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【摘 要】未来电网企业统购统销的经营模式将改变，供电侧和售电侧的市场将逐步放开，电网企业的收入将由政府核定的输配电“准许成本+准许收益”确定，因此如何在电改政策出台后尽快适应新形势成为电网企业可持续发展的重点。文章利用科学的成本费用管控手段，将“两管五分” 成本管理手段融入成本闭环管理流程，以财务管理信息系统为支撑实现成本管控的科学化、精细化与标准化。 通过成本精益管理体系， 从市局层面节约成本、提升价值、提供成本管理能力，将挑战变成机遇，助力网省公司在电改方案落地后的可持续发展。
【关键词】电力改革;企业成本;精益管理
1成本精益管理的含义
为了提升成本管理水平，达到“理得清、“投得准”、“控得住” 的成本总目标，为电价改革的到来提前做好准备，提出了成本管理精益体系，以“两管五分”为实施手段———“两管” 即管准入、 管标准，“五分”是分压、分类、分资产、分片区、分客户群，以财务管理信息系统为支撑，将精益化的管理理念贯穿至成本定额、 成本控制、成本评价、成本报告和财务管理信息系统支撑五大体系，形成完整的成本管理闭环。“两管”，就是通过建立完善成本标准体系和成本管理词典，实施科学的成本标准管理和刚性的成本准入管理。 “五分”，就是改变目前唯一的以会计科目作为成本归集和核算的方法， 推进成本分压、分类、分资产分片区、分客户群管理。 在确定成本分类管理的基础上，推进成本的分压 （500kV、220kV、110kV、10kV 等）、分类（输电、变电、配电、计量等）、分资产管理 （某架空 线 路 、 某 变 电 站 #1 主 变 压器）、分片区（试点区县局以及试点供电所等）及分客户群（工业客户、商业客户、居民客户、农业客户）核算。
2成本精益管理体系的构成
（1）成本定额体系对成本项目进行全面梳理和细化，构建了与业务紧密联系的成本定额体系。成本预算形成模型根据历史经验和业务属性，将成本项目分为不可控供电成本和可供供电成本： 不可控供电成本分为折旧费、税费和无形资产摊销;可控供电成本分为职工薪酬、材料费、修理费、研究开发费，以及办公费、水电费等其他费用。成本预算形成模型对于每项成本费用细项都设置预算总额形成的计算公式，并建立了不同的分解标准。
（2）成本控制体系建立了 “预算形成上报-预算分解下达-预算调整” 的成本控制工作流程，对成本规模进行标准化、 精益化的严格管控。以“五分”成本配置模型作为优化资源配置的工具运用到预算形成和分解环节，使成本控制工作效率大大提高。 在流程上，先通过“五分”成本配置模型计算出分压、分资产等不同纬度下折旧费、修理费、材料费、人工薪酬和其他费用的可配置成本， 再与业务部门上报的成本预算做比较。对于业务部门上报的应配置成本比可配置成本低的成本项目，可满足其资源需求; 如所上报的应配置比可配置成本高，则通过成本动因进行评估，根据评估结果进行成本项目间的资源调整，以达到资源需求和供给的平衡。
以“五分”维度中“分片区”为例，成本配置步骤如下：首先利用资产总额和资产报酬率匡算各个片区的目标利润，然后根据电改政策相关规定核算各区准许成本和准许收益，根据“总成本=准许成本+准许收益-目标利润-利息费用” 公式计算总成本，假设总成本在准许成本水平以下———这也是成本控制的目标，将准许成本减去总成本得出节约成本，按照准许成本中各二级成本科目（如折旧费、修理费等）的比例乘以节约成本总额计算出各二级科目的节约成本，最后以准许成本二级科目金额减去节约成本二级科目金额便可得出该片区各二级科目业务成本金额。出于灵活性和战略性的考虑，除了上述业务成本项目以外，还设置了机动成本和战略成本———如各区局上报成本高于上述应配置的业务成本，超出部分进入成本项目库，按照各成本项目预算、紧迫性、难易度等方面进行评分，根据分值增加或删减各区局成本;战略成本则以战略指标作为成本动因，建立战略贡献奖罚池，设计奖励规则，划分各竞赛层级，根据指标完成程度给予一定的工资总额奖罚。各片区的业务成本、机动成本和战略加总为最终该片区的应配置成本。
（3）成本评价体系。成功利用价值地图作为成本产出效益的评价模型，对业务的成本配置合理性进行有效评估。
在各业务部门、区局单位完成资源分配后，通过对比各业务事项的指标完成度， 了解其所创造的价值情况，再得出实际的“价值资源比”与原来设定的“价值资源比”进行对标，以对成本的配置、执行进行最终评价。
（4）成本报告体系。建立了涵盖面向局领导层、 各部门、各生产单位、各区局以及各供电所全方位的预算执行反馈报告体系。在预算分解下达后，组织各部门、区局定期进行预算执行反馈并提交相关报告，报告包括目标预算、实际开支、指标完成度等内容，为管理层和各单位提供及时、准确的预算执行信息，使管理层在必要时以报告为参考指导各单位调整成本预算。
（5）财务管理信息系统支撑。根据南网财务信息化建设目标 ，在“十二五”期末建成全网一体化、功能完善的财务管理信息系统，实现财务系统的横向集成、纵向贯通，满足对财务战略的全面支撑。 目前，系统已顺利通过试点单位实施初验，财务部门和业务部门全面应用，总体运行平稳。 在财务管理信息系统逐步完善并推广应用后，将以系统为支撑，逐步以“五分”维度实现成本数据归集、核算、统计、分析的自动化管理，以进一步提高成本精益化管理水平。
3成本精益管理体系应用成果
（1）满足成本监审需要成本精益管理体系下，成本核算的维度将更加精细化、科学化，更能适应成本监审的数据归集要求。利用成本精益管理体系理清输配电相关成本费用，保证符合输配电定价成本监审的合法性、相关性和合理性原则，在输配电定价成本监审到来之际，配合网省公司快速、准确地提供市局层面成本费用明细。
（2）为电改后输配电价争取更多空间电改方案实施后，电网企业在项目投资、日常运营方面的成本控制是企业可持续发展的一大关键所在。作为广东电网属下地市供电局，成本精益管理体系可以帮助市局以精益化的成本管理手段将成本控制在准许成本水平以内， 对修理费、材料费、职工薪酬等进行合理压降，优化成本资源的配置。在成本管理闭环全流程的严格管控下，地市局输配电资产的运行维护费用可降低 10%～15%， 节省的费用可用于价值更高的项目上，为输配电价争取更多空间。
（3）提高管理效率和能力在财务管理信息系统的支撑下，成本数据处理更精细、标准的成本精益管理体系将帮助企业实现数据资产化管理，促进成本管理从“核算型”向“价值型”进阶，大大提高企业运营管理的效率和成本管控的能力。
参考文献
[1]王明霞.電力改革中电厂常见财务问题[J].会计审计，2018（06）.
[2]侯松媛.上海电力公司财务分析研究[D].长安大学专硕论文，2017.
【关键词】电力改革;企业成本;精益管理
1成本精益管理的含义
为了提升成本管理水平，达到“理得清、“投得准”、“控得住” 的成本总目标，为电价改革的到来提前做好准备，提出了成本管理精益体系，以“两管五分”为实施手段———“两管” 即管准入、 管标准，“五分”是分压、分类、分资产、分片区、分客户群，以财务管理信息系统为支撑，将精益化的管理理念贯穿至成本定额、 成本控制、成本评价、成本报告和财务管理信息系统支撑五大体系，形成完整的成本管理闭环。“两管”，就是通过建立完善成本标准体系和成本管理词典，实施科学的成本标准管理和刚性的成本准入管理。 “五分”，就是改变目前唯一的以会计科目作为成本归集和核算的方法， 推进成本分压、分类、分资产分片区、分客户群管理。 在确定成本分类管理的基础上，推进成本的分压 （500kV、220kV、110kV、10kV 等）、分类（输电、变电、配电、计量等）、分资产管理 （某架空 线 路 、 某 变 电 站 #1 主 变 压器）、分片区（试点区县局以及试点供电所等）及分客户群（工业客户、商业客户、居民客户、农业客户）核算。
2成本精益管理体系的构成
（1）成本定额体系对成本项目进行全面梳理和细化，构建了与业务紧密联系的成本定额体系。成本预算形成模型根据历史经验和业务属性，将成本项目分为不可控供电成本和可供供电成本： 不可控供电成本分为折旧费、税费和无形资产摊销;可控供电成本分为职工薪酬、材料费、修理费、研究开发费，以及办公费、水电费等其他费用。成本预算形成模型对于每项成本费用细项都设置预算总额形成的计算公式，并建立了不同的分解标准。
（2）成本控制体系建立了 “预算形成上报-预算分解下达-预算调整” 的成本控制工作流程，对成本规模进行标准化、 精益化的严格管控。以“五分”成本配置模型作为优化资源配置的工具运用到预算形成和分解环节，使成本控制工作效率大大提高。 在流程上，先通过“五分”成本配置模型计算出分压、分资产等不同纬度下折旧费、修理费、材料费、人工薪酬和其他费用的可配置成本， 再与业务部门上报的成本预算做比较。对于业务部门上报的应配置成本比可配置成本低的成本项目，可满足其资源需求; 如所上报的应配置比可配置成本高，则通过成本动因进行评估，根据评估结果进行成本项目间的资源调整，以达到资源需求和供给的平衡。
以“五分”维度中“分片区”为例，成本配置步骤如下：首先利用资产总额和资产报酬率匡算各个片区的目标利润，然后根据电改政策相关规定核算各区准许成本和准许收益，根据“总成本=准许成本+准许收益-目标利润-利息费用” 公式计算总成本，假设总成本在准许成本水平以下———这也是成本控制的目标，将准许成本减去总成本得出节约成本，按照准许成本中各二级成本科目（如折旧费、修理费等）的比例乘以节约成本总额计算出各二级科目的节约成本，最后以准许成本二级科目金额减去节约成本二级科目金额便可得出该片区各二级科目业务成本金额。出于灵活性和战略性的考虑，除了上述业务成本项目以外，还设置了机动成本和战略成本———如各区局上报成本高于上述应配置的业务成本，超出部分进入成本项目库，按照各成本项目预算、紧迫性、难易度等方面进行评分，根据分值增加或删减各区局成本;战略成本则以战略指标作为成本动因，建立战略贡献奖罚池，设计奖励规则，划分各竞赛层级，根据指标完成程度给予一定的工资总额奖罚。各片区的业务成本、机动成本和战略加总为最终该片区的应配置成本。
（3）成本评价体系。成功利用价值地图作为成本产出效益的评价模型，对业务的成本配置合理性进行有效评估。
在各业务部门、区局单位完成资源分配后，通过对比各业务事项的指标完成度， 了解其所创造的价值情况，再得出实际的“价值资源比”与原来设定的“价值资源比”进行对标，以对成本的配置、执行进行最终评价。
（4）成本报告体系。建立了涵盖面向局领导层、 各部门、各生产单位、各区局以及各供电所全方位的预算执行反馈报告体系。在预算分解下达后，组织各部门、区局定期进行预算执行反馈并提交相关报告，报告包括目标预算、实际开支、指标完成度等内容，为管理层和各单位提供及时、准确的预算执行信息，使管理层在必要时以报告为参考指导各单位调整成本预算。
（5）财务管理信息系统支撑。根据南网财务信息化建设目标 ，在“十二五”期末建成全网一体化、功能完善的财务管理信息系统，实现财务系统的横向集成、纵向贯通，满足对财务战略的全面支撑。 目前，系统已顺利通过试点单位实施初验，财务部门和业务部门全面应用，总体运行平稳。 在财务管理信息系统逐步完善并推广应用后，将以系统为支撑，逐步以“五分”维度实现成本数据归集、核算、统计、分析的自动化管理，以进一步提高成本精益化管理水平。
3成本精益管理体系应用成果
（1）满足成本监审需要成本精益管理体系下，成本核算的维度将更加精细化、科学化，更能适应成本监审的数据归集要求。利用成本精益管理体系理清输配电相关成本费用，保证符合输配电定价成本监审的合法性、相关性和合理性原则，在输配电定价成本监审到来之际，配合网省公司快速、准确地提供市局层面成本费用明细。
（2）为电改后输配电价争取更多空间电改方案实施后，电网企业在项目投资、日常运营方面的成本控制是企业可持续发展的一大关键所在。作为广东电网属下地市供电局，成本精益管理体系可以帮助市局以精益化的成本管理手段将成本控制在准许成本水平以内， 对修理费、材料费、职工薪酬等进行合理压降，优化成本资源的配置。在成本管理闭环全流程的严格管控下，地市局输配电资产的运行维护费用可降低 10%～15%， 节省的费用可用于价值更高的项目上，为输配电价争取更多空间。
（3）提高管理效率和能力在财务管理信息系统的支撑下，成本数据处理更精细、标准的成本精益管理体系将帮助企业实现数据资产化管理，促进成本管理从“核算型”向“价值型”进阶，大大提高企业运营管理的效率和成本管控的能力。
参考文献
[1]王明霞.電力改革中电厂常见财务问题[J].会计审计，2018（06）.
[2]侯松媛.上海电力公司财务分析研究[D].长安大学专硕论文，2017.