看上去很美的全产业链

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  虽然向上下游延伸可能为企业带来优势,这种大而全的产业链看似为企业筑起一道华丽而美好的长城,但也存在相当风险。
  最近接触到很多茶商,都在考虑企业向上游,或者向下游延伸,以打通产业链。例如,那些做生产的想建立自己的销售渠道,来支持自己今后的企业规模扩大要求;做销售的想建立自己的基地,来保证自己的货源稳定、质量可靠的要求。
  我个人觉得,从提升企业对渠道掌控,或者对货源掌控能力建设来说,这种想法都没有错。企业打破行业分工,同时介入产业链上下游多个环节,形成一定内部供需关系,将生产、营销或其他活动置于同一所有权控制之下,通过行政的内部化手段来抵御外部市场的不确定性。这种垂直一体化战略可能为企业降低交易成本,比如保证稳定的货源供应和合理的价格。因此,向上下游延伸,实施垂直一体化能避免价格被上下游所控制。另外,以垂直一体化介入上下游,有可能提高本行业的进入门槛,参与上下游活动也可能获得某些额外的竞争力,比如商业信息上的优势。
  虽然向上下游延伸可能为企业带来优势,这种大而全的产业链看似为企业筑起一道华丽而美好的长城,但也存在相当风险。如果企业主冷静下来,仔细分析,就会发现以下一些弊端:
  首先垂直一体化经营会导致企业专业化不足并分散核心能力,同时还增加了企业内部协同和联动的风险。在目前大多数茶叶企业实力比较弱小,还没有建立起运营团队,企业经营主要依靠企业老板自己的个人能力来运作情况下,显然“固本”更为重要。在山东有一家以铁观音销售为主的企业跟我谈他的想法,想回安溪建茶叶基地和加工厂。但是这么一来,他的经营活动就会发生很大改变,以前是一个中心,在济南做好销售就可以。但如果在安溪建基地,自己加工茶叶,就变成两个中心,甚至三个中心,要兼顾茶叶的茶园、茶厂和销售。如果没有一个合适团队帮助管理茶叶生产或者销售,那么他的精力至少一半要投到茶叶生产上,甚至还要更多的时间。对于目前企业还主要依靠他个人关系来进行销售情况下,如果建了茶叶基地和加工厂,他就不会像过去那样有足够的时间来维护他身边现有客户,茶叶销售势必会因此而受到影响,进而会影响到企业在市场上地位。所以,如果没有三头六臂,产业链的延伸只能让企业疲于奔命。
  另外,生产型企业要建立自己的销售渠道也会面临同样的问题。有不少企业的产品在区域内名气不小,但是跨出本区域,问题就来了。有一家在信阳生产红茶的企业,在当地发展不错,想要到北京开设专卖店。在听了他的想法之后,我首先问他现在生产红茶与北京市场销售红茶相比较优势在哪里?是价格优势,还是品质特点优势?经过仔细分析,发现他们目前生产成本比贵州、广西、福建等其它产地的红茶的成本高出不少,而且在品质上由于信阳红茶发展时间较短,还没有形成市场公认的品质风格,因此并不具备规模发展和市场突围的优势。接下来我又问他是否有在北京开设经销店的资源情况,结果发现,目前他的资金实力、人才储备、市场资源都不足以支持在北京开展业务。最后,他放弃了到北京去开专卖店想法,专心做好红茶生产,巩固当地市场。
  茶叶企业如果要向上下游延伸,实施一体化经营,就必须掌控稀缺的资源。在台湾阿里山,我们可以看到从种植,到加工,到销售一体化经营的小型茶叶企业,这些农户不仅拥有阿里山高山茶园这一稀缺资源,而且阿里山也是台湾重要的旅游观光地,每年的大量游客足以支撑他们所生产茶叶的销售。如果不具备对稀缺资源掌控能力,茶叶企业实行“全产业链”经营,需要考虑号以下几方面问题:
  一是管理水平与生产链的相匹配。随着茶叶企业向上下游产业链的延伸,必然会提高企业管理的难度,对企业管理水平提出更高的要求。企业产业链条扩大一是会增加了对员工的监管难度,二是会增加企业内部协调难度,三是会增加企业决策难度等等。如果这些问题得不到很好解决,企业的市场竞争力就很可能会因为一体化经营而下降。
  二是对企业资本实力提出更高要求。企业经营规模的扩大,涉及的领域不断延伸,都需要雄厚的资本做为支持,要求企业有相当的融资能力作保障。一旦资金出现短缺,会影响产业链的正常运行甚至使其断裂。
  三是处理好主营业务与配套业务的关系。茶叶产业涉及的链条很长,包括茶园栽培种植、茶园管理、茶叶加工、茶叶储存、茶叶销售等,很多企业在经营中对主营业务定位不清,或者把握不好,就变成了“小而全”的全能型企业。虽然在市场不完善的情况下这是正常的做法,但是这种纵向一体化显然缺乏效率。
  以上这些因素,使企业在面对不同外部条件时,必须有选择地实施或放弃“全产业链”战略。“全产业链”并非全能,它要求价值链各个环节均衡发展,否则难以形成协同效应。“全产业链”拉长的不仅仅是产品线,还有更复杂的产业线,其经营系统风险必然较大。
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