认的第一个走进市场的企业。然而作为第一个吃螃蟹的人，燕京在探索市场之初，即遭遇多方刁难示威。
事情发生在1989年3月李福成当上厂长没多久。上任的第一天起，第一次知道“疲软”这个词的李福成心急如焚：新官上任，我这把火该烧什么呢？这样在家里干等着可不行。
计划经济年代，企业生产10瓶啤酒，9瓶必须纳入烟酒公司指定性销售，企业自己只许卖一瓶，“可是普通老百姓才是消费的主体，我们必须另辟蹊径把啤酒直接送到市民的餐桌上去。”李福成亲自上阵，50多天就没在厂里待过，北京城大街小巷里，李福成与果品公司、蔬菜公司、副食公司、个体批发商、胡同里的小卖店签合同，订协议。白眼也没少受过，一听燕京一句“不要”就给顶回来。一同去的副厂长跟李福成说：“咱们也是一个不算小的企业厂长，自己出去推销啤酒，多难为情！”
“这有什么难为情？产品卖不动，职工工资发不了，企业倒闭了，我们厂长的脸皮又往哪儿放？”李福成这样回答。
好不容易给有些零售店做通了工作，可人家一听说工厂在顺义，那么远的路，拉酒的费用谁出啊。李福成果断拍板：买车送酒上门，当时购买了19辆货车，随后又购置了2600辆人力三轮车，加入送货上门的大军。
就在李福成为此奔波之时，某区烟酒公司负责人找上门来，很牛气地告诉李福成：我们已有28天没卖燕京的酒了，你们打算怎么办？要是听我的，就赶紧把你们的那些网点撤了，重新进入烟酒公司，在3天内给我们回复。
“那是不可能，中国的改革开放不会走回头路，燕京的改革开放也一定要走下去”，李福成说，当时也不知道自己是哪里来的豪气，他告诉烟酒公司：“我限你们3天时间给我明确答复，到底还卖不卖燕京啤酒，如果不答复，我将采取重要措施，我将在北京日报、北京晚报、北京电视台同时发表公告，内容是燕京啤酒厂经济体制改革试点在X区进行。X区所有商业网点卖燕京啤酒一律享受出厂价，并取消该区烟酒公司销售权，特此通告”。
李福成一番话一下子震住了对方，双方和解，几千辆装着“燕啤”的三轮车在北京的大小胡同一转悠，多如蜘蛛网的北京胡同里的小卖店、小饭馆已经完全成为燕啤的销售大军。燕啤的年增量也从1万吨迅速蹿至5万吨。上世纪90年代初，这些销售队伍中的百万富翁就达到近百个。
“胡同战略”使得燕京成为全国第一个打破烟酒公司统购包销模式、提前进入市场竞争的酒类企业。同时，“胡同战略”也成为麦肯锡市场营销的典型案例。
奥林匹克生活走进“燕京”
“奥林匹克更高、更快、更强的精神来到了燕京”
李福成一直强调，进入本世纪以来，国际啤酒市场的竞争已经演变成不出国门的中国市场竞争。2001年，北京申奥成功，这也给北京本土企业燕京带来了巨大机遇。
面对众多国内外大牌企业争夺奥运合作伙伴和赞助商，李福成告诉记者，“北京是2008年奥运会东道主，燕京是北京国有企业的代表，我们应该肩负起东道主的责任，用燕京啤酒迎接五洲宾朋，这既是一种荣誉，也是一种责任。”
2005年8月10日，燕京正式成为北京奥运会赞助商，燕京在这场奥运营销大战中也胜利告捷。更让李福成激动的是，北京奥运会祥云火炬首次走进一家企业工厂，而这也是李福成第三次作为火炬手进行圣火传递。1990年亚运会、2004年雅典奥运会，在北京的圣火传递中都曾有过李福成矫健的身影。“尽管这次距离只有60米，是最短的一次，却是最有意义的一次”，传递给李福成以及他传递的分别是世界冠军刘璇和杨文军。
传递完火炬回到燕京大楼时，李福成发现，集团5700名员工一个都没走，他们仍高喊着为燕京加油，为中国加油，为奥运加油。
激动万分的李福成不由自主地举起火炬，下了台阶，又跑回员工中间。火炬点燃了燕京人的激情，传递着燕京人的梦想，员工激情空前高涨，“奥林匹克圣火进入燕京，奥林匹克更高、更快、更强的精神也带到了燕京”。
李福成说：“我感觉到我们企业的凝聚力更强了，我一直认为自己也就是名运动员，我们就像接力赛跑一样，我从上届领导那儿接到了第二棒，我有责任带领员工有方向地迅速快跑，我们也完全有能力把我们这个自主知识产权的民族品牌打下去，但我同时也一定要选好下一接棒者，完成作为一个运动员的使命后，我将回到观众席上，为燕京加油，为燕京走向国际舞台助威。”