论文部分内容阅读
摘要：2002年12月6日，云南洱源县政府与四川新希望农业股份有限公司（新希望集团所属上市公司）在昆明正式签约：“新希望”出资5500万元收购洱源县政府持有的蝶泉公司91.8%的国有股份，并承担原有公司债权债务，增资扩股，妥善安置员工，妥善解决鲜奶收购及价格等问题，接收“蝶泉”商标、“邓川”原产地标志等无形资产等。并购完成的几年内，新公司运作顺利，基地建设、生产经营、市场开拓取得新的进展，出现了“政府满意，企业增效，财政增收，奶农高兴”的喜人局面。
关键词：蝶泉乳业；新希望；并购整合
中图分类号：TS252 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-02
一、引言
进入21世纪以来，乳制品行业事件频出，先有伊利、光明、三元纷纷加快全国市场推进的步伐，然后是雀巢并购云南蝶泉引发各方人士的关注和评论，不久新希望又同时将四川华西乳业公司和重庆天友乳业公司两家当地的著名品牌纳入麾下等等。以上种种迹象表明乳制品行业的竞争已经发生了根本性的变化，这种变化将直接引发乳品行业的竞争格局和未来走向。
二、行业概论
第一，市场竞争由产品竞争扩展到资源的竞争。乳制品是个相关性很强的行业，在种植业、饲料业、养殖业、乳制品加工业、顾客整个产业链中处于下游，因此它的行业特征和变迁也不可避免要受到上游产业的影响。从长远来看，要扩大市场容量，使奶制品成为人们的日常生活用品，就必须在销地拥有奶源，降低运输成本。因此乳业的竞争已经由原来终端产品的竞争上溯到对资源拥有的竞争，由原先企业间的竞争转向整个产业链之间的竞争。
第二，从产品经营转向资本运营。一方面，经过前期的资本积累，一些大的厂家如伊利、光明、三元已经具备了相当的资金实力，有能力通过资本手段实现市场的扩张，并且这种方式的扩张较之产品在市场上竞争的扩张更有利于投资与被投资双方，可以减少过度竞争的损耗，更有利于市场的良性发展。另一方面，由于乳制品行业的利润率高于社会平均利润率，产业外的资金会转向乳业，谋求最大限度的资本增值。
第三，宏观联合，微观竞争。宏观联合将表现在两个层面：一是入世后外资及国外品牌在进入中国市场时会同国内企业联合（如参股等）；二是各地的地方品牌之间的联合。但联合之外，由于单纯的联合容易扼杀企业创新的动力，在微观层面上，竞争仍将十分激烈。一方面从企业自身来讲，联合只是当前市场环境下的一种生存方式，要发展下去，就必须提高自身竞争力，以创新来谋求市场份额的提高。另一方面，从市场环境来看，乳品行业当前集中度低的局面只有通过竞争才能优胜劣汰。
三、并购动因
1.新希望
由于饲料业务的获利能力衰减，2001年新希望公司调整了经营方针，把乳业作为基础产业，全力打造大农业产业化平台。新希望公司计划通过增量控股、合资合作、资产重组等资本运作方式，构筑起公司的第一个乳液产业群，为将来形成新希望乳业的全国性品牌打下基础。2002年下半年以来，新希望大手笔进军乳业，在全国接连收购、组建了多家企业，总资产13亿元，产能35万吨，是我国南方仅次于光明乳业的第二大乳业联合体。
新希望看好蝶泉乳业的发展前景，一是因其具备资源优势，相比于北方原奶资源争夺之惨烈，云南大理地区成为一块福地，基本是蝶泉一家独大，原奶收购价格仅在1.3-1.4元/公斤；二是辐射华南市场时较北方乳企有运输半径短的优势。现在只品牌尚未打响，新希望认为，蝶泉UHT奶的盈利增长会在05年体现出来、06年出现跳跃式发展，值得关注。
2.蝶泉乳业
有“乳牛之乡”美誉的洱源有500多年养殖乳牛的历史，有265万亩的天然草场，是中国南方为数不多的天然区。洱源还是全国有名的乳牛基地县，乳牛和鲜奶总量居全省第一。90年代，其产品打入了东南亚各国，邓川奶粉在缅甸市场已占有50%的份额，蝶泉近年年利润增幅也达到20%左右，是西南地区最大的乳品企业和国内乳品企业中出口量最大的企业。但是在当前中国乳业企业群雄盘踞，国内、国际竞争日趋激烈的形势下，如不改变原邓川蝶泉乳品公司政企不分、管理落后的机制，企业就难以在新时期、新形势下在市场上站稳脚跟，甚至被淘汰。因此，实施强强联合是做大做强蝶泉乳业的迫切需要。
四、并购后的整合措施及其作用
1.平稳过渡是关键
新班子进入以后，在大量调查研究的基础上，首先接手生产经营，确保生产稳定与安全、市场稳定与拓展，在改制过程中公司生产、销售没有受到任何影响。其次积极配合县委县政府转制工作组完成转制工作，积极稳妥地处理终止员工国有身份的善后工作。第三是加大宣传力度，以筹备组名义发文，同时强调过渡期间，凡因人为原因造成不稳定或生产经营的重大损失，将追究相关贵任人的经济、行政及法律贵任。
2.夯实基础，确保奶源基地健康、快速发展
企业的发展壮大，奶源是基础，公司首先加强了奶源基础建设。一是决定从2003—2007年由新希望每年出资100万元，建立洱源县奶牛发展基金，帮助全县的奶农提高乳畜养殖技术，增加收人。二是为了极大地调动奶农饲养乳牛积极性，按市场经济规律办事，利用价格杠杆，激励奶农发展乳畜养殖，从2003年1月16日起，提高鲜奶收购价，让利奶农，仅此一项公司全年将让利近1000万元，激发了奶农的养殖积极性，日收购鲜奶最高突破200吨大关，创公司历史最高水平。三是加大对奶源基地的投入，新建冷贮式收奶站，配套保温奶旅车运输，购置最先进的乳成分快速检测设备，保证了鲜奶质量，减少了奶农损失，提高了奶农收人。
3.建立健全销售体系，努力拓展销售市场
通过建立和完善营销管理体系，理顺销售通道及市场区域整合，取消经销商区域总代理制，取消经营二级法人资格，改设办事处，建立销售目标及考核奖惩机制，实行先款后货和附加保证金配合信用额度制，规避资金风险，改善送货发货程序，强化售后服务，加强终端管理等措施，初步建立起规范化管理、市场化运作、网络化经营的销售体系，使销售工作成效显著，市场拓展快速发展，市场占有率、销量增长明显，与2002年同期相比增长40.48%。 4.加强质最控制，强化质量意识，不断提高产品质量
以质取胜，是现代企业经营管理工作中的一项主要措施。新公司成立后，狠抓企业全面管理各项工作，积极推进ISO9001：2000国际质量体系认证的转版工作，完善质量保证体系，使产品质量有显著提高，消费者投诉明显减少，确保了该公司产品在当前激烈的市场竞争中市场占有率的稳步提升。
5.理顺关系，积极推进薪酬制度改革
新公司组建后，按“岗酬结合，薪随岗移，归并简化，绩效考核”的指导思想，建立了符合企业实际的新的“薪酬体系”，实行工资套改，并根据“重要岗位、主要岗位、次要岗位、箱助岗位”等不同岗位类型确定分配系数，在此基础上，在生产车间推行产质工资制，梢告公司实行联梢联效考核，行政后勒实行绩效考核，充分体现了按劳分配、多劳多得的分配原则，大大调动了员工的积极性，确保了薪酬体制改革的顺利过渡。
五、并购结果
并购之后，新希望对奶源和基础建设投资800万元，已完成了8个冷贮式奶站的改造工程，可冷贮鲜奶110吨；完成了11辆冷藏运轴车的改造工作，使鲜奶收购条件得到了根本的改变，鲜奶质量有了较大幅度的提离，奶农交奶也更加快捷，企业形象也有了很大的改变。同时，对原有液奶车间实行技改投资1500万元，引进了瑞典利乐公司新型乳品加工设备和杭州中亚塑袋生产设备，满足了2003年鲜奶量大量增长的要求。新设备投人使用后扩大了公司产品幅射半径，为公司液奶走出云南奠定了基础。
2003年，新公司完成产品产量23508吨，同比增长51.6%；实现销售收入15621万元，同比增长46.68%；利税总额2300万元，同比增长161.78%；收购鲜奶65403吨，同比增长37.47%；支付奶款9247万元，同比增长52.49%；出口创汇339万美元，同比增长14.19%，乳牛存栏由28000多头增加到39000多头，实现了“政府满意，企业增效，财政增收，奶农高兴”的大好局面。
结语
新希望并购蝶泉乳业的成功案例充分说明，并购后的整合不但是决定并购成效的关键因素，也是实现并购目标的可靠保证，而且在一定程度上也决定了企业的核心竞争能力。但是企业在并购整合阶段存在制度冲突、资源的流失、文化的破坏性等问题，因此在并购时，要充分估计到各种风险与问题的存在，采取相应有效措施，基于企业实际，使并购企业与被并购企业有效磨合，达到最佳的整合状态。
参考文献：
[1]新希望收购蝶泉乳品[N].中国证券报，2002-12-06002.
[2]黄松乔，刘成果，主编.新兴奶业企业新希望蝶泉乳业夯实基础强化管理[M].中国农业出版社，2004：231-233.
[3]通讯员杨春山杨太基记者孔云秀.新希望蝶泉乳业出口突破千万美元[N].大理日报（汉），2007-12-18A01.
关键词：蝶泉乳业；新希望；并购整合
中图分类号：TS252 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-02
一、引言
进入21世纪以来，乳制品行业事件频出，先有伊利、光明、三元纷纷加快全国市场推进的步伐，然后是雀巢并购云南蝶泉引发各方人士的关注和评论，不久新希望又同时将四川华西乳业公司和重庆天友乳业公司两家当地的著名品牌纳入麾下等等。以上种种迹象表明乳制品行业的竞争已经发生了根本性的变化，这种变化将直接引发乳品行业的竞争格局和未来走向。
二、行业概论
第一，市场竞争由产品竞争扩展到资源的竞争。乳制品是个相关性很强的行业，在种植业、饲料业、养殖业、乳制品加工业、顾客整个产业链中处于下游，因此它的行业特征和变迁也不可避免要受到上游产业的影响。从长远来看，要扩大市场容量，使奶制品成为人们的日常生活用品，就必须在销地拥有奶源，降低运输成本。因此乳业的竞争已经由原来终端产品的竞争上溯到对资源拥有的竞争，由原先企业间的竞争转向整个产业链之间的竞争。
第二，从产品经营转向资本运营。一方面，经过前期的资本积累，一些大的厂家如伊利、光明、三元已经具备了相当的资金实力，有能力通过资本手段实现市场的扩张，并且这种方式的扩张较之产品在市场上竞争的扩张更有利于投资与被投资双方，可以减少过度竞争的损耗，更有利于市场的良性发展。另一方面，由于乳制品行业的利润率高于社会平均利润率，产业外的资金会转向乳业，谋求最大限度的资本增值。
第三，宏观联合，微观竞争。宏观联合将表现在两个层面：一是入世后外资及国外品牌在进入中国市场时会同国内企业联合（如参股等）；二是各地的地方品牌之间的联合。但联合之外，由于单纯的联合容易扼杀企业创新的动力，在微观层面上，竞争仍将十分激烈。一方面从企业自身来讲，联合只是当前市场环境下的一种生存方式，要发展下去，就必须提高自身竞争力，以创新来谋求市场份额的提高。另一方面，从市场环境来看，乳品行业当前集中度低的局面只有通过竞争才能优胜劣汰。
三、并购动因
1.新希望
由于饲料业务的获利能力衰减，2001年新希望公司调整了经营方针，把乳业作为基础产业，全力打造大农业产业化平台。新希望公司计划通过增量控股、合资合作、资产重组等资本运作方式，构筑起公司的第一个乳液产业群，为将来形成新希望乳业的全国性品牌打下基础。2002年下半年以来，新希望大手笔进军乳业，在全国接连收购、组建了多家企业，总资产13亿元，产能35万吨，是我国南方仅次于光明乳业的第二大乳业联合体。
新希望看好蝶泉乳业的发展前景，一是因其具备资源优势，相比于北方原奶资源争夺之惨烈，云南大理地区成为一块福地，基本是蝶泉一家独大，原奶收购价格仅在1.3-1.4元/公斤；二是辐射华南市场时较北方乳企有运输半径短的优势。现在只品牌尚未打响，新希望认为，蝶泉UHT奶的盈利增长会在05年体现出来、06年出现跳跃式发展，值得关注。
2.蝶泉乳业
有“乳牛之乡”美誉的洱源有500多年养殖乳牛的历史，有265万亩的天然草场，是中国南方为数不多的天然区。洱源还是全国有名的乳牛基地县，乳牛和鲜奶总量居全省第一。90年代，其产品打入了东南亚各国，邓川奶粉在缅甸市场已占有50%的份额，蝶泉近年年利润增幅也达到20%左右，是西南地区最大的乳品企业和国内乳品企业中出口量最大的企业。但是在当前中国乳业企业群雄盘踞，国内、国际竞争日趋激烈的形势下，如不改变原邓川蝶泉乳品公司政企不分、管理落后的机制，企业就难以在新时期、新形势下在市场上站稳脚跟，甚至被淘汰。因此，实施强强联合是做大做强蝶泉乳业的迫切需要。
四、并购后的整合措施及其作用
1.平稳过渡是关键
新班子进入以后，在大量调查研究的基础上，首先接手生产经营，确保生产稳定与安全、市场稳定与拓展，在改制过程中公司生产、销售没有受到任何影响。其次积极配合县委县政府转制工作组完成转制工作，积极稳妥地处理终止员工国有身份的善后工作。第三是加大宣传力度，以筹备组名义发文，同时强调过渡期间，凡因人为原因造成不稳定或生产经营的重大损失，将追究相关贵任人的经济、行政及法律贵任。
2.夯实基础，确保奶源基地健康、快速发展
企业的发展壮大，奶源是基础，公司首先加强了奶源基础建设。一是决定从2003—2007年由新希望每年出资100万元，建立洱源县奶牛发展基金，帮助全县的奶农提高乳畜养殖技术，增加收人。二是为了极大地调动奶农饲养乳牛积极性，按市场经济规律办事，利用价格杠杆，激励奶农发展乳畜养殖，从2003年1月16日起，提高鲜奶收购价，让利奶农，仅此一项公司全年将让利近1000万元，激发了奶农的养殖积极性，日收购鲜奶最高突破200吨大关，创公司历史最高水平。三是加大对奶源基地的投入，新建冷贮式收奶站，配套保温奶旅车运输，购置最先进的乳成分快速检测设备，保证了鲜奶质量，减少了奶农损失，提高了奶农收人。
3.建立健全销售体系，努力拓展销售市场
通过建立和完善营销管理体系，理顺销售通道及市场区域整合，取消经销商区域总代理制，取消经营二级法人资格，改设办事处，建立销售目标及考核奖惩机制，实行先款后货和附加保证金配合信用额度制，规避资金风险，改善送货发货程序，强化售后服务，加强终端管理等措施，初步建立起规范化管理、市场化运作、网络化经营的销售体系，使销售工作成效显著，市场拓展快速发展，市场占有率、销量增长明显，与2002年同期相比增长40.48%。 4.加强质最控制，强化质量意识，不断提高产品质量
以质取胜，是现代企业经营管理工作中的一项主要措施。新公司成立后，狠抓企业全面管理各项工作，积极推进ISO9001：2000国际质量体系认证的转版工作，完善质量保证体系，使产品质量有显著提高，消费者投诉明显减少，确保了该公司产品在当前激烈的市场竞争中市场占有率的稳步提升。
5.理顺关系，积极推进薪酬制度改革
新公司组建后，按“岗酬结合，薪随岗移，归并简化，绩效考核”的指导思想，建立了符合企业实际的新的“薪酬体系”，实行工资套改，并根据“重要岗位、主要岗位、次要岗位、箱助岗位”等不同岗位类型确定分配系数，在此基础上，在生产车间推行产质工资制，梢告公司实行联梢联效考核，行政后勒实行绩效考核，充分体现了按劳分配、多劳多得的分配原则，大大调动了员工的积极性，确保了薪酬体制改革的顺利过渡。
五、并购结果
并购之后，新希望对奶源和基础建设投资800万元，已完成了8个冷贮式奶站的改造工程，可冷贮鲜奶110吨；完成了11辆冷藏运轴车的改造工作，使鲜奶收购条件得到了根本的改变，鲜奶质量有了较大幅度的提离，奶农交奶也更加快捷，企业形象也有了很大的改变。同时，对原有液奶车间实行技改投资1500万元，引进了瑞典利乐公司新型乳品加工设备和杭州中亚塑袋生产设备，满足了2003年鲜奶量大量增长的要求。新设备投人使用后扩大了公司产品幅射半径，为公司液奶走出云南奠定了基础。
2003年，新公司完成产品产量23508吨，同比增长51.6%；实现销售收入15621万元，同比增长46.68%；利税总额2300万元，同比增长161.78%；收购鲜奶65403吨，同比增长37.47%；支付奶款9247万元，同比增长52.49%；出口创汇339万美元，同比增长14.19%，乳牛存栏由28000多头增加到39000多头，实现了“政府满意，企业增效，财政增收，奶农高兴”的大好局面。
结语
新希望并购蝶泉乳业的成功案例充分说明，并购后的整合不但是决定并购成效的关键因素，也是实现并购目标的可靠保证，而且在一定程度上也决定了企业的核心竞争能力。但是企业在并购整合阶段存在制度冲突、资源的流失、文化的破坏性等问题，因此在并购时，要充分估计到各种风险与问题的存在，采取相应有效措施，基于企业实际，使并购企业与被并购企业有效磨合，达到最佳的整合状态。
参考文献：
[1]新希望收购蝶泉乳品[N].中国证券报，2002-12-06002.
[2]黄松乔，刘成果，主编.新兴奶业企业新希望蝶泉乳业夯实基础强化管理[M].中国农业出版社，2004：231-233.
[3]通讯员杨春山杨太基记者孔云秀.新希望蝶泉乳业出口突破千万美元[N].大理日报（汉），2007-12-18A01.