论文部分内容阅读
中国民营医疗的战场群雄逐鹿，泥沙俱下，现在已进入全新的积极转型期。40年前的美国，15年前的台湾地区，就如现在的中国大陆。
中国民营医疗市场潜力巨大，尚有万亿级空间未被开发。
20年前想开民营医院，从审批到开业往往要准备三年，盖100多个章。拿执照和争取优惠政策是过去的最大难题，而今天的挑战已经不同。
40年前的美国，15年前的台湾省，就如现在的中国大陆。“看病难、看病贵”、“骗子横行”将成为历史，市场和法规，终会留下最好的。
产业进入新的竞争时期
近10年来，中国已有和睦家等国际标准的优秀民营医院，然而至少还需要10年，才可能让所有民营医院达到同等水平。
中国的民营医院有两大派：莆田系和非莆田系。前者有其特殊背景、发展套路及轨迹，后者中的和睦家、长庚系、明基等已经成为后来者的参照标杆，创办者多为执业医生、院长、医院供应商，或其他有医疗业关系的人。
有的医院悄然被收购兼并，有的被淘汰，也有越来越多的集团式连锁医院出现。越来越多有经验的投资人和创始人开始一起挑战专科难度大的心脏、骨科、神经外科和有待发展的老年医学和康复服务，以突出优势，避免同质化竞争。
产业进入新的竞争阶段，新的竞争法则是：谁更规范、更标准、更专业，谁就更有机会活下来。小型医院，要与当地的公立医院开展差异化竞争;连锁医院，要追求规模效应和协同效应。
品牌宣传方面也面临转型。“卖拐”式忽悠早已行不通。沙伟对《中外管理》表示，莆田系与百度之争折射的现实是，传统广告模式已令人厌倦和怀疑，民营医院需要更精准有效的广告投放渠道。好广告，应能更准确地到达目标人群眼前，便于患者搜寻医院，以及对医院进行横向与纵向比较，最好能就近找到最合适的医院。
呼唤“好医生”
民营医院最头痛的问题是：怎么找到好医生，留住好医生？
美国医生有执业自由，而中国最好的医生在公立医院。“多点执业”涉及很多利益方，对谁都是机遇和挑战：三甲医院的医生门庭若市，到了地方新建民营医院，也许大半年都无人问津;执业医生在民营医院出了事故，责任是公立医院的？医生个人的？还是民营医院的？医生离开了公立医院的丰厚红利和稳定保险，民营医院能保证提供更好的一切吗？医生走了，公立医院多年的栽培就这么拱手相让？
原协和医院的大夫于莺曾在微博上疾呼公立医院改革，而后脱离体制。她的经历充分说明，医生有先天条件进入民营医院，今后必将有更多人才出走。医生待遇合理化、杜绝红包、完善人才培养体系、改革陈旧的科研考评体系、甚至重新调整医院的定位，都是庞大的系统工程，而绝大多数医生仍依赖于主流平台。因此，三者之间仍在探索和寻求平衡点。当下盛行的移动医疗APP，一大作用就是为医生搭台，塑造个人品牌，客观上正在为医生未来的自由化铺路。民营医院迫切要做的，就是找到让好医生有安全感和有收入保障的合作模式，如帮助医生开设个人工作室、以医生名医挂牌的科室，建立更符合医生利益的利润分成模式等。
与医疗质量紧密相关的，是医患关系的建设。同样的医疗事故，社会舆论对民营医院往往更苛责。其实这是倒逼民营医院提高综合品质的机会，促使它们更深入地思考责权利的落实、更严格地提高行业自律、寻求法律依据来合理维权、更好地做危机公关。也促使民营医院细腻化整个就医流程，更注重基本设施的人性化，比如铺设更舒适防滑的地板地毯、改良建筑内部的拐角，配备更完善的看护力量，提高医护人员技术水平和责任心等。这涉及制度改革、管理水平、设施升级、医患沟通、服务质量等综合水平的提高，非一日之功。
资本加速民营医院洗牌
2009年国家表明态度——公立还是私立好，市场说了算。正所谓“无知者无畏”，很多人仓促入市，洗牌加速在所难免。
专业资本的作用之一，就是让民营医院更专业。以爱尔眼科为例，2003年达晨创投的进入，使它迅速规模化，规范化。温州康宁医院、三博脑科等，也都如此。
民营医院摊子大，专业人才少，盈利周期长，竞争处于弱势。因而，如何缩短盈利周期、提升服务能力和水平、建立学科优势、降低风险、提高服务量、吸引人才、打造品牌，是民营医院面对资本的选择时急迫而尴尬的问题。
目前瞄准医疗行业的大型资本主要有战略投资和财务投资。战略投资者如平安集团、复星、北大、华润等。多为控股投资，多元化寻求投资收益，注重看市场规律和趋势，投资周期多在10年及以上。财务投资者如方源、华平、鼎辉等，其选择相对窄而明确，投资周期普遍为5-10年，倾爱商业模式清晰、专科类型、有区域性领导地位和优秀的团队，最好已经盈利的机构，且要求退出机制明确。有医疗专业背景的民营医院占据先天优势。
所以，民营医院要学着透过投资人的眼光调整经营方向，尤其要调整心态，避免追求“短平快”的心理，赢得长远发展机会。在管理上，去家族化、摆脱“亲戚”、“熟人”关系中混乱干扰的部分，建立科学的现代化管理制度，尤其是某些类型的民营医院要特别注意的。
未来民营医院的想象空间
大的更大，小的更“专”，合作机制更加多样和灵活，是民营医院未来发展趋势。
具体而言，专科连锁模式的如爱尔眼科、瑞尔齿科等;集团式发展，突出区域性规模效益的，如和睦家、百汇、明基等;寻求国际合作伙伴的如红枫妇产医院等;还有公私合营模式、虚拟医院科技服务模式等。未来，让更多人看得起病的高端医疗服务机构将成为主流，企业办医院、社区办医院的模式，也充满想象空间。
在商业模式上，民营医院要重视互联网+，着力提升医疗服务便利性和效率，也不妨尝试预防、康复领域的细分延展服务，探索移动医疗、远程医疗、网上药店等。
民营医院的发展战略一定要围绕自身的核心竞争力，先活下来，再持续加大投入求发展。
中国民营医疗市场潜力巨大，尚有万亿级空间未被开发。
20年前想开民营医院，从审批到开业往往要准备三年，盖100多个章。拿执照和争取优惠政策是过去的最大难题，而今天的挑战已经不同。
40年前的美国，15年前的台湾省，就如现在的中国大陆。“看病难、看病贵”、“骗子横行”将成为历史，市场和法规，终会留下最好的。
产业进入新的竞争时期
近10年来，中国已有和睦家等国际标准的优秀民营医院，然而至少还需要10年，才可能让所有民营医院达到同等水平。
中国的民营医院有两大派：莆田系和非莆田系。前者有其特殊背景、发展套路及轨迹，后者中的和睦家、长庚系、明基等已经成为后来者的参照标杆，创办者多为执业医生、院长、医院供应商，或其他有医疗业关系的人。
有的医院悄然被收购兼并，有的被淘汰，也有越来越多的集团式连锁医院出现。越来越多有经验的投资人和创始人开始一起挑战专科难度大的心脏、骨科、神经外科和有待发展的老年医学和康复服务，以突出优势，避免同质化竞争。
产业进入新的竞争阶段，新的竞争法则是：谁更规范、更标准、更专业，谁就更有机会活下来。小型医院，要与当地的公立医院开展差异化竞争;连锁医院，要追求规模效应和协同效应。
品牌宣传方面也面临转型。“卖拐”式忽悠早已行不通。沙伟对《中外管理》表示，莆田系与百度之争折射的现实是，传统广告模式已令人厌倦和怀疑，民营医院需要更精准有效的广告投放渠道。好广告，应能更准确地到达目标人群眼前，便于患者搜寻医院，以及对医院进行横向与纵向比较，最好能就近找到最合适的医院。
呼唤“好医生”
民营医院最头痛的问题是：怎么找到好医生，留住好医生？
美国医生有执业自由，而中国最好的医生在公立医院。“多点执业”涉及很多利益方，对谁都是机遇和挑战：三甲医院的医生门庭若市，到了地方新建民营医院，也许大半年都无人问津;执业医生在民营医院出了事故，责任是公立医院的？医生个人的？还是民营医院的？医生离开了公立医院的丰厚红利和稳定保险，民营医院能保证提供更好的一切吗？医生走了，公立医院多年的栽培就这么拱手相让？
原协和医院的大夫于莺曾在微博上疾呼公立医院改革，而后脱离体制。她的经历充分说明，医生有先天条件进入民营医院，今后必将有更多人才出走。医生待遇合理化、杜绝红包、完善人才培养体系、改革陈旧的科研考评体系、甚至重新调整医院的定位，都是庞大的系统工程，而绝大多数医生仍依赖于主流平台。因此，三者之间仍在探索和寻求平衡点。当下盛行的移动医疗APP，一大作用就是为医生搭台，塑造个人品牌，客观上正在为医生未来的自由化铺路。民营医院迫切要做的，就是找到让好医生有安全感和有收入保障的合作模式，如帮助医生开设个人工作室、以医生名医挂牌的科室，建立更符合医生利益的利润分成模式等。
与医疗质量紧密相关的，是医患关系的建设。同样的医疗事故，社会舆论对民营医院往往更苛责。其实这是倒逼民营医院提高综合品质的机会，促使它们更深入地思考责权利的落实、更严格地提高行业自律、寻求法律依据来合理维权、更好地做危机公关。也促使民营医院细腻化整个就医流程，更注重基本设施的人性化，比如铺设更舒适防滑的地板地毯、改良建筑内部的拐角，配备更完善的看护力量，提高医护人员技术水平和责任心等。这涉及制度改革、管理水平、设施升级、医患沟通、服务质量等综合水平的提高，非一日之功。
资本加速民营医院洗牌
2009年国家表明态度——公立还是私立好，市场说了算。正所谓“无知者无畏”，很多人仓促入市，洗牌加速在所难免。
专业资本的作用之一，就是让民营医院更专业。以爱尔眼科为例，2003年达晨创投的进入，使它迅速规模化，规范化。温州康宁医院、三博脑科等，也都如此。
民营医院摊子大，专业人才少，盈利周期长，竞争处于弱势。因而，如何缩短盈利周期、提升服务能力和水平、建立学科优势、降低风险、提高服务量、吸引人才、打造品牌，是民营医院面对资本的选择时急迫而尴尬的问题。
目前瞄准医疗行业的大型资本主要有战略投资和财务投资。战略投资者如平安集团、复星、北大、华润等。多为控股投资，多元化寻求投资收益，注重看市场规律和趋势，投资周期多在10年及以上。财务投资者如方源、华平、鼎辉等，其选择相对窄而明确，投资周期普遍为5-10年，倾爱商业模式清晰、专科类型、有区域性领导地位和优秀的团队，最好已经盈利的机构，且要求退出机制明确。有医疗专业背景的民营医院占据先天优势。
所以，民营医院要学着透过投资人的眼光调整经营方向，尤其要调整心态，避免追求“短平快”的心理，赢得长远发展机会。在管理上，去家族化、摆脱“亲戚”、“熟人”关系中混乱干扰的部分，建立科学的现代化管理制度，尤其是某些类型的民营医院要特别注意的。
未来民营医院的想象空间
大的更大，小的更“专”，合作机制更加多样和灵活，是民营医院未来发展趋势。
具体而言，专科连锁模式的如爱尔眼科、瑞尔齿科等;集团式发展，突出区域性规模效益的，如和睦家、百汇、明基等;寻求国际合作伙伴的如红枫妇产医院等;还有公私合营模式、虚拟医院科技服务模式等。未来，让更多人看得起病的高端医疗服务机构将成为主流，企业办医院、社区办医院的模式，也充满想象空间。
在商业模式上，民营医院要重视互联网+，着力提升医疗服务便利性和效率，也不妨尝试预防、康复领域的细分延展服务，探索移动医疗、远程医疗、网上药店等。
民营医院的发展战略一定要围绕自身的核心竞争力，先活下来，再持续加大投入求发展。