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【摘要】：全面预算管理的控制环节是一个关键的环节，如果没有预算控制，预算就会流于形式而失去控制力。本文通过运用委托代理理论、控制理论和激励理论对我国企业预算管理控制现状分析，从预算的目标导向、多元化与弹性控制等方面论述建立有效的企业预算控制体系。
【关键词】：预算控制 预算管理 预算考评
一、企业全面预算控制模式理论分析
企业是一个复杂的耦合运行的人造系统，是一个契约结合的关联体，对企业的经营活动及其过程实施控制是十分必要的。现代预算控制系统不仅具有控制职能，应该是包容了计划、控制、激励和业绩评价等职能在内的一种新的管理模式。
预算控制模式的构建具有内在的动因，其理论基础与管理学的思想息息相关。预算管理立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制方略，更为重要的是它体现了一种管理理念。企业财务预算控制模式的理论依据主要包括委托——代理理论、控制理论以及激励理论，这三者共同为其提供了理论支持。
(一) 委托——代理理论。在企业集团专业化分工导致权责利层层分解，从而使企业集团的委托——代理关系层层细化，形成了纵向的委托——代理链。由于企业集团中这种委托代理关系的存在，使预算控制模式有了发挥作用的空间。
(二) 控制理论。控制在预算管理体系中主要表现为外部控制和自我控制两种形式。外部控制是指预算执行过程中外界对执行者的控制，主要指上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。
(三)，激励理论。企业从本质上讲是一组“人与人之间的契约关系”，由于人的行为是多变的，因此能力和天赋的高低并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥在较大程度上取决于行为动机。
二、我企业全面预算管理控制的现状
目前，我国一些大中型企业采取的全面预算控制多为预算紧控制，但是时至今日，企业经营的不稳定性明显增强，预算对企业的紧控制与环境要求企业灵活性之间的冲突愈加明显，主要体现在：
(一)引起逆向选择，偏离企业的财务目标。紧控制是经理人员的关注点向财务数据偏移而忽略了股东的财富，在利益的驱使下，经理人员会选择编制松弛的预算以满足自己的利盏。
(二)短期行为。以全面预算标准评价业绩，容易招致短期行为。相对来说，企业是固定的。人员却是流动的。下级管理者为了谋求即时业绩，会不惜牺牲企业的长远利益。
(三)目标不一致。目标不一致主要体现在员工，部门与企业整体之间的利益冲突上。一般说来，雇员和下级管理人员是和上层管理者相对立的利益团体，他们总是倾向于维护其个人的和本部门的局部利益。当企业目标与个人目标不相一致时，如果对他们施加压力，强令预算的执行，会引起厌恶甚至敌意，导致破坏预算实现的行为。
(四)限制企业的创新能力。过紧的控制是企业过分拘泥于历史数据，缺乏对外部竞争的能力。
三、企业全面预算控制的基本思路
企业全面预算管理可以看作是完成企业决策目标的货币表现，是计划的数量说明，预算也是在不断循环进行的：从确定目标利润→编制全面预算→预算执行→预算执行情况分析一评价预算执行结果→确定下期目示利润……预算管理体系中预算目标的选择直接决定着企业的发展方向和控制目标。企业进行预算管理和控制时应优先和重点考虑进行预算目标控制。
企业设置预算目标时应在充分考虑企业战略，目标弹性区间以及是否与管理层次相适应的基础上，建立预算目标控制体系，为企业设定科学的预算目标提供保障。下面拟从目标导向控制、与管理层次相适应的控制、目标多元化控制、目标设定的弹性控制等四方面，探讨企业预算目标的控制重点，以使预算达到应有的控制效果。
(一)预算目标导向控制
一般的预算目标设定有两种导向，即以目标利润为导向或者是以资本增值为导向。尽管以目标利润为导向在一定程度上能够反映企业的经济效益。但是却存在许多问题，如容易导致企业产生短期行为，正确的傲法应该是以资本增值为导向，充分反映企业的战略，以此确定企业的预算目标。
(二)预算与管理层次相适应的控制
对于现代企业而言，其管理层次是复杂的，至少可以分为企业高级管理层，业务部门和作业层三个层次。这三个层次在管理控制系统中所承担的职责和所发挥的作用是不同的。管理层次的多样性决定了企业预算目标设定的多层次性。预算目标应该与相应的管理层次相适应，这样才有利干企业各管理层发挥作用，也有助于对各管理层次进行控制。同时应该注意的是，低管理层从的预算目标应该与高管理层次的预算目标相协调。加强预算目标与管理层次相适应的控制可以发挥各管理层的作用，增强预算目标的操作性，便于对各层级预算的实施情况进行考核。
(三)预算目标多元化控制
预算目标一般有两种形式。即单一目标和多元化目标。基于“单一化”预算目标的指标有EVA(经济增加值)、EPS(每股收益)，股票价格等等；“多元化”预算目标则包括企业规模，利润、效绩评价等。在进行预算目标的设定时要考虑预算目标形式的选择问题，即确定应选择单一化指标还是多元化指标作为企业的预算目标。预算目标必须选择既能反映企业的战略，又在实际中具有可操作性的预算指标，预算目标应是一个包括多个财务指标和非财务指标的目标体系。只有进行预算目标的多元化控制才能对企业进行全面的控制与考核。
(四)预算目标设定的弹性控制
企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，不能过于刚性而映乏弹性。在实际中，企业应使预先设定的目标弹性他，即不仅要设定利润增长的上限，同时也应设定成本降低的底线，以更好地适应环境的变化，减少下属部门进行盈余操纵的现象。企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑，在遵循预算管理基本规律的前提下，从企业的总目标出发，以成本效率原则为依据，根据本企业的实际情况，选择最有效率的预算管理模式。
【关键词】：预算控制 预算管理 预算考评
一、企业全面预算控制模式理论分析
企业是一个复杂的耦合运行的人造系统，是一个契约结合的关联体，对企业的经营活动及其过程实施控制是十分必要的。现代预算控制系统不仅具有控制职能，应该是包容了计划、控制、激励和业绩评价等职能在内的一种新的管理模式。
预算控制模式的构建具有内在的动因，其理论基础与管理学的思想息息相关。预算管理立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制方略，更为重要的是它体现了一种管理理念。企业财务预算控制模式的理论依据主要包括委托——代理理论、控制理论以及激励理论，这三者共同为其提供了理论支持。
(一) 委托——代理理论。在企业集团专业化分工导致权责利层层分解，从而使企业集团的委托——代理关系层层细化，形成了纵向的委托——代理链。由于企业集团中这种委托代理关系的存在，使预算控制模式有了发挥作用的空间。
(二) 控制理论。控制在预算管理体系中主要表现为外部控制和自我控制两种形式。外部控制是指预算执行过程中外界对执行者的控制，主要指上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。
(三)，激励理论。企业从本质上讲是一组“人与人之间的契约关系”，由于人的行为是多变的，因此能力和天赋的高低并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥在较大程度上取决于行为动机。
二、我企业全面预算管理控制的现状
目前，我国一些大中型企业采取的全面预算控制多为预算紧控制，但是时至今日，企业经营的不稳定性明显增强，预算对企业的紧控制与环境要求企业灵活性之间的冲突愈加明显，主要体现在：
(一)引起逆向选择，偏离企业的财务目标。紧控制是经理人员的关注点向财务数据偏移而忽略了股东的财富，在利益的驱使下，经理人员会选择编制松弛的预算以满足自己的利盏。
(二)短期行为。以全面预算标准评价业绩，容易招致短期行为。相对来说，企业是固定的。人员却是流动的。下级管理者为了谋求即时业绩，会不惜牺牲企业的长远利益。
(三)目标不一致。目标不一致主要体现在员工，部门与企业整体之间的利益冲突上。一般说来，雇员和下级管理人员是和上层管理者相对立的利益团体，他们总是倾向于维护其个人的和本部门的局部利益。当企业目标与个人目标不相一致时，如果对他们施加压力，强令预算的执行，会引起厌恶甚至敌意，导致破坏预算实现的行为。
(四)限制企业的创新能力。过紧的控制是企业过分拘泥于历史数据，缺乏对外部竞争的能力。
三、企业全面预算控制的基本思路
企业全面预算管理可以看作是完成企业决策目标的货币表现，是计划的数量说明，预算也是在不断循环进行的：从确定目标利润→编制全面预算→预算执行→预算执行情况分析一评价预算执行结果→确定下期目示利润……预算管理体系中预算目标的选择直接决定着企业的发展方向和控制目标。企业进行预算管理和控制时应优先和重点考虑进行预算目标控制。
企业设置预算目标时应在充分考虑企业战略，目标弹性区间以及是否与管理层次相适应的基础上，建立预算目标控制体系，为企业设定科学的预算目标提供保障。下面拟从目标导向控制、与管理层次相适应的控制、目标多元化控制、目标设定的弹性控制等四方面，探讨企业预算目标的控制重点，以使预算达到应有的控制效果。
(一)预算目标导向控制
一般的预算目标设定有两种导向，即以目标利润为导向或者是以资本增值为导向。尽管以目标利润为导向在一定程度上能够反映企业的经济效益。但是却存在许多问题，如容易导致企业产生短期行为，正确的傲法应该是以资本增值为导向，充分反映企业的战略，以此确定企业的预算目标。
(二)预算与管理层次相适应的控制
对于现代企业而言，其管理层次是复杂的，至少可以分为企业高级管理层，业务部门和作业层三个层次。这三个层次在管理控制系统中所承担的职责和所发挥的作用是不同的。管理层次的多样性决定了企业预算目标设定的多层次性。预算目标应该与相应的管理层次相适应，这样才有利干企业各管理层发挥作用，也有助于对各管理层次进行控制。同时应该注意的是，低管理层从的预算目标应该与高管理层次的预算目标相协调。加强预算目标与管理层次相适应的控制可以发挥各管理层的作用，增强预算目标的操作性，便于对各层级预算的实施情况进行考核。
(三)预算目标多元化控制
预算目标一般有两种形式。即单一目标和多元化目标。基于“单一化”预算目标的指标有EVA(经济增加值)、EPS(每股收益)，股票价格等等；“多元化”预算目标则包括企业规模，利润、效绩评价等。在进行预算目标的设定时要考虑预算目标形式的选择问题，即确定应选择单一化指标还是多元化指标作为企业的预算目标。预算目标必须选择既能反映企业的战略，又在实际中具有可操作性的预算指标，预算目标应是一个包括多个财务指标和非财务指标的目标体系。只有进行预算目标的多元化控制才能对企业进行全面的控制与考核。
(四)预算目标设定的弹性控制
企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，不能过于刚性而映乏弹性。在实际中，企业应使预先设定的目标弹性他，即不仅要设定利润增长的上限，同时也应设定成本降低的底线，以更好地适应环境的变化，减少下属部门进行盈余操纵的现象。企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑，在遵循预算管理基本规律的前提下，从企业的总目标出发，以成本效率原则为依据，根据本企业的实际情况，选择最有效率的预算管理模式。