叶存洪，江西教育学院教育系主任、教育管理研究所所长，教授。全国优秀教师，享受江西省人民政府特殊津贴，入选“江西省新世纪百千万人才工程”一二层次，政协江西省委员会委员。
　　有些校长经常忙着“接访”，坐在办公室里，门外排着队求见，这个出门那个进来，请示“这该怎么办”“那该如何做”，校长便如“万能的主”一般，一一作出详尽指示。校长不觉得这种工作方式有什么不妥，认为这个岗位的工作原本就是这般“婆婆妈妈”，甚至越忙越觉得自己工作的重要。
　　虽然“下属请示——领导指示”经常被视为完成任务的最有效率的方式之一，但如果长期单一地采取这种工作方式，很容易使下属养成依赖、等待和不负责任的心理——“你是校长，你怎么吩咐我怎么做，做错了也不是我的责任，因为我完全是按照你的指示去做的”，谈不上积极主动、创造性开展工作，都是会极大地阻碍下属的成长和进步的。而校长本人，也会因此而陷入事务性的工作，穷于应付，更主要的是，这种工作方式会导致校长只有想法的付出，少有思想的吸纳，没有了接触新鲜和有真知灼见观点的机会。
　　其实，当下属请示“这事怎么办”“那事如何做”时，大可不必总是直接给予现成的答案，很多时候你可以用一种更有附加值的方式做出回应——把球“踢”回去，向下属提出问题：“你看这事该怎么办？我想先听听你的意见。”有学者断言，提出问题而不是给予答案已经成为成功领导者重要的素质。管理大师德鲁克就特别强调，过去的领导者可能只知道告诉别人该做什么，未来的领导者一定是知道怎么去提问的。
　　的确，只要运用得当，提问可收到很多积极的效果：第一，减少依赖心理，发挥员工的主观能动性，增强他们的主人翁意识和责任感、使命感；第二，使下属有更多的机会锻炼独立分析问题、解决问题的能力，从而大大加快他们成长成熟的步伐；第三，有助于人们发现并承认自己的弱点——“我不是什么都懂，不懂就要学”，从而促使个人、团队和组织的学习力得以提高。
　　当然，从一定程度上来说，“提问题”远比“给建议”要困难得多。爱因斯坦说得好:“提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解决一个问题也许仅是一个数学上的或实验上的技能而已。而提出新的问题，新的可能性，从新的角度去看旧的问题，却需要有创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。”要使所提出的问题有高度、有深度、有质量，校长应注意提问的技巧和方法，下面几个方面当值得重视：
　　注意提问的导向作用。有效地引导员工朝着正确解决问题的方向去思考，不是简单追求形式上的热热闹闹——为了提问而提问。为此，适当给予一些背景知识是必要的，启发引导及追问技巧也是值得考虑的。
　　避免质问的口气。提问的关注点应放在提高学校管理和教育教学工作绩效上——如“哪里做得不错”“怎样做会有更好的改进”等，尽可能避免提出“哪里出错了”之类的质问。抱怨或追究责任可能会伤及员工的自尊心，无益于问题解决，领导者开阔的胸襟和积极的态度会鼓励员工从更广博的领域里寻找更有效、更丰富的答案。
　　避免有操纵倾向的问题。那样的提问会让员工觉得自己好像是在接受审问，从而容易产生逆反心理、抵触情绪。为此，提问的语气要柔和一些，“提问的语气越柔和，问题的能量就越大”，不要咄咄逼人、盛气凌人。
　　把握提问的频率和数量。一次不宜提出太多的问题，即使有必要一次问多个问题，也不要连珠炮似的发问，那样会让下属感到喘不过气来，可能会造成每个问题都说几句，但都是蜻蜓点水，点到为止，缺乏思想的深度；或者刻意避重就轻，挑简单的问题说，以“拖时间”的策略回避难繁的问题。
　　学会等待。对于问题的结论不能操之过急，不要害怕沉默，要留给对方充足的思考时间。如果不给思考时间或留的时间太短，问题一出，就要求对方回答，则难以得到多少开放的思路。
　　始终保持积极、谦恭的态度。在等待对方回答及听取回答的整个过程中，应神情专注，不能目光游移、心不在焉、边听边做其他事情；应以适当的表情做出回应，不能哼哈敷衍、不置可否。“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定”，合适的肯定能鼓励人们作出更多、更积极的思考。