叶存洪，南昌师范学院教育系主任、教育管理研究所所长，教授。全国优秀教师，享受江西省人民政府特殊津贴，入选“江西省新世纪百千万人才工程”一二层次，政协江西省委员会委员。
　　学校认同感对学校管理具有十分重要的意义，因为对学校有了高度的认同感，教职工就容易产生高度的“行为自觉”，遇事不是被动地等待领导的布置、看领导的眼色，而是主动开启自己内心深处的力量和价值源泉，听从自己内心声音的指引和召唤，以学校主人翁的姿态主动、积极、自觉地做好工作。这样，就能够大大降低学校的“监督”成本，提高学校的管理效能。
　　但一般谈对学校的认同感，都是站在学校管理者的角度对教职工提出要求，要求教职工形成对职业的认同感、对学校的认同感，等等。本文想换一个角度来谈谈，一所学校固然需要教职工对学校的认同感，但我以为，校长特别是“空降”的校长，首先应该有对学校的认同感。
　　经常出现这样一种情况：一个领导往“高”处提拔，没问题，高高兴兴上岗；相反，遇有“逆向”调动，就往往带有情绪，觉得失落、憋屈。长期在某所比较好的学校担任领导职务，因为学校平台大，施展的机会多，容易得到锻炼；因为学校平台高，接触各方面的人士多，容易引起注意；因为学校质量好，家长的需求旺盛，托关系、通路子要进你学校，所以很有成就感；因为学校地位高，评什么荣誉都容易榜上有名，所以很有满足感。调到（或平调、或升职）相对薄弱的学校任职后，很有失落感，很长时间适应不了角色的转换，有的人甚至“郁郁而终（退休）”，内心不认同新单位，觉得这样的学校档次低、质量差、平台小，“小庙”安能容下自己这尊“大菩萨”？自己太屈才了，不认同老师，觉得他们视野窄、成就小、影响弱，搞点什么研究，也是档次不高，太“小儿科”了。总之，看哪都不顺眼、不顺心、不顺气。因此，在正式场合或非正式场合“言必称希腊”，自然不自然地容易流露出“我原来如何如何”“我原来的学校怎样怎样”，很不屑地说“你们怎么怎么这样”。
　　说者无心（有的也未必真是“无心”），听者有意。一开始，大家还能理解甚至谅解，毕竟一下子改口也不容易，但时间长了，仍口口声声“我原来”“你们怎”就很让人觉得生分。在大家看来，你这是有意显示你“优越的出身”和“傲慢的习气”；你这是不愿“屈尊”融入现在这个集体、这个大家庭。这样，你就人为地在自己和教职工之间画了条“三八线”、立了座“柏林墙”。既然如此，他们也就不会去认同你、接纳你，甚至怀疑你来这里到底是为“做仕”还是为“做事”，进而觉得你“为官一任，愧对一方”。
　　所以，一个“空降”的校长或副校长，不管什么原因，你都要尽快调整心态，端正角色。组织有组织的考虑，可能是有意锻炼你、磨砺你，“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身”，以便日后委以重任；或者是看中并借重你的能力，更好地发挥你的作用，使薄弱学校尽快得到发展……即便是暂时有所“低用”，作为党员干部、党的干部（党外人士），也应该是能进能退、能上能下，不讲任何条件，不提任何要求。退一万步讲，学校、教职工没有对不起你的地方，他们满心欢喜、满怀期望，虚席以待，希望“大地方”来的见多识广的领导能够带领他们走出困境、走向辉煌，你却将负面情绪宣泄给他们，有力不使，有智不尽，或者冷嘲热讽，消极怠工，这对他们是很不公平的，对党和人民的教育事业也是极不负责任的！
　　“空降”校长或副校长要全面、快速地“落地”、接“地气”，尽快将自己融入所在单位，与教职工打成一片。只有这样，教职工才能从内心真正接纳你。如此，才能形成融洽的干群关系。在这样的氛围中，你发挥自己曾在“好学校”“大地方”工作所积累的阅历、经验、能力、人脉等优势，创造性地用于对新学校的改造和变革，领导教职工“创造并实现梦想”，实现学校跨越式发展，达成事业发展、学生受益、教师体面的多元化目标。如此，则必定能够得到同事的认可、学生的爱戴、家长的敬意、社会的好评、政府的肯定，自己人生的价值在这之中自然会得到飞跃和升华，岂不快哉！