论文部分内容阅读
摘要：企业集团是现代社会中重要的经济组织形式，而财务控制在整个企业集团的管理控制中起着举足轻重的作用，但是传统的企业集团财务控制从理论到实践操作当中都存在着许多不可忽视的问题和缺陷。价值链管理作为一种全新的管理理论，无论从目标到特征还是控制模式都符合现代企业集团对企业集团财务控制的要求，在企业集团财务控制中应用的可行性也就不言而寓了。
关键词：价值链管理；企业集团；财务控制；可行性
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-000-01
一、问题的提出
企业集团是一种重要的现代经济组织形式，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力，日益成为一种重要的企业组织形式。然而，与这种趋势不相适应的是传统理论指导下的传统的企业集团财务控制理论及方法。为了适应当今企业集团面临的全新经济环境，必须找到一种与全新经济环境相适应的管理理论，并将这种理论应用于企业集团财务控制中。自从1985年美国著名的战略管理学家迈克尔﹒波特在其所著的《竞争优势》一书中首次提出价值链的概念后，价值链管理理论发展迅速，不仅有完整的理论体系而且最重要的是价值链管理能够满足企业对信息迅速传递、对生产即时监控的要求。
本文将从企业集团财务控制目标、特征和控制模式方面入手，并同时分析价值链管理在目标、特征和控制模式等方面与企业集团财务控制的一致性，进而研究价值链管理在企业集团财务控制中应用的可行性。
二、价值链管理目标与企业集团财务控制目标的一致性
自上个世纪40年代在日本出现企业集团以来，企业集团的目标就处在不断的发展变化当中，由最初的以价值最大化为目标逐渐发展为现在的以企业价值最大化为目标，企业集团财务控制的目标也从过去单纯的为企业集团管理当局提供财务数据为目标，演变为现在的以财务控制为手段参与经营管理为目标。
价值链管理是以企业价值增值最大化为导向的基于价值链理念的一种管理思想，它的目标就是通过建立全新的管理模式，增强企业的业务管理水平及效率从而提高企业的综合竞争优势，最终实现企业价值最大化。
综上所述，价值链管理与企业集团财务控制的目标在本质上是一致的，都是以企业价值最大化为目标。二者目标上的一致性决定了将价值链管理应用于企业集团的财务控制当中是可行的。将价值链管理应用于企业集团的财务控制当中能够进一步在现有的财务控制方法与程序当中充实新的价值链管理的理念，使其构成企业集团财务控制的一个有机整体，从而增强企业集团的综合竞争实力。
三、价值链管理特征与企业集团财务控制特征的一致性
企业集团财务控制也表现出不同于一般企业财务控制的某些特点。（1）多元性。包括企业集团预算控制、财务流程控制、财务总监委派制等多种方法。（2）杠杆放大性。企业集团以以控股资本为杠杆，控制了比自己大几倍、几十倍、甚至上百倍的资本。（3）中心性。在企业集团中，企业集团处于金字塔的塔尖，是集团的控制中心，通过信息网络控制着各子公司财务活动。
价值链管理理论相对于传统的管理理论也有着自身独特的特征。（1）层次性。价值链管理理论将企业的经营活动看做是由若干个链条组成的有机整体。（2）信息多元化。价值链管理除了会为企业提供一般的数据化的信息，同时还可以提供更多的非数据化信息。（3）系统性。价值链管理各个环节紧密联系、互相依存，使整个价值链形成一个有条不紊的系统。
从字面意义上来说，企业集团财务控制的特征与价值链管理的特征没有太大的联系，而事实上二者在本质上是一致的。首先，价值链管理的层次性层次性很好的说明了企业集团在实施财务控制时，不仅考虑集团总部的控制问题，更应该将其子公司等成员企业考虑在内，实现以有限的资本控制大于自己数倍的资本的目的。其次，价值链管理的信息多元化特征与企业集团财务控制的多元性是一致的，财务控制方式的多元性必然导致所提供信息的多元性，同时信息的多元性又能为多元的财务控制方式提供多方位、多角度的信息。最后，价值链管理的系统性特征与企业集团财务控制的中心性是一致的，系统性说明了价值链管理在整个管理过程中是以某一中心而展开的管理活动，任何系统都是有中心的；同时企业集团财务控制的中心性也是要在确定了一定的中心后实施控制。
四、价值链管理模式与企业集团财务控制模式的一致性
企业集团财务控制的动态模式可概括为：（1）为了实现集团公司财务价值最大化目标，集团公司确定企业集团总体方向——企业集团财务战略；（2）为实施财务战略，企业集团编制战略财务计划；（3）在战略财务计划的时间框架下，责任中心编制责任中心年度预算并实施。同时企业集团对责任中心还采取其他财务控制方法进行控制；（4）将预算执行情况与预算对比，对责任中心的业绩进行评价，并予以奖惩；（5）根据预算执行情况，并考虑环境变化对战略、战略财务计划进行修正，并制定下一年度预算。企业集团财务控制动态模式如图1所示。
价值链管理模式与企业集团财务控制模式，不论从形式上还是从环节上都是极为相似的。价值链的设计与构建事实上包含了价值链管理的战略规划以及战略计划，在设计与构建的同时已经将今后一定时期内的战略计划纳入其中了。而对价值链损益的核算与报告正是价值链预算执行的直接反映。
五、结论与建议
根据对价值链管理与企业集团财务控制在目标、特征及模式上的一致性分析，不难看出将价值链管理运用于企业集团财务控制当中不仅有理论上的可行性而且具有一定的现实意义。在知识经济以前所未有的速度来临之际，运用价值链管理这种全新的、符合时代要求的管理方法是十分必要的，只有将新的方法应用其中才能使企业集团的财务控制的工作效率进一步得到提高，财务控制效率的提高意味着企业集团整体的管理与控制也达到了新的水平，这将对企业集团整体目标的实现起到巨大的推动作用。
作者简介：高 瑛，女，汉族，中级审计师，会计学硕士研究生，就职于中国银行业监督管理委员会内蒙古监管局。
关键词：价值链管理；企业集团；财务控制；可行性
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-000-01
一、问题的提出
企业集团是一种重要的现代经济组织形式，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力，日益成为一种重要的企业组织形式。然而，与这种趋势不相适应的是传统理论指导下的传统的企业集团财务控制理论及方法。为了适应当今企业集团面临的全新经济环境，必须找到一种与全新经济环境相适应的管理理论，并将这种理论应用于企业集团财务控制中。自从1985年美国著名的战略管理学家迈克尔﹒波特在其所著的《竞争优势》一书中首次提出价值链的概念后，价值链管理理论发展迅速，不仅有完整的理论体系而且最重要的是价值链管理能够满足企业对信息迅速传递、对生产即时监控的要求。
本文将从企业集团财务控制目标、特征和控制模式方面入手，并同时分析价值链管理在目标、特征和控制模式等方面与企业集团财务控制的一致性，进而研究价值链管理在企业集团财务控制中应用的可行性。
二、价值链管理目标与企业集团财务控制目标的一致性
自上个世纪40年代在日本出现企业集团以来，企业集团的目标就处在不断的发展变化当中，由最初的以价值最大化为目标逐渐发展为现在的以企业价值最大化为目标，企业集团财务控制的目标也从过去单纯的为企业集团管理当局提供财务数据为目标，演变为现在的以财务控制为手段参与经营管理为目标。
价值链管理是以企业价值增值最大化为导向的基于价值链理念的一种管理思想，它的目标就是通过建立全新的管理模式，增强企业的业务管理水平及效率从而提高企业的综合竞争优势，最终实现企业价值最大化。
综上所述，价值链管理与企业集团财务控制的目标在本质上是一致的，都是以企业价值最大化为目标。二者目标上的一致性决定了将价值链管理应用于企业集团的财务控制当中是可行的。将价值链管理应用于企业集团的财务控制当中能够进一步在现有的财务控制方法与程序当中充实新的价值链管理的理念，使其构成企业集团财务控制的一个有机整体，从而增强企业集团的综合竞争实力。
三、价值链管理特征与企业集团财务控制特征的一致性
企业集团财务控制也表现出不同于一般企业财务控制的某些特点。（1）多元性。包括企业集团预算控制、财务流程控制、财务总监委派制等多种方法。（2）杠杆放大性。企业集团以以控股资本为杠杆，控制了比自己大几倍、几十倍、甚至上百倍的资本。（3）中心性。在企业集团中，企业集团处于金字塔的塔尖，是集团的控制中心，通过信息网络控制着各子公司财务活动。
价值链管理理论相对于传统的管理理论也有着自身独特的特征。（1）层次性。价值链管理理论将企业的经营活动看做是由若干个链条组成的有机整体。（2）信息多元化。价值链管理除了会为企业提供一般的数据化的信息，同时还可以提供更多的非数据化信息。（3）系统性。价值链管理各个环节紧密联系、互相依存，使整个价值链形成一个有条不紊的系统。
从字面意义上来说，企业集团财务控制的特征与价值链管理的特征没有太大的联系，而事实上二者在本质上是一致的。首先，价值链管理的层次性层次性很好的说明了企业集团在实施财务控制时，不仅考虑集团总部的控制问题，更应该将其子公司等成员企业考虑在内，实现以有限的资本控制大于自己数倍的资本的目的。其次，价值链管理的信息多元化特征与企业集团财务控制的多元性是一致的，财务控制方式的多元性必然导致所提供信息的多元性，同时信息的多元性又能为多元的财务控制方式提供多方位、多角度的信息。最后，价值链管理的系统性特征与企业集团财务控制的中心性是一致的，系统性说明了价值链管理在整个管理过程中是以某一中心而展开的管理活动，任何系统都是有中心的；同时企业集团财务控制的中心性也是要在确定了一定的中心后实施控制。
四、价值链管理模式与企业集团财务控制模式的一致性
企业集团财务控制的动态模式可概括为：（1）为了实现集团公司财务价值最大化目标，集团公司确定企业集团总体方向——企业集团财务战略；（2）为实施财务战略，企业集团编制战略财务计划；（3）在战略财务计划的时间框架下，责任中心编制责任中心年度预算并实施。同时企业集团对责任中心还采取其他财务控制方法进行控制；（4）将预算执行情况与预算对比，对责任中心的业绩进行评价，并予以奖惩；（5）根据预算执行情况，并考虑环境变化对战略、战略财务计划进行修正，并制定下一年度预算。企业集团财务控制动态模式如图1所示。
价值链管理模式与企业集团财务控制模式，不论从形式上还是从环节上都是极为相似的。价值链的设计与构建事实上包含了价值链管理的战略规划以及战略计划，在设计与构建的同时已经将今后一定时期内的战略计划纳入其中了。而对价值链损益的核算与报告正是价值链预算执行的直接反映。
五、结论与建议
根据对价值链管理与企业集团财务控制在目标、特征及模式上的一致性分析，不难看出将价值链管理运用于企业集团财务控制当中不仅有理论上的可行性而且具有一定的现实意义。在知识经济以前所未有的速度来临之际，运用价值链管理这种全新的、符合时代要求的管理方法是十分必要的，只有将新的方法应用其中才能使企业集团的财务控制的工作效率进一步得到提高，财务控制效率的提高意味着企业集团整体的管理与控制也达到了新的水平，这将对企业集团整体目标的实现起到巨大的推动作用。
作者简介：高 瑛，女，汉族，中级审计师，会计学硕士研究生，就职于中国银行业监督管理委员会内蒙古监管局。