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如果没有足够的魄力做银泰网一样的综合类百货电商，也可以尝试行业垂直化、专业化、区域化、非标商品的定制化等销售平台。
中粮集团旗下的我买网，专注于食品行业，目前已经成为领先的B2C食品购物网站。成立于2008年的也买网(yesmywine)，经过短短两年时间的发展，已经成为国内最大的进口葡萄酒销售平台。
没有任何人规定做电商一定要首先谋求全国市场，先做区域化市场，有何不可?
实际上，传统零售企业本身就是经营区域性商圈的行家里手。为招揽客源，免费购物班车成为综超标配，DM成为促销引客利器，会员卡更是传统零售留住顾客的不二法门。可是，一到传统零售企业触电时，在商圈定位上却乱了阵脚，置既有现实商圈于不顾，非要先争枪异地乃至全国市场。
其实，要通过触电通吃全国市场是不可能完成的任务，而本地社区方才是传统零售企业触电的最佳入口。近年来，全国各地新建小区激增、新城建设如火如茶，但这些新建居民生活区的消费者购物体验却是极为不理想，其周边往往既无综超也无购物班车，这些购买力相当的居民只能去市中心购物。这些地方潜藏着传统零售业触电的绝佳机会。
做区域化平台的原则是，不求做大，但求做精，尽可能将商圈外围暂不具备开店条件却拥有相当消费需求的新建生活区作为开展网购电子商务的优先商圈，组建同城网购平台和社区配送体系，将令传统零售管理者很快尝到触电的甜头，且极大提升商圈外围的消费体验，也为日后线下卖场的伺机进入打下了良好的根基。
虽说纯电商已抢占了大多数市场，但天天上网却从未网购的网民也不在少数。而这些没有网购习惯但又喜欢上网的群体，主要是因为不信任才不敢尝试网购。传统零售企业日积月累在所在地区形成的品牌声誉，正是其拓展同城网购市场的独门暗器。在此基础上，将购物班车增加配送服务功能、将DM变身不懂网购的居民电话下单的过渡战术，让顾客省时省力地在家购物，不正是传统零售企业结合各地实际的本土化触电绝招吗?
不仅如此，像北京华联、家乐福这样的综超，若能依托全国连锁网点在网购市场大胆主打生鲜果蔬配送牌，直击纯电商的弱点，百赁也可推出同城网上特卖会之类的活动，利用全国连锁资源面向全国各地结合具体实情优化复制，那么，一个传统零售业巧手触电的创新模式就此有了纯电商望尘莫及的底牌。
做好社区电商之后，方才是进军实体店商圈周边未进入区域的开始。
有后盾，也要独立
在中国，传统零售做电商，独立不独立，很重要，有可能关乎成败根本。
因为很多中国传统零售的管理层，对电子商务的认识并不是很清晰。很早之前，西单商场、王府井百货，上海百联、物美、苏宁易购、国美商城刚开始做电商时都没有独立，所以到现在也没有成功一个。将线下销售模式搬家到网络上的简单思路，将品类管理、供应链控制、采购、物流、部门设置，照搬传统模式，特别线上线下两个平台，同一套人马操盘，败北是必然的。
而更大的硬伤在于，联营式的商场没有库存，对待来自互联网上的动态订单，很难做到快速响应，无法保证送货，大大影响了购物体验。
所以在中国做电商，必须要独立!
银泰集团对银泰网的定位很清晰，未来银泰集团包含三大业务：百货、Supermall、电子商务，三足鼎立，战略趋势很清晰。百货与电商的运营模式也完全不同，百货是朕营制，收取的是流水倒扣，而电商是采买制，涉及经销权，并要有独立仓储，所以，他们共享的只是供应商的关系，一旦涉及资金流、物流、信息流，则完全独立。
能冲击线下，算你的本事
虽然不打价格战，但是，线上必然会有一些价格优势，因为消费者有预期。线上与线下有70％的产品重合，如果冲击了线下门店怎么办?
廖斌在回答这个问题之前，先解释了银泰为何要做电子商务：
网络改变了我们的生活习惯和生活行为。我们的购物行为都会发生了变化，这是一个不可逆转的消费趋势。所以，从战略角度去看，当消费者的习惯和生活方式发生变化的时候，银泰集团必须要去做这种改变。
价格肯定会不一样，只是，商品在不同的时间、不同的店铺，价格本身就应该不同，同样一件商品，在银泰的30多家店里，在不同的时间、不同的营销环境下，价格也是不同的，所以，银泰的价格从来都没统一，也没有必要统一。
何况，银泰网有自己的运营手段，有自己的目标客户群，有自己的营销规划，所以网上的定价会有区别，很难在不一样的市场把价格拉成一样。
冲突是肯定有的，但我们想得很清晰。银泰集团的董事长沈国军对我们说，能冲击到我的线下店，是你们的本事，尽管冲击吧。
实际上，我们算一下，银泰集团每年150亿的营业额，若是我10％的营业额剥离出来，都没有太大影响，何况，集团每年有百分之二三十的复合增长，更何况，我们是面向全国，银泰只是在浙江、山西、安徽、北京几个省市，这个冲击是很小的，几乎感受不到。
即便影响到了，从战略角度看，也不能因为现在的一点影响，就放弃整个战略的考虑。
银泰网的顺利开局，最根本的原因就是集团的全力支持和高举高打的格局策略，这一切都需要决心才能成就，若是董事会整天关注ROI等运营细节，而不是放开资源，银泰网的开张不会如此顺利。
不过，良好的开局不代表成功，200万会员的支持，其实抢夺的还是存量市场，对增量市场的占有才是银泰网存在的意义。同时，对银泰网来说，今年才是最终的考验年，能留住老客户，才不枉费了那上亿的投资。
而且，即便有良好的供应链，缺货依然是廖斌最头疼的问题，年后，SKU从4万降到3,6万，看来供应链的整合还有太长的路要走。
《销售与市场》：集团会不会给你们业绩的考核压力?
廖斌：不会，我们的想法就是集团的想法，我们在及时沟通，他们每天都可以看到我们的数据，我们和集团领导没有任何沟通的障碍，半夜我们还在MSN、微博上联系。
《销售与市场》：传统零售做电商的障碍何在?为何那么多失败?
廖斌：很多传统零售的失败，是因为没有想明白，也没有找到明白人给他们做。未来有一天，电商方面的人才不是一个瓶颈的时候，传统零售企业的机会还是很大的。
传统的障碍在于老板层面对电商的认识，缺少一个非常清晰的战略规划。如果你不把电商当战略，就永远也做不好电商。
其实很多传统零售企业被忽悠了，说这个电商做得很好，那个夫妻店做了几亿的生意，拿了多少钱的融资，但是有几个赚钱的?如果你没有看到电商投资数据的话，投了一年，很快就停掉了。你会惊叹，电商怎么会这么亏钱呢?都是因为没有一个清醒的认识。
《销售与市场》：传统零售的商业地产模式不适合做电商，没有买手精神。您如何看待这一点?
廖斌：如果做电商的人，一旦了解他们对于商业零售的理解和对供应商的管理，肯定会吓一跳的，他们有三十多年的经验，我们才有多少?
《销售与市场》：以资本支持为代表的京东和以供应链优势为代表的库巴，两者竞争，你觉得将来谁会胜出?
廖斌：钱要看花在哪里。若是京东融资5亿美金全部用于产品，打价格战，那库巴拿出一两亿美金，就会比京东更具优势。国美的产品优势何止5亿美金?
若是京东将融资用于物流、配送，那库巴必须考虑要么向VC拿钱，要么让国美支持，站在战略的高度整合仓储物流配送资源。
中粮集团旗下的我买网，专注于食品行业，目前已经成为领先的B2C食品购物网站。成立于2008年的也买网(yesmywine)，经过短短两年时间的发展，已经成为国内最大的进口葡萄酒销售平台。
没有任何人规定做电商一定要首先谋求全国市场，先做区域化市场，有何不可?
实际上，传统零售企业本身就是经营区域性商圈的行家里手。为招揽客源，免费购物班车成为综超标配，DM成为促销引客利器，会员卡更是传统零售留住顾客的不二法门。可是，一到传统零售企业触电时，在商圈定位上却乱了阵脚，置既有现实商圈于不顾，非要先争枪异地乃至全国市场。
其实，要通过触电通吃全国市场是不可能完成的任务，而本地社区方才是传统零售企业触电的最佳入口。近年来，全国各地新建小区激增、新城建设如火如茶，但这些新建居民生活区的消费者购物体验却是极为不理想，其周边往往既无综超也无购物班车，这些购买力相当的居民只能去市中心购物。这些地方潜藏着传统零售业触电的绝佳机会。
做区域化平台的原则是，不求做大，但求做精，尽可能将商圈外围暂不具备开店条件却拥有相当消费需求的新建生活区作为开展网购电子商务的优先商圈，组建同城网购平台和社区配送体系，将令传统零售管理者很快尝到触电的甜头，且极大提升商圈外围的消费体验，也为日后线下卖场的伺机进入打下了良好的根基。
虽说纯电商已抢占了大多数市场，但天天上网却从未网购的网民也不在少数。而这些没有网购习惯但又喜欢上网的群体，主要是因为不信任才不敢尝试网购。传统零售企业日积月累在所在地区形成的品牌声誉，正是其拓展同城网购市场的独门暗器。在此基础上，将购物班车增加配送服务功能、将DM变身不懂网购的居民电话下单的过渡战术，让顾客省时省力地在家购物，不正是传统零售企业结合各地实际的本土化触电绝招吗?
不仅如此，像北京华联、家乐福这样的综超，若能依托全国连锁网点在网购市场大胆主打生鲜果蔬配送牌，直击纯电商的弱点，百赁也可推出同城网上特卖会之类的活动，利用全国连锁资源面向全国各地结合具体实情优化复制，那么，一个传统零售业巧手触电的创新模式就此有了纯电商望尘莫及的底牌。
做好社区电商之后，方才是进军实体店商圈周边未进入区域的开始。
有后盾，也要独立
在中国，传统零售做电商，独立不独立，很重要，有可能关乎成败根本。
因为很多中国传统零售的管理层，对电子商务的认识并不是很清晰。很早之前，西单商场、王府井百货，上海百联、物美、苏宁易购、国美商城刚开始做电商时都没有独立，所以到现在也没有成功一个。将线下销售模式搬家到网络上的简单思路，将品类管理、供应链控制、采购、物流、部门设置，照搬传统模式，特别线上线下两个平台，同一套人马操盘，败北是必然的。
而更大的硬伤在于，联营式的商场没有库存，对待来自互联网上的动态订单，很难做到快速响应，无法保证送货，大大影响了购物体验。
所以在中国做电商，必须要独立!
银泰集团对银泰网的定位很清晰，未来银泰集团包含三大业务：百货、Supermall、电子商务，三足鼎立，战略趋势很清晰。百货与电商的运营模式也完全不同，百货是朕营制，收取的是流水倒扣，而电商是采买制，涉及经销权，并要有独立仓储，所以，他们共享的只是供应商的关系，一旦涉及资金流、物流、信息流，则完全独立。
能冲击线下，算你的本事
虽然不打价格战，但是，线上必然会有一些价格优势，因为消费者有预期。线上与线下有70％的产品重合，如果冲击了线下门店怎么办?
廖斌在回答这个问题之前，先解释了银泰为何要做电子商务：
网络改变了我们的生活习惯和生活行为。我们的购物行为都会发生了变化，这是一个不可逆转的消费趋势。所以，从战略角度去看，当消费者的习惯和生活方式发生变化的时候，银泰集团必须要去做这种改变。
价格肯定会不一样，只是，商品在不同的时间、不同的店铺，价格本身就应该不同，同样一件商品，在银泰的30多家店里，在不同的时间、不同的营销环境下，价格也是不同的，所以，银泰的价格从来都没统一，也没有必要统一。
何况，银泰网有自己的运营手段，有自己的目标客户群，有自己的营销规划，所以网上的定价会有区别，很难在不一样的市场把价格拉成一样。
冲突是肯定有的，但我们想得很清晰。银泰集团的董事长沈国军对我们说，能冲击到我的线下店，是你们的本事，尽管冲击吧。
实际上，我们算一下，银泰集团每年150亿的营业额，若是我10％的营业额剥离出来，都没有太大影响，何况，集团每年有百分之二三十的复合增长，更何况，我们是面向全国，银泰只是在浙江、山西、安徽、北京几个省市，这个冲击是很小的，几乎感受不到。
即便影响到了，从战略角度看，也不能因为现在的一点影响，就放弃整个战略的考虑。
银泰网的顺利开局，最根本的原因就是集团的全力支持和高举高打的格局策略，这一切都需要决心才能成就，若是董事会整天关注ROI等运营细节，而不是放开资源，银泰网的开张不会如此顺利。
不过，良好的开局不代表成功，200万会员的支持，其实抢夺的还是存量市场，对增量市场的占有才是银泰网存在的意义。同时，对银泰网来说，今年才是最终的考验年，能留住老客户，才不枉费了那上亿的投资。
而且，即便有良好的供应链，缺货依然是廖斌最头疼的问题，年后，SKU从4万降到3,6万，看来供应链的整合还有太长的路要走。
《销售与市场》：集团会不会给你们业绩的考核压力?
廖斌：不会，我们的想法就是集团的想法，我们在及时沟通，他们每天都可以看到我们的数据，我们和集团领导没有任何沟通的障碍，半夜我们还在MSN、微博上联系。
《销售与市场》：传统零售做电商的障碍何在?为何那么多失败?
廖斌：很多传统零售的失败，是因为没有想明白，也没有找到明白人给他们做。未来有一天，电商方面的人才不是一个瓶颈的时候，传统零售企业的机会还是很大的。
传统的障碍在于老板层面对电商的认识，缺少一个非常清晰的战略规划。如果你不把电商当战略，就永远也做不好电商。
其实很多传统零售企业被忽悠了，说这个电商做得很好，那个夫妻店做了几亿的生意，拿了多少钱的融资，但是有几个赚钱的?如果你没有看到电商投资数据的话，投了一年，很快就停掉了。你会惊叹，电商怎么会这么亏钱呢?都是因为没有一个清醒的认识。
《销售与市场》：传统零售的商业地产模式不适合做电商，没有买手精神。您如何看待这一点?
廖斌：如果做电商的人，一旦了解他们对于商业零售的理解和对供应商的管理，肯定会吓一跳的，他们有三十多年的经验，我们才有多少?
《销售与市场》：以资本支持为代表的京东和以供应链优势为代表的库巴，两者竞争，你觉得将来谁会胜出?
廖斌：钱要看花在哪里。若是京东融资5亿美金全部用于产品，打价格战，那库巴拿出一两亿美金，就会比京东更具优势。国美的产品优势何止5亿美金?
若是京东将融资用于物流、配送，那库巴必须考虑要么向VC拿钱，要么让国美支持，站在战略的高度整合仓储物流配送资源。