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“公司给我多少资源，我就拿多少资源去打市场。” 忙碌的工作间隙，身着工作装的广州汽车集团乘用车有限公司总经理助理、销售部部长肖勇激情满怀地说。
肖勇的自信不是天马行空。
2014年，广汽传祺不再有汽车市场“新鲜人”的烦恼。总经理吴松说，“2013年我们实现了3亿元的盈利，3亿元的盈利只是财务上的数字，没有把新车研发等大投资算在其中，预计大规模的盈利将在2015年左右。”
尽管是初创的自主品牌，尽管资金量比不上“烧钱”的红旗，传祺还是摆脱了亏损局面，从2011年年销量1.7万辆到2012年的3.3万辆，再到2013年的8.5万辆、盈利超3亿元、单月月销量突破1.5万辆，广汽传祺可谓皓月当空。“若说是守得云开倒显得凄苦，3年时间不算太久，能有现在的成就还算顺利；若说是胸有成竹也不合适，毕竟按照预亏3亿元的准备来运营的。”一位汽车业内分析人士如此评价。
对传祺而言，产品是最大的营销，飓风让传祺起飞。从学习合资到比肩合资品牌，广汽传祺努力研发高性价比的汽车。站在飓风口的传祺，已不再寂寞。
出没风波里
“君看一叶舟，出没风波里。”
2007年，吴松还是广汽丰田发动机有限公司副总经理，履新广汽乘用车，开始找投资、找土地、找政策。“2007年，大家并没有意识到市场会残酷，当时有经销商爆发式增长，2011年之后突然进入微增长时代。不得不佩服领导，2007年筹建时就提出在恶劣的竞争局面里要比别人更有优势，必须从成本控制着手。当时集团给了近40亿元预算做第一期工程，后来实际只用了不到28亿元。节省的10几亿元，在未来5到10年竞争里分摊成本，我们要比别人有更小的盈利压力。”肖勇说。
6年前开始创业，4年前第一款传祺车下线。广汽乘用车公司建立不久，就遇上国际金融危机，整个汽车市场受到打击，广汽传祺的诞生有些生不逢时。
而今，“8.5万辆”看似不多，但广汽传祺卖出的是12万到18万元价位的产品。
目标市场定位为15到20万元之间。在2007年，这是自主品牌从未涉足、没有站稳脚跟的细分市场。但广汽传祺成立之初确定的这一“深蓝战略”，试图以产品的性能和性价比直接与合资品牌竞争。
不过，广汽集团虽然在制造、管理、供应链等方面有一定经验，但品牌缺乏沉淀和积累。在外资和合资车占据主场的中高级市场，广汽传祺要取得一席之地，无异于虎口拔牙。
这样的战略现在来看前卫而正确，可在传祺品牌成立之初，这样的决策虽然看似“前途无量”，实则机遇与风险并存。缺乏品牌积淀的新品牌要与合资品牌较量，要有大量的时间和财力投入，而且不知什么时候才能进入蓝海。
好在传祺没让市场等太久。
考量GA5、GS5、GA3三款车的价格不难看出，广汽传祺并没有选择低价去打开市场，避免了市场压价、质量差、口碑差、利润低的恶性循环。虽然自主品牌的价格低廉似成思维定式，但传祺的价格区间已经与主力合资车型的价格发生重叠，并高举高打地将竞争对手直接锁定合资品牌。
3年间，传祺实现年销量“三级跳”，无论销量还是市场效应，都超出了预期目标。2014年，“深蓝战略”依然在延续。
“今年，我们计划销售13.5万辆，挑战15万辆；2015年计划20万辆，挑战25万辆，争取在2017年形成每年50万辆，2020年形成每年100万辆的规模，前5年出口比例超10%，后5年出口超20%，将传祺打造成最具品牌价值、溢价能力最强、最具影响力的国产汽车品牌和国际知名品牌。”肖勇看上去表情轻松。
传祺凭什么盈利？战略、体系能力、产品力、渠道布局……肖勇认为，人的力量始终是核心，广汽传祺的快速发展离不开技术和人才的整合，更重要的是，飓风来了，传祺追上了。
时与势
肖勇说：“中国有一句古话：‘造势不如借势，顺大势者必昌’。飓风来临的时候，你要去追逐它，你想上天，就要朝着飓风跑过去、追上去。”
造势不如借势。借势是生存竞争第一法则。显然，站在飓风口的传祺，让飓风吹走了亏损的雾霾。传祺找到了自己的“势”——SUV市场和公务车市场的爆发。传祺要做的，就是找到并做好最肥的市场，顺势而为。
在SUV细分市场，传祺的飓风让GS5卖得风生水起。相反，一汽旗下自主品牌却没有站在风口，相形之下，黯然失色。
在公务车市场，传祺已成功入围解放军总装备部、公安系统、中央直属机关、国管局等4个最具影响力的公开招标系统，并入围23个省级供货目录和国税总局及中国银行、建设银行等多个部委和行业的公务车采购目录。“凡事顺势而行。政府公务车采购向自主品牌倾斜，有准备的自主品牌迎了上去，这是产品质量、产品性能和产品定位等方面已经达到一定的层次和级别的自主品牌的春天。政府掌握了公务车的采购权，如果企业在产品和服务方面做得好，就一定会有收获。”
风云变幻，时势使然。广汽传祺已经不再满足“北红旗、南传祺”，对红旗的不温不火稍显失望。“其实，我们更想听到的是‘中央举红旗，地方坐传祺’，这是我们传祺梦的一部分。红旗作为中国传统的官车形象，已经深入人心。在这个细分市场，传祺不会与它进行激烈竞争，我们更希望在厅局级18万元以下这个级别的公务车市场占据主导地位。”肖勇说。
随着公务车改革的不断推进，传祺的下一目标是公务员购车。肖勇说，通过政府用车的影响，也影响到公务员私人购车。公务员买自主品牌汽车，大势使然。
在营销上，广汽传祺开创了集群网络营销服务模式。在中心城市呈集群建立4S店，实施深蓝战略，向合资品牌垄断的地方抢市场，全面提升品牌形象。向周边地、县密集布局MS、卫星店，同时以4S/MS店为中心，加快二网建设及标准化，形成集群，实现全网络覆盖。强化区域管理，提升区域整合能力，加大对区域的资源投放，增强大区实力，培养能谋善断、能攻善战、战则必胜的营销劲旅。全面开展试乘试驾体验营销，让客户切实感受传祺的品质和性能。通过对顾客提供周到、专业、创新、信赖的加分服务，强化传祺的良好口碑。
肖勇的自信不是天马行空。
2014年，广汽传祺不再有汽车市场“新鲜人”的烦恼。总经理吴松说，“2013年我们实现了3亿元的盈利，3亿元的盈利只是财务上的数字，没有把新车研发等大投资算在其中，预计大规模的盈利将在2015年左右。”
尽管是初创的自主品牌，尽管资金量比不上“烧钱”的红旗，传祺还是摆脱了亏损局面，从2011年年销量1.7万辆到2012年的3.3万辆，再到2013年的8.5万辆、盈利超3亿元、单月月销量突破1.5万辆，广汽传祺可谓皓月当空。“若说是守得云开倒显得凄苦，3年时间不算太久，能有现在的成就还算顺利；若说是胸有成竹也不合适，毕竟按照预亏3亿元的准备来运营的。”一位汽车业内分析人士如此评价。
对传祺而言，产品是最大的营销，飓风让传祺起飞。从学习合资到比肩合资品牌，广汽传祺努力研发高性价比的汽车。站在飓风口的传祺，已不再寂寞。
出没风波里
“君看一叶舟，出没风波里。”
2007年，吴松还是广汽丰田发动机有限公司副总经理，履新广汽乘用车，开始找投资、找土地、找政策。“2007年，大家并没有意识到市场会残酷，当时有经销商爆发式增长，2011年之后突然进入微增长时代。不得不佩服领导，2007年筹建时就提出在恶劣的竞争局面里要比别人更有优势，必须从成本控制着手。当时集团给了近40亿元预算做第一期工程，后来实际只用了不到28亿元。节省的10几亿元，在未来5到10年竞争里分摊成本，我们要比别人有更小的盈利压力。”肖勇说。
6年前开始创业，4年前第一款传祺车下线。广汽乘用车公司建立不久，就遇上国际金融危机，整个汽车市场受到打击，广汽传祺的诞生有些生不逢时。
而今，“8.5万辆”看似不多，但广汽传祺卖出的是12万到18万元价位的产品。
目标市场定位为15到20万元之间。在2007年，这是自主品牌从未涉足、没有站稳脚跟的细分市场。但广汽传祺成立之初确定的这一“深蓝战略”，试图以产品的性能和性价比直接与合资品牌竞争。
不过，广汽集团虽然在制造、管理、供应链等方面有一定经验，但品牌缺乏沉淀和积累。在外资和合资车占据主场的中高级市场，广汽传祺要取得一席之地，无异于虎口拔牙。
这样的战略现在来看前卫而正确，可在传祺品牌成立之初，这样的决策虽然看似“前途无量”，实则机遇与风险并存。缺乏品牌积淀的新品牌要与合资品牌较量，要有大量的时间和财力投入，而且不知什么时候才能进入蓝海。
好在传祺没让市场等太久。
考量GA5、GS5、GA3三款车的价格不难看出，广汽传祺并没有选择低价去打开市场，避免了市场压价、质量差、口碑差、利润低的恶性循环。虽然自主品牌的价格低廉似成思维定式，但传祺的价格区间已经与主力合资车型的价格发生重叠，并高举高打地将竞争对手直接锁定合资品牌。
3年间，传祺实现年销量“三级跳”，无论销量还是市场效应，都超出了预期目标。2014年，“深蓝战略”依然在延续。
“今年，我们计划销售13.5万辆，挑战15万辆；2015年计划20万辆，挑战25万辆，争取在2017年形成每年50万辆，2020年形成每年100万辆的规模，前5年出口比例超10%，后5年出口超20%，将传祺打造成最具品牌价值、溢价能力最强、最具影响力的国产汽车品牌和国际知名品牌。”肖勇看上去表情轻松。
传祺凭什么盈利？战略、体系能力、产品力、渠道布局……肖勇认为，人的力量始终是核心，广汽传祺的快速发展离不开技术和人才的整合，更重要的是，飓风来了，传祺追上了。
时与势
肖勇说：“中国有一句古话：‘造势不如借势，顺大势者必昌’。飓风来临的时候，你要去追逐它，你想上天，就要朝着飓风跑过去、追上去。”
造势不如借势。借势是生存竞争第一法则。显然，站在飓风口的传祺，让飓风吹走了亏损的雾霾。传祺找到了自己的“势”——SUV市场和公务车市场的爆发。传祺要做的，就是找到并做好最肥的市场，顺势而为。
在SUV细分市场，传祺的飓风让GS5卖得风生水起。相反，一汽旗下自主品牌却没有站在风口，相形之下，黯然失色。
在公务车市场，传祺已成功入围解放军总装备部、公安系统、中央直属机关、国管局等4个最具影响力的公开招标系统，并入围23个省级供货目录和国税总局及中国银行、建设银行等多个部委和行业的公务车采购目录。“凡事顺势而行。政府公务车采购向自主品牌倾斜，有准备的自主品牌迎了上去，这是产品质量、产品性能和产品定位等方面已经达到一定的层次和级别的自主品牌的春天。政府掌握了公务车的采购权，如果企业在产品和服务方面做得好，就一定会有收获。”
风云变幻，时势使然。广汽传祺已经不再满足“北红旗、南传祺”，对红旗的不温不火稍显失望。“其实，我们更想听到的是‘中央举红旗，地方坐传祺’，这是我们传祺梦的一部分。红旗作为中国传统的官车形象，已经深入人心。在这个细分市场，传祺不会与它进行激烈竞争，我们更希望在厅局级18万元以下这个级别的公务车市场占据主导地位。”肖勇说。
随着公务车改革的不断推进，传祺的下一目标是公务员购车。肖勇说，通过政府用车的影响，也影响到公务员私人购车。公务员买自主品牌汽车，大势使然。
在营销上，广汽传祺开创了集群网络营销服务模式。在中心城市呈集群建立4S店，实施深蓝战略，向合资品牌垄断的地方抢市场，全面提升品牌形象。向周边地、县密集布局MS、卫星店，同时以4S/MS店为中心，加快二网建设及标准化，形成集群，实现全网络覆盖。强化区域管理，提升区域整合能力，加大对区域的资源投放，增强大区实力，培养能谋善断、能攻善战、战则必胜的营销劲旅。全面开展试乘试驾体验营销，让客户切实感受传祺的品质和性能。通过对顾客提供周到、专业、创新、信赖的加分服务，强化传祺的良好口碑。