论文部分内容阅读
摘要：
目的：对精益管理理论在检验科流程改造中的应用进行分析。方法：通过采用精益管理的价值流图、可视化管理、群策群力（work - out）来对检验科流程进行有效改造。结果：精益管理理论的有效运用，减少检验科的出报告时间，检验时间可以从35 min减少到20min，且患者对检验环节的满意率从90.5%提升到了95.5%，结论：精益管理能够增强检验标本的运送效率，让精益管理目标得以实现，对检验科流程改造有重要影响。
关键词：精益管理理论；检验科；流程改造
【中图分类号】
F763 【文献标识码】B 【文章编号】1002-3763（2014）05-0323-01
近些年，精益管理被广泛应用到医疗行业中，精益管理理论中把“业务目标”和“改进”相整合，目的是为了改进或保持医疗服务、减少其运营的成本。在国内外一些医疗机构的具体实践中表明，精益管理可以对医疗服务的流程进行有效改进，减少医疗成本，让医疗服务的质量得到提高，确保病人的安全，让病人、医生、管理者共同满意。
1 对象和方法
1.1 研究的对象：
研究的对象主要是检验科流程的改造，就是检验科的标本流程。
1.2 研究的方法：
价值流图、可视化管理、群策群力（work - out）；以检验科标本流程的鱼骨图来对前期的流程进行有效分析。
1.3 评价效果： 为了改造检验科的流程，本院在检验科流程中，要求根据精益管理理论的原则、要求，设立跨科室流程改造的团队，由检验科、门诊部的领导带头，检验组、门诊护理组、信息科与后勤部门的骨干所组成，来对精益改善的工具进行相关的学习，灌输精益管理理念，协调步伐。精益管理理论的有效运用，让检验科流程得到了较好的改善，缩短了检验的时间，且患者对检验环节的满意率从90.5%提升到了95.5%，让精益管理目标得以实现。
2 检验科流程改造的措施
2.1 制定标准的标本运送流程：
医务部和检验科可以制定出标准的运送流程，让检验科处理急诊标本的速度得以加快。对于平诊和急诊标本的处理，可以采用对运送工具进行可视化的区分、物管分类派送、护士分类摆放等方法来进行。对标本进行交接的时候，物管与护士要当面交接，严格按照手工登记的制度来进行。标本送到检验科时，物管应该和检验科的相关人员当面交接。对于不合格的标本，可以对其进行退回处理，以每月分析、反馈、通报、讲评等方式，对被退回不合格的标本原因进行分析，再由检验科对问题进行总结，总护士长再到检验科拿取汇总的相关数据。
2.2 增强检验科的值班制度：
检验标本的交接过程比较随意，往往是物管人员、工作人员顺带运送，没有进行文字记录，致使责任界定得不清楚，容易引起标本的交接工作不清、标本丢失。应该增强检验科的值班制度，检验科的工作人员必须24小时在岗，做好自己的工作。建立检验科和临床科室相互监督的制度，临床科室的负责人员对签收人员离岗的地点、时间进行记录，检验科对物管没有进行签收就离开的时间、地点进行记录，且双方定期进行信息反馈[1]。
2.3 对门诊的布局与标识的可视化进行完善：
门诊病人的标本都是由病人自行运送，病人对检验科功能设置与工作流程都不熟悉，对接收标本的地点、报告领取的地点、时间不清楚。所以，检验科应该增加相应的标识，引导病人顺利完成相关的检验、抽血过程，并指定专门的窗口来对标本进行接收。可以增设相应的电子屏，将病人的报告情况和姓名以动态的形式显示在电子屏上，可以有效节省时间。
2.4 对临床沟通的渠道进行清理：
检验科的信息不能与临床进行有效的沟通，所以在以精益管理理论对检验科流程进行改造的时候，应该对二者间的沟通渠道进行清理，制定出具体的沟通计划，在每月的科室简报、住院总例会、质量公报上来面对面的交流。另外，检验科可以不定期的与重点科室进行直接交流，提升信息传达力度。
3 讨论
医疗行业里所有服务流程均由一系列步骤或活动组成，需根据一定顺序、步骤、在准确的时间之内来完成这一系列活动。和其他行业互相比较，怎样给病人提供有效的服务流程，是医院对流程进行改造的重中之重。精益管理在医疗行业里，是通过清除那些没有增值性的动作、步骤和时间，利用比较有限的人力、物力、最少的投资来给病人提供最好的服务，从而获取最大收益。医院检验科流程改造的最终目的是给病人提供最准确的、最便捷的服务，所以，设计以人为本的服务流程是进行精益管理的主要原则。满足病人的要求，让改善之后的流程以病人为主，使病人體会到流程改造后带来的便利[2]。
在医院中实施精益管理可以对许多部门的服务流程进行有效改造，但是，只有本部门领导自身有改造的想法，愿意对自己管辖的部门进行改善，优先确保项目实施才能把流程改造工作给做好。在我院检验科的精益管理理念中，医院领导对项目改进的检验十分重视，同意对局部建筑设计进行改善。检验科的领导不断克服各种困难，优先确保对门诊检验的相关设备进行采购，门诊部门则调整了充足的空间来作为报告打印的场所。若没有领导的授权和这些条件的支持，精益管理效果就会被大打折扣，还有可能是无功而返。精益管理理念的实施需要所有部门之间相互配合才可以达到目的，其中一个环节出现脱节都会给病人带来不好的影响。进行跨科室的合作可以让相关的工作人员进行有效的沟通，树立团队相互合作的意识，提升精益管理的实用价值。
参考文献
[1] 孙娜，封宗超，廖磊.精益管理理论在检验科流程改造的应用研究[J].西南军医，2010，30（7）：27-28.
[2] 陈剑伟，潘耀良，张红卫.精益管理在大医院门诊检验流程改造中的应用与实践[J].中国医院管理，2011，13（3）：572-573.
目的：对精益管理理论在检验科流程改造中的应用进行分析。方法：通过采用精益管理的价值流图、可视化管理、群策群力（work - out）来对检验科流程进行有效改造。结果：精益管理理论的有效运用，减少检验科的出报告时间，检验时间可以从35 min减少到20min，且患者对检验环节的满意率从90.5%提升到了95.5%，结论：精益管理能够增强检验标本的运送效率，让精益管理目标得以实现，对检验科流程改造有重要影响。
关键词：精益管理理论；检验科；流程改造
【中图分类号】
F763 【文献标识码】B 【文章编号】1002-3763（2014）05-0323-01
近些年，精益管理被广泛应用到医疗行业中，精益管理理论中把“业务目标”和“改进”相整合，目的是为了改进或保持医疗服务、减少其运营的成本。在国内外一些医疗机构的具体实践中表明，精益管理可以对医疗服务的流程进行有效改进，减少医疗成本，让医疗服务的质量得到提高，确保病人的安全，让病人、医生、管理者共同满意。
1 对象和方法
1.1 研究的对象：
研究的对象主要是检验科流程的改造，就是检验科的标本流程。
1.2 研究的方法：
价值流图、可视化管理、群策群力（work - out）；以检验科标本流程的鱼骨图来对前期的流程进行有效分析。
1.3 评价效果： 为了改造检验科的流程，本院在检验科流程中，要求根据精益管理理论的原则、要求，设立跨科室流程改造的团队，由检验科、门诊部的领导带头，检验组、门诊护理组、信息科与后勤部门的骨干所组成，来对精益改善的工具进行相关的学习，灌输精益管理理念，协调步伐。精益管理理论的有效运用，让检验科流程得到了较好的改善，缩短了检验的时间，且患者对检验环节的满意率从90.5%提升到了95.5%，让精益管理目标得以实现。
2 检验科流程改造的措施
2.1 制定标准的标本运送流程：
医务部和检验科可以制定出标准的运送流程，让检验科处理急诊标本的速度得以加快。对于平诊和急诊标本的处理，可以采用对运送工具进行可视化的区分、物管分类派送、护士分类摆放等方法来进行。对标本进行交接的时候，物管与护士要当面交接，严格按照手工登记的制度来进行。标本送到检验科时，物管应该和检验科的相关人员当面交接。对于不合格的标本，可以对其进行退回处理，以每月分析、反馈、通报、讲评等方式，对被退回不合格的标本原因进行分析，再由检验科对问题进行总结，总护士长再到检验科拿取汇总的相关数据。
2.2 增强检验科的值班制度：
检验标本的交接过程比较随意，往往是物管人员、工作人员顺带运送，没有进行文字记录，致使责任界定得不清楚，容易引起标本的交接工作不清、标本丢失。应该增强检验科的值班制度，检验科的工作人员必须24小时在岗，做好自己的工作。建立检验科和临床科室相互监督的制度，临床科室的负责人员对签收人员离岗的地点、时间进行记录，检验科对物管没有进行签收就离开的时间、地点进行记录，且双方定期进行信息反馈[1]。
2.3 对门诊的布局与标识的可视化进行完善：
门诊病人的标本都是由病人自行运送，病人对检验科功能设置与工作流程都不熟悉，对接收标本的地点、报告领取的地点、时间不清楚。所以，检验科应该增加相应的标识，引导病人顺利完成相关的检验、抽血过程，并指定专门的窗口来对标本进行接收。可以增设相应的电子屏，将病人的报告情况和姓名以动态的形式显示在电子屏上，可以有效节省时间。
2.4 对临床沟通的渠道进行清理：
检验科的信息不能与临床进行有效的沟通，所以在以精益管理理论对检验科流程进行改造的时候，应该对二者间的沟通渠道进行清理，制定出具体的沟通计划，在每月的科室简报、住院总例会、质量公报上来面对面的交流。另外，检验科可以不定期的与重点科室进行直接交流，提升信息传达力度。
3 讨论
医疗行业里所有服务流程均由一系列步骤或活动组成，需根据一定顺序、步骤、在准确的时间之内来完成这一系列活动。和其他行业互相比较，怎样给病人提供有效的服务流程，是医院对流程进行改造的重中之重。精益管理在医疗行业里，是通过清除那些没有增值性的动作、步骤和时间，利用比较有限的人力、物力、最少的投资来给病人提供最好的服务，从而获取最大收益。医院检验科流程改造的最终目的是给病人提供最准确的、最便捷的服务，所以，设计以人为本的服务流程是进行精益管理的主要原则。满足病人的要求，让改善之后的流程以病人为主，使病人體会到流程改造后带来的便利[2]。
在医院中实施精益管理可以对许多部门的服务流程进行有效改造，但是，只有本部门领导自身有改造的想法，愿意对自己管辖的部门进行改善，优先确保项目实施才能把流程改造工作给做好。在我院检验科的精益管理理念中，医院领导对项目改进的检验十分重视，同意对局部建筑设计进行改善。检验科的领导不断克服各种困难，优先确保对门诊检验的相关设备进行采购，门诊部门则调整了充足的空间来作为报告打印的场所。若没有领导的授权和这些条件的支持，精益管理效果就会被大打折扣，还有可能是无功而返。精益管理理念的实施需要所有部门之间相互配合才可以达到目的，其中一个环节出现脱节都会给病人带来不好的影响。进行跨科室的合作可以让相关的工作人员进行有效的沟通，树立团队相互合作的意识，提升精益管理的实用价值。
参考文献
[1] 孙娜，封宗超，廖磊.精益管理理论在检验科流程改造的应用研究[J].西南军医，2010，30（7）：27-28.
[2] 陈剑伟，潘耀良，张红卫.精益管理在大医院门诊检验流程改造中的应用与实践[J].中国医院管理，2011，13（3）：572-573.